Błędy których należy unikać przy innowacyjnych zamówieniach – doświadczenia audytora Aleksandra Kaczor.

Slides:



Advertisements
Podobne prezentacje
Temat 2: Podstawy programowania Algorytmy – 1 z 2 _________________________________________________________________________________________________________________.
Advertisements

Proces doboru próby. Badana populacja – (zbiorowość generalna, populacja generalna) ogół rzeczywistych jednostek, o których chcemy uzyskać informacje.
Zasady współpracy w projektach dofinansowanych w ramach RPO WP (partnerstwo) Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego na lata
Obowiązki pracodawcy dotyczące zapewnienia pracownikom profilaktycznej ochrony zdrowia, właściwego postępowania w sprawach wypadków przy pracy oraz chorób.
Informacja na temat stanu prac nad przygotowaniem samorządu województwa do przyszłej perspektywy finansowej UE Toruń, maj 2012 r. Departament.
Zasady udzielania zamówień Wydział Kontroli Projektów.
Jak złożyć wniosek ? (GWA) Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego na lata
Zarządzanie Zmianą Sesja 3 Radzenie sobie z ludzkimi aspektami zmiany: opór.
Podstawy Przedsiębiorczości Wykład 4h + Ćwiczenia 4h Rafał Paśko PWSW Przemyśl.
GRUPY I ZESPOŁY © dr E.Kuczmera-Ludwiczyńska, mgr D.Ludwiczyński.
Stężenia Określają wzajemne ilości substancji wymieszanych ze sobą. Gdy substancje tworzą jednolite fazy to nazywa się je roztworami (np. roztwór cukru.
Teoria gry organizacyjnej Każdy człowiek wciąż jest uczestnikiem wielu różnych gier. Teoria gier zajmuje się wyborami podejmowanymi przez ludzi w warunkach.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Benchmarking – narzędzie efektywnej kontroli zarządczej.
Ekonomika i projektowanie przedsięwzięć przedsiębiorstw – plan marketingowy oraz plan zarządzania Michał Suchanek Katedra Ekonomiki i Funkcjonowania Przedsiębiorstw.
Sprawozdawczość. Podstawowe terminy Okres sprawozdawczy  3 kolejne miesiące, licząc od daty zawarcia umowy o dofinansowanie projektu Rodzaje raportów.
„Program dofinansowania zakupu i montażu odnawialnych źródeł energii ze środków Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Opolu”
Model współpracy NGO – Miasto Łódź Prezentacja projektu partnerskiego Centrum OPUS i Urzędu Miasta Łodzi Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej.
Rozliczanie kosztów działalności pomocniczej
Przygotowanie projektu w ramach Programu Interreg V-A Polska-Słowacja Wspólny Sekretariat Techniczny Programu Interreg V-A Polska-Słowacja
Olsztyn, 27 czerwca 2012 Propozycja zmian kryteriów merytorycznych dla Osi I Przedsiębiorczość RPO WiM w ramach Poddziałania
Poznań, dnia 17 maja 2007r. KOORDYNACJA AUDYTÓW ZEWNĘTRZNYCH i MONITOROWANIE PROJEKTÓW UNIJNYCH Agnieszka Purgat Daniel Majewski Dominika Piechocka Biuro.
I.Efekty II.Procesy III.Funkcjonowanie szkoły IV.Zarządzanie szkołą.
Metodologia tworzenia strategii wg Mirosława Gębskiego Euroinvestment.
Departament Zarządzania Programami Rozwoju Regionalnego Ul. Kościuszki 83, Olsztyn Tel. (0-89) , Fax (0-89) Urząd Marszałkowski.
Finansowanie wybranych działań w parkach narodowych przy udziale środków funduszu leśnego - zakres finansowy Warszawa, 06 kwietnia 2016r.
Cel analizy statystycznej. „Człowiek –najlepsza inwestycja”
DANUTA SZCZEPANIK Sekretarz Miasta Legionowo EWA MILNER-KOCHAŃSKA Pełnomocnik ds. Systemu Przeciwdziałania Zagrożeniom Korupcyjnym Przeciwdziałanie korupcji.
Wniosek o dofinansowanie projektu w ramach RPO WP na lata wraz z załącznikami Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego na lata
Mikroekonomia dr hab. Maciej Jasiński, prof. WSB Wicekanclerz, pokój 134A Semestr zimowy: 15 godzin wykładu Semestr letni: 15.
AS-QUAL Szkolenia Doradztwo Audity Usprawnienia zarządzania organizacjami (normy zarzadzania) Grażyna.
Projekt Regulaminu Działania Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego na lata
EWALUACJA PROJEKTU WSPÓŁFINANSOWANEGO ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIE J „Wyrównywanie dysproporcji w dostępie do przedszkoli dzieci z terenów wiejskich, w.
KOMUNIKOWANIE W PROCESIE WSPIERANIA ROZWOJU SZKOŁY Jarosław Kordziński NA.
EWALUACJA JAKO ISTOTNY ELEMENT PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH Sonia Rzeczkowska.
