Europejski Instytut Administracji Publicznej Zarządzanie poprzez cele i budżet zadaniowy w administracji publicznej w Polsce Wyniki badań dr Marta Mackiewicz Europejski Instytut Administracji Publicznej Warszawa, 23 września 2008 r.

Plan prezentacji Zasady good governance a budżet zadaniowy Wyniki badania – ocena stopnia przygotowania administracji do wdrożenia budżetu zadaniowego Wnioski

Dobre rządzenie vs budżet zadaniowy Demokratyczne państwo prawa Rozliczalność Przejrzystość Skuteczność i efektywność Partycypacja Inkluzja społeczna Budżet zadaniowy Skuteczność Efektywność Przejrzystość Rozliczalność Budżetowanie wieloletnie

BUDŻET ZADANIOWY: zarządzanie oparte na rezultatach Podstawowe zasady: SKUTECZNOŚĆ – zarządzanie przez cele i pomiar osiągnięć EFEKTYWNOŚĆ – ekonomizacja działalności administracji publicznej kwantyfikacja celów, monitorowanie ich realizacji i pomiar dokonań (performance measurement)

BUDŻET ZADANIOWY: zarządzanie oparte na rezultatach PRZEJRZYSTOŚĆ – administracja działa jawnie wobec klientów i innych podmiotów, których jej działalność dotyczy. ROZLICZALNOŚĆ – budżet zadaniowy wymaga jasnego określenia celów, a w sprawozdaniu z wykonania budżetu publikowania informacji na temat osiągniętych wyników. Rząd przygotowuje odpowiedzi na 3 pytania: Czy osiągnęliśmy rezultaty, które sobie wyznaczyliśmy? Czy dostarczyliśmy te usługi, które zaplanowaliśmy? Czy koszty, które ponieśliśmy, mieszczą się w wyznaczonych wcześniej ramach?

Co oznacza wprowadzenie budżetu zadaniowego? Określenie mierzalnych i konkretnych celów. Przejście od planowania wydatków niezbędnych do funkcjonowania poszczególnych instytucji do planowania kosztów wykonania zadań. Określenie wielkości wskaźników ilościowych i jakościowych, których osiągnięcie jest uważane za wykonanie zadania. Kryteria oceny instytucji i osób odpowiedzialnych za gospodarowanie środkami publicznymi oparte na rezultatach.

Zarządzanie przez cele – Polska na tle UE Źródło: Tony Verheijen, Public Management Innovations and Administrative Capacity, The World Bank.

Badanie Przeprowadzone w sierpniu 2008 r. 481 zebranych odpowiedzi Respondenci: dyrektorzy i wicedyrektorzy, naczelnicy, eksperci, radcy ministra, księgowi, specjaliści, inspektorzy ... