Dyrektor ds. Finansowych Miłosz Piontek Szpital Uniwersytecki nr 2 im. dr. J. Biziela w Bydgoszczy Budżetowanie w praktyce – jak włączyć kadrę lekarską w decyzje ekonomiczne Dyrektor ds. Finansowych Miłosz Piontek

AGENDA Informacja ogólna o Szpitalu Trochę statystyki Controlling w Szpitalu Strategia Analizy działalności klinik Analiza bloku operacyjnego Analizy strategiczne klinik Cele operacyjne

Informacja ogólna o Szpitalu

Kilka słów o Szpitalu – stan obecny Jeden z największych szpitali w Województwie Kuj – Pom. 203 miejsc szkoleniowych specjalizacyjnych Wszystkie oddziały mają akredytacje CMKP Baza kliniczna dla Collegium Medicum Uniwersytetu Mikołaja Kopernika zajęcia dydaktyczne dla ok. 4 000 studentów rocznie

Struktura organizacyjna 586 łóżek 18 Klinik, Oddziałów Klinicznych, Oddziałów 55 Poradnie Specjalistyczne 8 Zakładów Zatrudnienie – 1745 etatów ok. 40 000 hospitalizacji/rok ponad 255 000 porad specjalistycznych/rok (w tym: ponad 183 tys. Ambulatoryjna Opieka Specjalistyczna)

Trochę statystyki

Udział w rynku – Województwo Kuj.-Pom. Zakres Leczenie Szpitalne 2015r.* 23,5 % *Źródło: Informator o umowach – NFZ (zakres Leczenie Szpitalne - stan na 25.11.2015r.) (Zaprezentowane nazwy są nazwami skróconymi)

Trochę statystyki

Potencjał ludzki - Konsultanci 15 Konsultantów wojewódzkich – dziedziny lekarskie: 3 Konsultantów wojewódzkich – dziedziny pielęgniarstwa: Pielęgniarstwo ogólne, Pielęgniarstwo ratunkowe, Pielęgniarstwo chirurgiczne i operacyjne. Alergologia Neonatologia, Angiologia, Okulistyka Audiologia i Foniatria, Otorynolaryngologia, Chirurgia Ogólna Patomorfologia, Choroby Wewnętrzne Położnictwo i Ginekologia, Endokrynologia Ginekologiczna i Rozrodczość Radiologia i Diagnostyka Obrazowa Reumatologia Gastroenterologia,, Urologia.

CONTROLLING W SZPITALU

CONTROLLING ≠ KONTROLA Co to jest controlling ?? CONTROLLING ≠ KONTROLA *Źródło: http://www.co-slychac.pl/archiwum-tresc.php?id=1062

Co to jest controlling ?? Controlling oznacza myślenie z perspektywy celu i ukierunkowywanie wszystkich podejmowanych decyzji na jego osiągnięcie. Centralne znaczenie mają tutaj działania związane z planowaniem i kalkulacją („calculative practices”) oraz kontrolą i zarządzaniem. Dotyczy to zarówno każdej, pojedynczej decyzji kierowniczej, jak i kierowania przedsiębiorstwem jako całością (corporate management). *Źródło: „Fundamenty controllingu” - Stanowisko ICV (Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerow) i IGC (International Group of Controlling)

10 zasad Controllingu ICV Zapewnienie długotrwałego wzrostu przedsiębiorstwa Patrzenie ponad koszty Nie poprzestawanie na symptomach Stosowanie innowacji i budowanie przewagi konkurencyjnej Działanie przede wszystkim Przejmowanie odpowiedzialności Bycie Business Partnerem – a nie… liczykrupą Widzenie ludzi ponad liczbami Reprezentowanie wartości przedsiębiorstwa Szukanie wciąż lepszych rozwiązań

Dlaczego warto wdrażać controlling ??

