11. Bezpośrednia obecność na zagranicznych rynkach Część II Dr hab. Jerzy Cieślik

2 Jak się za to zabrać?  Podjąć wstępną decyzję  Stworzyć zespół z uprawnieniami decyzyjnymi  Potraktować zadanie jako nowy biznes z odrębnym biznesplanem  Przeprowadzić niezbędne analizy (rynku, warunków techniczno- organizacyjnych, rentowności przedsięwzięcia)  Opracować harmonogram realizacyjny  Przystąpić do działania!

3 Lumena-Ukraina Jak to zrobiliśmy  Zarząd Lumeny S.A. podjął decyzję uruchamiająca przygotowania do wyjścia na rynek ukraiński  Decyzja ta zaowocowała utworzeniem zespołu, który był w stanie doprowadzić do rozpoczęcia tych działań a którego zadaniem było:

4 Lumena-Ukraina Jak to zrobiliśmy Analiza rynku usług informatycznych w Ukrainie:  Analiza konkurencji:  Istnienie oficjalnych partnerów SAP  Istniejące wdrożenia SAP: –Udane w przypadku „roll out” –Nieudane w przypadku autonomicznych wdrożeń w firmach ukraińskich  Niewielka obecność innych produktów wspomagających zarządzanie niż systemy ERP. –Np. BPM, LES, MES itp.

5 Lumena-Ukraina Jak to zrobiliśmy Analiza rynku usług informatycznych w Ukrainie:  Analiza popytu  W 2003 roku wzrost produkcji przemysłowej wyniósł 14,8%, w 2004 – 12,5%, prognozy na lata – pomiędzy 10 a 14% p.a.  Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych.  Wzrost bezpośrednich inwestycji zagranicznych.  Zainstalowanie na rynku przedstawicielstw czołowych producentów oprogramowania (np. SAP, Micrsoft, BAAN, itp.)

6 Lumena-Ukraina Jak to zrobiliśmy Analiza otoczenia biznesowego.  Niechęć firm ukraińskich do bezpośredniej współpracy w zakresie usług z dostawcami zagranicznymi.  Bezpieczeństwo obrotu gospodarczego.  Gwarancja i podtrzymanie systemów.  Trudności w rozliczeniach z zagranicą.  Bariera językowa.

7 Lumena-Ukraina Jak to zrobiliśmy  Podjęcie strategicznej decyzji o utworzeniu zależnego podmiotu prawa ukraińskiego  Wyboru zaufanego doradcy prawnego w Ukrainie.  Przygotowanie biznes planu dla nowego podmiotu.  Wytypowanie potencjalnych klientów.  Przeprowadzenie wstępnych rozmów z Vendorami.  Określenie „polityki produktu”.  Wybór ludzi, którzy poprowadzą ten podmiot.

8 Lumena-Ukraina Jak to zrobiliśmy  Ze względu na minimalizację ryzyka inwestycyjnego, Spółka została zarejestrowana po doprowadzeniu rozmów z pierwszym klientem do etapu „listu intencyjnego” o zakupie systemu informatycznego i jego wdrożeniu.  Podpisano umowę z pierwszym Vendorem, o przeniesieniu praw dystrybucyjnych z Polski na rynek ukraiński.

9 Pojawiają się jakościowo nowe problemy do rozwiązania  Prawne  Podatkowe  Kadrowe  Organizacyjne

10 Forma prawno-organizacyjna  Funkcjonowanie podmiotu gospodarczego zgodnie z lokalnym ustawodawstwem  Wybór optymalnej formy dla prowadzenia biznesu  Rozpoczęcie działalności  Rozwój biznesu

11 Lumena-Ukraina Jak to zrobiliśmy  Analiza otoczenia formalno-prawnego.  W jakiej formie najlepiej prowadzić działalność na rynku:  Przedstawicielstwo  Spółka prawa handlowego –100% kapitału zagr. Czy J.V.? –Spółka z o.o. czy akcyjna ?  Analiza wykazała, że najkorzystniejszą formą utworzenia podmiotu prawa ukraińskiego jest „Przedsiębiorstwo z udziałem kapitału zagranicznego, Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością”.  Jakie umowy z Vendorami mogą zostać przeniesione z Polski na Ukrainę.