Audyt rachunkowości w jsfp (podsumowanie) oraz audyt projektów UE Ministerstwo Finansów 25 czerwca 2015 r. 1.
Coaching w poradnictwie zawodowym i edukacji. PLAN Definicja, proces - zmiana Możliwość wykorzystania coachingu w poradnictwie zawodowym i edukacji Model.
Wiem czego chcę!!!.  Każdy z Nas staje przed różnymi wyborami. Jednym z najważniejszych jest wybór ścieżki kształcenia.  Twoja Kariera jest w twoich.
OPTYMALNY CEL I PODSTAWY ROZWOJU SZKOŁY. PRZEDE WSZYSTKIM DZISIEJSZA SZKOŁA POWINNA PRZYGOTOWYWAĆ DO ŻYCIA W DRUGIEJ POŁOWIE XXI WIEKU.
Kryzys w przedsiębiorstwie „Najtrudniej zmienić się wtedy, kiedy nie wydaje się to jeszcze konieczne……” Jack Welch.
Zarządzanie zmianą Sesja 4 Skuteczne współdziałanie w ramach organizacji.
KOSZTY W UJĘCIU ZARZĄDCZYM. POJĘCIE KOSZTU Koszt stanowi wyrażone w pieniądzu celowe zużycie majątku trwałego i obrotowego, usług obcych, nakładów pracy.
Po pierwsze: Bądź odważny! Weź los w swoje ręce, w końcu do odważnych świat należy. Niech Twoja odwaga nie oznacza jednak podejmowania ryzyka bez analizy.
Model Przejść Międzyoperatorskich (na podstawie uwag i rekomendacji izb oraz operatorów) Warszawa, 16 czerwca 2008 r.
Ocena poziomu kompetencji i umiejętności administracji publicznej w zakresie zarządzania rozwojem i kreowania innowacji Urząd Marszałkowski Województwa.
LIDER PROJEKTUPARTNERZY PROJEKTU Towarzystwo Wiedzy Powszechnej Oddział Regionalny w Płocku Stowarzyszenie Academia Economica Projekt współfinansowany.
Białystok, 10 sierpnia 2010 r. Wdrażanie elektronicznych usług dla ludności województwa podlaskiego – część II, administracja samorządowa 1.
Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa 1 Stan prac dot. dokumentów proceduralnych oraz podsumowanie spotkania konsultacyjno-szkoleniowego w.
Kryteria formalne specyficzne i kryteria premiujące w ramach konkursu nr RPLU IZ /16 Ewa Pachowska – Kurzepa Departament Wdrażania EFS.
Finansowanie wybranych działań w parkach narodowych przy udziale środków funduszu leśnego - zakres merytoryczny Warszawa, 06 kwietnia 2016 r.
Dokumenty potrzebne do złożenia wniosku o dofinansowanie projektu w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego na lata
BADANIA STATYSTYCZNE. WARUNKI BADANIA STATYSTYCZNEGO musi dotyczyć zbiorowościstatystycznej musi określać prawidłowościcharakteryzujące całą zbiorowość.
FUNDUSZ AZYLU, MIGRACJI I INTEGRACJI B ŁĘDY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE WE WNIOSKACH Centrum Obsługi Projektów Europejskich MSW ul. Rakowiecka 2a, Warszawa.
Działanie 321 „Podstawowe usługi dla gospodarki i ludności wiejskiej” TARGOWISKA STAŁE Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich Europejski.
Budżet rodzinny Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
CAPS LOCK - CERTYFIKOWANE SZKOLENIA JĘZYKOWE I KOMPUTEROWE
Wieloaspektowa analiza czasowo- kosztowa projektów ze szczególnym uwzględnieniem kryterium jakości rozwiązań projektowych AUTOR: ANNA MARCINKOWSKA PROMOTOR:
Dobre praktyki oraz najczęstsze błędy popełniane przez przedsiębiorców r. Piotr Nędzewicz.
Strategia Rozwoju Powiatu Kluczborskiego planowanie strategiczne w JST Małgorzata Ziółkowska tel kom
Optymalna wielkość produkcji przedsiębiorstwa działającego w doskonałej konkurencji (analiza krótkookresowa) Przypomnijmy założenia modelu doskonałej.
Podsumowanie wdrażania części Osi „Przedsiębiorczość” RPO Warmia i Mazury 2007–2013 w 2008 roku.
Definiowanie i planowanie zadań typu P 1.  Planowanie zadań typu P  Zadania typu P to zadania unikalne służące zwykle dokonaniu jednorazowej, konkretnej.
Departament Rozwoju Regionalnego, Wydział Zarządzania RPO Informacja sprawozdawcza w zakresie ewaluacji RPO WK-P na lata Jolanta Rudnicka Biuro.
Zespół trenerów FAOW – Janina Jaszczur, Inga Kawałek, Ryszard Kamiński, Ryszard Zarudzki Zasady kontroli Wnioskodawców w PPLeader+
Wykonał: Mgr Inż. Krzysztof Harwacki. Value Mapping for Lean management Sytuacja stanowi mały, prosty przykład zastosowania mapowania strumienia wartości.
Ustalenia z misji audytowych przeprowadzonych przez Europejski Trybunał Obrachunkowy w ramach PROW w obszarze zamówień publicznych.
1 Definiowanie i planowanie zadań budżetowych typu B.
VIII Liceum Ogólnokształcące im. Komisji Edukacji Narodowej w Gdańsku.
KONTROLA I AUDYT WEWNĘTRZNY
Zgłoszenie do konkursu
Forum Komisji Dialogu Społecznego
Zapis prezentacji:

Błędy których należy unikać przy innowacyjnych zamówieniach – doświadczenia audytora Aleksandra Kaczor

2 Audytor wewnętrzny daje zapewnienie kierownikowi jednostki o tym, że  działania w jego jednostce, która kieruje są skuteczne  organizacja, którą kieruje osiągnie cele. audyt wewnętrzny  nie tylko zgodność z prawem (audyt patrzący wstecz)  ale głównie audyt efektywnościowy, przysparzający wartość dla organizacji (audyt patrzący w przyszłość).

3 Audyt wewnętrzny Zgodnie z definicją audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na systematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów: zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego, i przyczynia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele dostarczając zapewnienia o skuteczności tych procesów, jak również poprzez doradztwo.

4 Cechy innowacji:  nowość  dynamika  niepewność efektu

5 Problemy które wynikają dla organizacji z cech innowacji: brak dokładnych danych w organizacji odnośnie tego co chce nabyć  organizacja tak na prawdę nie wie co chce zamówić (kupić)  brak dostawcy, który posiada zamawiany produkt, nie jest to produkt typowy „z półki” szybko trzeba podejmować (trudne) decyzje wynik działań jest obarczony większą niewiadomą niż wynik działań typowych

6 Brak wizji końcowej - co tak naprawdę naszym działaniem chcemy osiągnąć Przykład zakup zintegrowanego oprogramowania cel : „posiadanie danych w formie elektronicznej” Brak przemyślenia tematu powoduje, że z danych w zgromadzonych w systemie informatycznym nikt nie będzie mógł tak na prawdę skorzystać, a wprowadzenie innowacyjnego oprogramowania tylko przysporzy pracy, bo stary sposób gromadzenia dokumentów pozostanie, a na niego nałożony zostanie nowy sposób: „w komputerze”.

7 Brak wizji końcowej W przypadku braku wizji, czemu tak naprawdę ma służyć innowacja, kupimy to co będzie nam chciał sprzedać sprzedawca, a nie to co jest nam potrzebne.

8 Skąd opór przed jasnym formułowaniem celu zakupu – czyli jasnym sformułowaniem po co chcemy dokonać zakupu? „Bo z tego będziemy rozliczeni” a jeśli nie ma jasno określonego celu (mierzalnie) nie jest możliwe rozliczenie celowości innowacyjnego zakupu: czy wprowadzenie innowacji dało oczekiwany efekt.