Controlling w Szpitalu Budżetowanie Budżetowanie oddolne Cykl planowania – roczny Regularna analiza odchyleń od planu Analiza wykonania kontraktu Szczególny nacisk na ograniczanie nadwykonań w zakresach limitowanych Analiza rentowności wykonywanych procedur medycznych Koszty leków, sprzętu, procedur przypisywane bezpośrednio do każdego pacjenta Analiza działalności medycznej klinik i oddziałów Ocena realizacji wykonywanych świadczeń medycznych Analiza przyjęć do oddziałów Działalność bloku operacyjnego

Strategia

PUNKT WYJŚCIA „Jeśli nie wiesz dokąd chcesz płynąć, nie możesz się dziwić, jeśli dopłyniesz gdzieś indziej!” Mark Twain

Strategia „Mamy różne poglądy, odmienną pracę Strategia „Mamy różne poglądy, odmienną pracę. Lecz kiedy się nad tym zastanowić, jest jedna rzecz wspólna dla całej organizacji – człowiek.” /Thomas Watson/ Rada Społeczna Szpitala Uniwersyteckiego Nr 2 im. dr. J. Biziela w Bydgoszczy przyjęła w dniu 13.01.2012 r. Wewnętrzny Plan Strategiczny Rozwoju Szpitala na lata 2012 -2016. Celem strategii jest stała adaptacja Szpitala do zmieniających się warunków otoczenia, przepisów prawa, potrzeb i wymagań pacjentów, zmieniającego się rynku pracy, cen.

Strategia „Mamy różne poglądy, odmienną pracę Strategia „Mamy różne poglądy, odmienną pracę. Lecz kiedy się nad tym zastanowić, jest jedna rzecz wspólna dla całej organizacji – człowiek.” /Thomas Watson/ Spójna strategia rozwoju szpitala przygotowana przez pracowników szpitala punktem wyjścia rozwój działalności medycznej, w szczególności dziedzin wysokospecjalistycznych i unikatowych – jedna z nielicznych strategii w Polsce opracowana dzięki zaangażowaniu ordynatorów; rozwój szpitala w oparciu o 4 główne piony medyczne – szczególny nacisk na interdyscyplinarność i współpracę; cykl obsługi pacjenta – ścisłe powiązanie pomiędzy leczeniem ambulatoryjnym a kliniką (ciągłość i kompleksowość leczenia);

Strategia „Mamy różne poglądy, odmienną pracę Strategia „Mamy różne poglądy, odmienną pracę. Lecz kiedy się nad tym zastanowić, jest jedna rzecz wspólna dla całej organizacji – człowiek.” /Thomas Watson/ Dostosowanie do ograniczonych możliwości finansowych głównego płatnika - NFZ Dostosowanie bazy łóżkowej zmniejszenie liczby łóżek o 15% Optymalizacja zatrudnienia zmniejszenie zatrudnienia o 71 etatów Wdrażanie nowych procedur medycznych nowe zakresy - immunologia kliniczna, ginekologia onkologiczna, medycyna pracy

Strategia „Mamy różne poglądy, odmienną pracę Strategia „Mamy różne poglądy, odmienną pracę. Lecz kiedy się nad tym zastanowić, jest jedna rzecz wspólna dla całej organizacji – człowiek.” /Thomas Watson/ Rozwój jakości Stałe podnoszenie jakości świadczonych usług medycznych, poprzez rozpoznanie potencjalnych, zapobieganie wystąpieniu zdarzeń niepożądanych i analizowanie zdarzeń które miały miejsce w szpitalu Podnoszenie bezpieczeństwa i komfortu pobytu pacjenta w szpitalu (remonty, modernizacje, zakup nowego sprzętu, aparatury, wdrożenie norm z rodziny ISO) Podnoszenie kompetencji zespołu – szkolenia wewnętrzne, zewnętrzne Wdrożenie standardów akredytacyjnych – uzyskanie certyfikatu MZ i CMJ

Strategia „W biznesie nie dostajesz tego, na co zasługujesz Strategia „W biznesie nie dostajesz tego, na co zasługujesz. Dostajesz to, co wynegocjujesz.” Cehster Karass Funkcja Menadżera Kliniki/Oddziału osoby wyłącznie zatrudnione w klinice/oddziale każda klinika/oddział ma swojego Menadżera główne zadania: ścisła kontrola wykonania kontraktu z NFZ stałe analizy kosztów wykonywanych procedur medycznych inicjowanie działań optymalizujących cykl obsługi pacjenta, zapewniając jednocześnie bezpieczeństwo pacjenta i wysoką jakość udzielanych świadczeń