12 Alternatywne formy prawne  Przedstawicielstwo - wygodne ze względów podatkowych ale ograniczony zakres działalności  Spółka kapitałowa typowa dla działalności na większą skalę  W EU możliwe do wykorzystania wszystkie formy prowadzenia biznesu dostępne w Polsce – także zarejestrowanie działalności gospodarczej  W wielu krajach (blok postkomunistyczny, kraje słabo rozwinięte) – specyficzne formy prawne dla obcego kapitału preferujące partycypację krajowych udziałowców

13 Kwestie podatkowe  Lokalne przepisy podatkowe  Prymat umów o unikaniu podwójnego opodatkowania  Trudna kwestia „zakładu” – permanent establishment  Ceny transferowe  Nowe możliwości optymalizacji podatkowej

14 Lokalne przepisy podatkowe  Zróżnicowanie stawek podatkowych  Zróżnicowanie zasad zaliczania kosztów i przychodów dla celów podatkowych  Zróżnicowane okresy rozliczeń podatkowych (miesięczny, roczny)  Rożne style działania organów podatkowych  Różne nastawienie do zagranicznych przedsiębiorstw  Różnice – kłopoty ale i szanse – optymalizacja podatkowa

15 Umowy o unikaniu podwójnego opodatkowania  Polska posiada takie umowy z większością krajów  Prymat nad lokalnym ustawodawstwem  Zakres opodatkowania  Opodatkowanie dochodów osób fizycznych  Opodatkowanie dywidend  Opodatkowanie odsetek

16 Zakład – permanent establishment  Brak firmy, przedstawicielstwa ale czy to znaczy, że nie prowadzi się w danym kraju działalności gospodarczej?  Przykłady  Usługi świadczone przez cudzoziemców  Zbieranie zamówień, pośrednictwo handlowe  Projekty budowlane  Jeśli taka działalność gospodarcza ma charakter ciągły – zakład czyli podlega opodatkowaniu  Szczegółowe regulacje kiedy powstaje zakład n.p budowa powyżej 12 miesiecy

17 Ceny transferowe  Między firmami powiązanymi kapitałowo  Ceny nie ustalane na rynku mogą służyć do przesuwania dochodów w celu minimalizacji podatków  Nieporównanie większe możliwości w obrocie międzynarodowym  Szczegółowe regulacje i wymogi  Zasada arms length  Obowiązek przedstawienia dokumentacji na żądanie władz skarbowych

18 Ceny transferowe - przykład Kraj A pdop 20% Kraj B pdop 40% Firma macierzysta Filia 100% Podzespoły Cena 10? Cena 20?

19 Międzynarodowa optymalizacja podatkowa  Różne systemy podatkowe i wysokości stawek  Sieć umów o unikaniu podwójnego opodatkowania między krajami  Ograniczona kontrola państwa nad transakcjami – z reguły tylko jednej strony  Międzynarodowa wymiana informacji między organami skarbowymi nadal niedostateczna

20 Sytuacja wyjściowa Przepisy lokalne kraju A: amortyzacja w koszty leasingodawcy Przepisy lokalne w kraju B: amortyzacja u leasingobiorcy Firma macierzysta Filia 100% Dostawca sprzętu leasing

21 Double dip - leasing finansowy Przepisy lokalne kraju A: amortyzacja w koszty leasingodawcy Przepisy lokalne w kraju B: amortyzacja u leasingobiorcy Firma macierzysta Filia 100% Dostawca sprzętu leasing zakup