9 Brak mierników i wskaźników realizacji celów W dalszym ciągu bardziej (chętniej) koncentrujemy się na materialnych produktach np. zakup sprzętu, a nie na rezultatach projektu – np. zmniejszenie liczby powikłań w danym zabiegu,  jeśli już cos stosujemy – to raczej mierniki i wskaźniki produktu – czyli „co kupimy”  niechętnie stosowane są mierniki i wskaźniki realizacji celów – czyli „po co dokonaliśmy zakupu”

10 Brak mierników i wskaźników realizacji celów Może doprowadzić do; nieefektywnego wydatkowania pieniędzy, nie można rozliczyć takiego zakupu nie wiadomo na ile taki zakup był potrzebny Nie wiadomo czy pomógł organizacji w realizacji jej procesów.

11 Brak mierników i wskaźników realizacji celów W przypadku projektów UE konieczne jest „owskaźnikowanie” rezultatów – i jest to wykonywane (niejednokrotnie bardzo ogólnie) W innych innowacjach/wdrożeniach (z własnych środków) nie określa się mierników i wskaźników rezultatu

12 Nie określone produkty Brak jasnego sformułowania co w ramach danej innowacji ma powstać Zakres (produkty) nie są sformułowane w jednym dokumencie, dokument nie ma podpisów osób upoważnionych Już na wstępnym etapie wdrażania innowacji należy ustalić kolejność, w jakiej produkty powinny być wytworzone lub nabyte (np. ekspertyzy)

13 Nie określony główny użytkownik brak skonkretyzowanego zapotrzebowania w jednostce na innowację, Wprowadzana innowacja musi w organizacji, z czegoś wynikać – musi być jakaś potrzeba, konieczność tej innowacji Nie może być umiejscowiona w próżni – musi wynikać ze strategii, programu rozwoju, założeń/planu pracy, Musi odpowiadać na konkretne zapotrzebowanie – nie można robić zakupu bez beneficjenta czy jednostki, której ta innowacja ma służyć.

14 Nie określony główny użytkownik Główny użytkownik musi być wskazany – konkretna komórka organizacyjna, stanowisko. Główny użytkownik musi brać udział w procesie zakupu.

15 Brak planu jakości Celem sporządzenia planu jakości przy innowacyjnym zakupie jest zagwarantowanie, że kryteria jakościowe oczekiwane i sformułowane przez głównego użytkownika zostaną spełnione w trakcie realizacji projektu, Plan jakości jest oparty na produktach, co oznacza, że kryteria jakości muszą być określone w opisie produktów dla wszystkich głównych produktów innowacji.

16 Brak harmonogramu Brak pełnego harmonogramu w formie zatwierdzonego dokumentu Harmonogram musi zawierać konkretną datę zakończenia wdrożenia innowacji. Zawiera daty osiągnięcia kolejnych „kamieni milowych”

17 Brak określonych kosztów Brak pełnego kosztorysu w formie zatwierdzonego dokumentu (są jedynie fragmenty w dokumentach, brak podpisów, brak stwierdzenia, że kosztorys jest kompletny) Kosztorys nie zawiera wszystkich etapów wdrożenia innowacji Budżet ustalany na podstawie posiadanych środków a nie na podstawie zaplanowanych produktów i działań

18 Mało elastyczna struktura organizacyjna Struktura funkcjonalna Struktura macierzowa  słaba – kierownik projektu koordynatorem bez uprawnień decyzyjnych  silna – duże uprawnienia kierownika projektu, często dział kierowników projektów  zrównoważona

19 Brak w organizacji odpowiedniej kadry Zatrudnianie ekspertów z poza organizacji bez wyznaczenia zakresu prac Brak w organizacji osób odpowiedzialnych za nadzór nad ekspertami,

20 Nie wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wdrożenie Brak określonej w organizacji odpowiedzialności – kto odpowiada za to wdrożenie Określenie odpowiedzialności na osobie która nie jest decyzyjna (odpowiada jedna osoba a decyduje inna). Brak rozpisanych odpowiedzialności kto za co odpowiada

21 Brak służb nadzoru w procesie zakupu brak audytora, brak risk menagera (w naszych organizacjach publicznych w ogóle brak takiej osoby), nawet jeśli w organizacji jest świadomość, że te osoby powinny brać udział w zakupach innowacyjnych to rezygnuje się z nich bo: - wydłużają proces zakupu - „mnożą problemy” – czyli dokonują analizy ryzyka

22 Nie właściwe przygotowanie organizacji na innowację dokonywanie zakupu wtedy, kiedy organizacja nie jest w stanie zaimplementować produktów wdrożenia. W organizacji nie przygotowano pola a już dokonuje się zamówienia.