Specjalizacja i interdyscyplinarność Piony medyczne Lokowanie środków finansowych w organizację dobrze wyposażonych pracowni diagnostycznych służących całemu pionowi, Szpitalowi a także sprawniejszą i mniej kosztochłonną organizację procesu leczniczego opartego na podobieństwie wymagań. Konsultacje wewnętrzne: pilne – do 1h, pozostałe w ciągu dnia. Zatrzymanie pacjenta w systemie przez wiele lat pozwala na zachowanie ciągłości leczenia i kompleksowego podejścia do pacjenta od początkowej diagnozy do leczenia potencjalnych powikłań (baza zgromadzonych danych o pacjencie, pozwala na zmniejszenie kosztów badań diagnostycznych).

Pion Chirurgii Głowy Pion Immunologiczny Kardiologia Angiologia Okulistyka Otolaryngologia z Chirurgią Szczękową Neurochirurgia Część Zachowawcza Alergologia Reumatologia Hematologia Część Zabiegowa Gastroenterologia Chirurgia Ogólna Ortopedia Centrum Endoskopii Zabiegowej Ginekologia i Położnictwo Noworodki Urologia Kardiologia Angiologia Neurologia Pion Naczyniowo - Sercowy Pion Położniczy i Ginekologiczno - Urologiczny Pion Chirurgii Głowy Pion Immunologiczny

Cykl obsługi pacjenta Cykl obsługi pacjenta od diagnostyki przedszpitalnej poprzez hospitalizację i opiekę poszpitalną do wyleczenia Jednostki szpitalne z własnym zapleczem ambulatoryjnym to właściwa kwalifikacja do zabiegów i opieka pooperacyjna Właściwe szkolenie podyplomowe Lekarz POZ Profilaktyka Poradnia specjalistyczne SU2 Diagnostyka Klinika/Oddział Poradnie specjalistyczne SU2 samodoskonaląca się organizacja poprzez weryfikacje „momentów prawdy”

Optymalizacja procesu leczenia Skracanie czasu pobytu Własne zaplecze ambulatoryjno – diagnostyczne i adekwatny cykl obsługi pacjenta dla konkretnych problemów terapeutycznych. Specjalizacja Ukierunkowanie na leczenie wybranych schorzeń umożliwia weryfikację postępowania terapeutycznego w fazie przedszpitalnej, szpitalnej i poszpitalnej. Rozproszenie organizacyjne na wielu problemach terapeutycznych nie pozwala na wypracowanie skutecznych rozwiązań. Ograniczanie powikłań leczenia Należy nastawić się na specjalizację i stałe podnoszenie kwalifikacji. Ograniczenie ryzyka związanego z potencjalnymi odszkodowaniami

Analizy działalności klinik

Analiza ogólna - przykładowa klinika

Analiza kolejki - przykładowa klinika

Analiza wykonania kontraktu z NFZ

Analiza rentowności procedur medycznych Pomaga w budowaniu świadomości kosztowej w szpitalu poprzez jednoznaczne pokazanie wpływu decyzji poszczególnych lekarzy na koszty leczenia Zgodnie z Ustawą o ochronie danych osobowych dane pacjenta są anonimowe Analiza rentowności jest ukierunkowana na optymalizację procesu terapeutycznego a nie na wykluczanie wykonywania nierentownych procedur !! Dobro pacjenta jest najważniejsze!

Analiza rentowności

Analiza rentowności - przykład

Analiza rentowności - przykład

Analiza bloku operacyjnego

Analiza działalności medycznej klinik i oddziałów – Metryki klinik

Blok operacyjny - % wykorzystania

Blok operacyjny – Obłożenie sali o profilu ortopedycznym dni robocze 7-15 Słownik -% obłożenia - % czasu wynajęcia sali na zabieg wraz z przygotowaniem jej przed zabiegiem i sprzątaniem po zabiegu -niewykorzystane zasoby - czas dostępności bloku operacyjnego, niewykorzystany, bez zabiegów

Analizy strategiczne klinik

Cele operacyjne

Budżetowanie proces przekładania strategii na działania STRATEGIA Cele i Plany Działania