22 Wykorzystywanie sieci umów o unikaniu podwójnego opodatkowania USA Polska filia 100% Opodatkowanie dywidendy 10%

23 Wykorzystywanie sieci umów o unikaniu podwójnego opodatkowania USA Polska filia 100% Holandia 100% Dyw. 0%

24 Kwestie kadrowe  Wyzwania kulturowe  Cechy, doświadczenia i umiejętności kadry kierowniczej oddelegowanej do zagranicznych filii  Specjalne warunki delegowania własnego personelu do pracy za granicą  Wynagrodzenie i pakiet świadczeń dodatkowych  Aspekty podatkowe

25 Wyzwania kulturowe – inwestycja Pfleiderer Grajewo S.A. w Rosji  Grajewo S.A. przejęte przez niemiecką grupę Pfleiderer  Inwestycje na rynki wschodnie koordynowane przez Grajewo S.A  Nowa fabryka w Nowgorodzie Wielkim  Mieszanka kulturowa polsko-niemiecka-rosyjska

26 Wpływ kultury narodowej na organizację CechaKultura niemiecka Kultura polskaKultura rosyjska Indywidualizm/ wspólnotowość Umiarkowany indywidualizm Duża wspólnotowośćDość wysoka wspólnotowość Hierarchiczność Umiarkowana hierarchiczność Silne tendencje egalitarystyczne Silna hierarchiczność Tolerancja dla niepewności Umiarkowanie niska tolerancja niepewności Wysoka tolerancja niepewności Niska tolerancja dla niepewności

27 Kadry  Wymagania dotyczące umiejętności i kwalifikacji na etapie:  Początku działalności eksportowej  Rozwiniętej działalności eksportowej  Początku tworzenia własnej sieci produkcyjno-handlowej  Bieżącej działalności produkcyjno-handlowej za granicą  Liderzy zagranicznych projektów inwestycyjnych  Oddelegowanie, lokalna kadra w kraju przyjmującym czy wyspecjalizowani menedżerowie międzynarodowi?

28 Cechy i umiejętności kadry kierowniczej w kolejnych fazach ekspansji międzynarodowej Początki eksportuRozwinięta faza eksportu Początki działalności inwestycyjnej za granicą Bieżąca działalność produkcyjno- handlowa Najczęściej zaangażowani są bezpośrednio właściciele firm. Działanie proaktywne, innowacyjne skłonność do akceptacji ryzyka. Akceptacja działań niekonwencjonalnych. Czas na fachowców od realizacji transakcji eksportowych. Akcent na wdrożenie rozwiązań systemowych. Postępująca specjalizacja według rynków i/lub obszarów funkcjonalnych Potrzeba podejścia holistycznego, akceptacja działań niekonwencjonalnych umiejętność nawiązywania kontaktów, umiejętność reagowania na nieoczekiwane zdarzenia Umiejętność zarządzania zespołami w warunkach istotnych różnic kulturowych. Umiejętność adaptacji nowoczesnych metod zarządzania do lokalnych warunków

29 Liderzy na etapie inwestycyjnym  Potrzebne szczególne predyspozycje i umiejętności  Źle znoszą rutynową działalność  Otwieracze kolejnych rynków  Takich ludzi można wynająć!

30 Pochodzenie kadry kierowniczej  Przykład fabryki Pfleiderer w Rosji:  Rosjanie – 36%  Menedżerowie międzynarodowi – 27%  Grajewo S.A. - 23%  Pfleiderer AG - 14 %  Argumenty za i przeciw poszczególnych rozwiązań

31 Problemy finansowe i organizacyjne związane z oddelegowaniem kadry za granicę  Wysokie koszty  Oczekiwanie wyższego wynagrodzenia  Koszty podróży do kraju  Pakiet socjalny  Mieszkanie  Szkoła dla dzieci  Samochód  Wyrównanie niekorzystnych skutków podatkowych  Dodatki za trudne warunki  Łączne koszty mogą być bardzo wysokie  Bodziec do szybkiego zastąpienia zagranicznego personelu kadrą lokalną