23 Brak zarządzania ryzykiem Nie ma określenia ryzyka na każdym z etapów wdrożenia innowacji, brak przewidywania, co w naszym przedsięwzięciu może pójść nie tak.

24 Brak wstępnego etapu „Teren nie jest dobrze rozeznany” niewłaściwe rozeznanie w organizacji – dopiero po wstępnej diagnozie organizacji można decydować się czy / kiedy /i jak wprowadzać daną innowację.

25 Cykl życia projektu(/innowacji/): Źródło: Prince 2

26 W jednostkach sektora finansów publicznych brak myślenia projektowego, brak wiedzy o zarządzaniu projektami Projekt ma: określony czas trwania, posiada datę zakończenia, zdefiniowane i mierzalne produkty związane z tym działania i zasoby strukturę organizacyjną wraz z rolami i przypisanymi im zakresami obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień

27 Procesy a projekty W jednostkach funkcjonuje (jest rozpowszechnione) podejście procesowe, ale brak podejścia projektowego.

28 Procesy a projekty PROCESYPROJEKTY StabilnośćUkierunkowane na zmiany RutynowośćZawierają elementy nowości i ryzyka Niewielki poziom ryzyka (niepewności)Wywołują konflikty Zmiany ewolucyjneInnowacyjność firmy Kultura i tradycja firmyUkierunkowane na zmiany Kierownictwo sporadycznie kieruje procesem Kierownictwo aktywnie ukierunkowane na organizację Wykonywane przez ludzi, determinowane przez ograniczone zasoby, planowane i kontrolowane

29 Przykład: powołanie zespołów zadaniowych Zespół do spraw analiz ekonomicznych Zespół do projektów UE organizacja nie przygotowana do tego aby stosować strukturę organizacyjną macierzową, brak wpływu kierowników zespołów na decyzje kierownictwa nie skalkulowano czasu pracy dla zespołów, zakres obowiązków przekraczał możliwości

30 Przykład: Wdrożenie zintegrowanego oprogramowania postawiono ogólnie problem zapytano firmę dostarczającą oprogramowanie czy posiada takie oprogramowanie firma w porozumieniu z inną firmą jako konsorcjum dostarczyły oprogramowanie – które ogólnie spełniało ogólne założenia projekt teoretycznie zakończono praktycznie oprogramowanie było tak różne od wyobrażeń – i w żaden sposób nie było w stanie spełnić swojej funkcji w efekcie wdrożenie przedłużyło się o kilka lat – pociągnęło za sobą koszty

31 Przykład: Zarządzanie projektami - Urząd Marszałkowski ma projekty/wdrożenia finansowane ze środków UE, które mają wszystkie elementy dobrego zarządzania (analiza ryzyka, określone cele mierniki, wskaźniki) w pozostałych komórkach też są wdrożenia np. innowacyjnego oprogramowania – ale za własne środki - i brak jest „oprzyrządowania” tj. analizy ryzyka, nie określono celów wdrożenia, itd. Widać wyraźny podział w jednostkach na dwie strefy: dobrze zarządzaną i słabo zarządzaną

32 Rola audytu Kluczową rolą audytora, jest dopilnowanie aby wdrożenie zostało wyposażone w niezbędne elementy kontrolne – w tym także analizę ryzyka. Powyższa funkcja audytora – członka zespołu jest źródłem znacząco większej wartości dodanej dla organizacji (w stosunku do audytu projektów w trybie „post factum”).

33 Mierniki sukcesu przy wdrożeniu innowacji Zakres (produkty, wynik) Termin (na kiedy) Koszt (za ile) Jakość (jakie kryteria muszą spełnić produkty)

34 Dziękuję za uwagę Aleksandra Kaczor