Jak planować? CEL: Specific – jasno określony, najlepiej jednym zdaniem, Measurable – mierzalny (po to, by stwierdzić, w jakim stopniu go osiągnęliśmy), Achievable – osiągalny, ponieważ inaczej plan okaże się nierealny, Related – powiązany z naszą misją życiową lub z misją organizacji, Timed – określony w czasie

Karta celów - przykład Cele operacyjne na 2012r. Klinika/ Oddział Klinika przykładowa Kierownik / Menadżer Jan Kowalski Lp. Główne zadania Miernik Cel Waga Komentarz 1 Wykonanie kontraktu z NFZ, w tym   30% 1.1 Leczenie Szpitalne (SZP) % wykonania 100% 60% 1.2 Leczenie Szpitalne – Programy Lekowe (SZPL) 1.3 Ambulatoryjne Świadczenia Specjalistyczne (AOS) 10% 2 Kontrola zużycia leków w programach lekowych stosunek > zużytych substancji czynnych / rozliczonych substancji z NFZ 3 Realizacja planu finansowego kliniki odchylenia od planu fin. zgodnie z kartą budżetową 40% ………………………………………. ………………………. Podpis osoby realizującej cele Podpis Dyrektora

Stopnie realizacji celu Karta celów - przykład Stopnie realizacji celu Lp. Główne zadania Waga Miara Cel wykonany częściowo (50%) Cel osiągnięty blisko oczekiwań (80%) Cel został osiągnięty (100%) Cel został osiągnięty powyżej oczekiwań (120%) 1 Wykonanie kontraktu z NFZ, w tym 30%   1.1 Leczenie Szpitalne (SZP) 60% % wykonania 100% (+/- 3,5%) 100% (+/- 2,0%) 100% (+/- 0,5%) 100% (+/- 0,5%) - w przypadku zwiększenia w ciągu roku kontraktu (brak niezapłaconych nadwykonań) 1.2 Leczenie Szpitalne – Programy Lekowe (SZPL) 1.3 Ambulatoryjne Świadczenia Specjalistyczne (AOS) 10% 2 Kontrola zużycia leków w programach lekowych stosunek > zużytych substancji czynnych / rozliczonych substancji z NFZ 106% (+/- 2,0%) lub 94% (+/- 2,0%) 104% (+/- 2,0%) lub 96% (+/- 2,0%) 100% (+/- 1,0%) - dodatkowo uzyskano rabat za leki w p.l. w stosunku do wyceny z nfz 3 Realizacja planu finansowego kliniki 40% odchylenia od planu fin. zgodnie z kartą budżetową Wynik finansowy zgodny z planem +/- 50.000zł Wynik finansowy poprawiony w stosunku do planu o 250.000zł Wynik finansowy poprawiony w stosunku do planu o 500.000zł Wynik finansowy poprawiony w stosunku do planu o 750.000zł ………………………………………. ………………………. Podpis osoby realizującej cele Podpis Dyrektora

Karta celów - przykład Wykonanie celów operacyjnych Klinika/ Oddział Klinika przykładowa Menadżer Jan Kowalski Lp. Główne zadania Waga Cel Wykonanie I-VIII Różnica (Cel - Wyk.) Stopień realizacji Współczynnik realizacji celu 1 Wykonanie kontraktu z NFZ, w tym 30% 100%   56% 16,80% 1.1 Leczenie Szpitalne (SZP) 60% 102,0% -2,0% 80% 48,00% 1.2 Leczenie Szpitalne – Programy Lekowe (SZPL) 116,1% -16,1% 0% 0,00% 1.3 Ambulatoryjne Świadczenia Specjalistyczne (AOS) 10% 100,7% -0,7% 8,00% 2 Kontrola zużycia leków w programach lekowych 131,5% -31,5% 3 Realizacja planu finansowego kliniki 40% 1 243 672 1 275 000 -31 328 50% 20,00% SUMA 36,80% Podstawa do wyliczenia 1 000,00 zł Współczynnik realizacji celów Nagroda brutto 368,00 zł ………………………………………. …………………………… Podpis osoby realizującej cele Podpis Dyrektora

EFEKTY

Nagrody..

Nagrody..

Ranking Finansowy Szpitali Nr 1 w Polsce

.... teraz myślimy o kolejnych wyzwaniach i co dalej? .... teraz myślimy o kolejnych wyzwaniach

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