32 Opodatkowanie zagranicznej kadry w kraju przyjmującym  Domena umów o unikaniu podwójnego opodatkowania  Magiczna liczba 183 dni w roku  Nawet jeśli nie pobieramy wynagrodzenia w kraju przyjmującym, jeśli przebywamy w nim powyżej 183 dni w roku powstaje obowiązek podatkowy  Przykładowo osoby oddelegowane do pracy w Polsce z USA, otrzymujące wynagrodzenie w USA i vice versa  Taktyka przerywania pobytu przed upływem 183 dni  Koszty uzyskania przychodu z tytułu pobytu za granicą (dla Polaków)  Max. 30 diet z tytułu podróży służbowej (zróżnicowane wg kraju)  127,82 PLN miesięcznie

33

34 Metoda proporcjonalnego odliczenia  Dodajemy przychody uzyskane w kraju i za granicą  Obok „polskich” kosztów uzyskania przychodu mamy prawo odliczyć dodatkowo zagraniczne koszty (równowartość 30 diet PLN = 6-8 tys. PLN rocznie)  Od tak wyliczonego dochodu wyliczamy hipotetyczny podatek  Od tego hipotetycznego podatku odejmujemy podatek zapłacony za granicą. Różnicę wpłacamy do polskiego fiskusa  Zasada odliczenia zagranicznego podatku proporcjonalnie = na poziomie % nie wyższym niż gdyby od tej sumy podatek był płacony w Polsce

35 Metoda wyłączenia z progresją  Zliczamy dochody w kraju i zagranicą wyliczamy hipotetyczny podatek  Nie bierzemy pod uwagę dochodów i podatku zagranicznego ale na polskie dochody narzucamy % stawkę podatku hipotetycznego  Przy braku dochodów w Polsce nie mamy zobowiązań podatkowych wobec polskiego fiskusa  Generalnie w warunkach polskich metoda prostsza i korzystniejsza dla podatnika niż metoda proporcjonalnego odliczenia

36 Kwestie organizacyjne  Stopień samodzielności filii zagranicznych  Nadzór nad operacjami zagranicznymi w strukturze firmy-matki  Struktura oparta na kryterium geograficznym  Struktura oparta na kryterium branżowym  Rola powiązań sieciowych (międzyorganizacyjnych) w ekspansji międzynarodowej  Zarządzanie wiedzą w operacjach międzynarodowych

37 Zarządzanie wiedzą Eksport jako przygotowanie do fazy inwestycyjnej Gromadzenie, przetwarzanie i wykorzystywanie specjalistycznej wiedzy o rynkach zagranicznych Wykorzystanie doświadczeń inwestycyjnych w jednym kraju dla realizacji projektów w innych krajach  Powtarzalność procedur  Wykorzystywanie fachowców od organizacji sieci na nowych rynkach

38 Powiązania sieciowe w ekspansji zagranicznej Firma inwestująca na rynkach zagranicznych Partnerzy świadczący usługi pomocnicze Dostawcy materiałów i usług bezpośrednio związanych z profilem działalności Odbiorcy Konkurenci

39 Podsumowanie  Eksport i szerzej operacje międzynarodowe – szansą dla polskich mniejszych firm  O sukcesie decyduje długofalowy program działania i determinacja właścicieli firmy w jego wdrożeniu  Zaangażowanie międzynarodowe wymaga specjalistycznej wiedzy dotyczących prowadzenia biznesu międzynarodowego,  W pierwszej fazie zaangażowania międzynarodowego można korzystać z usług zewnętrznych – są one szeroko dostępne  Na dłuższą metę należy budować własną komórkę operacji międzynarodowych zatrudniając i szkoląc fachową kadrę  Atrakcyjna opcja kariery zawodowej

40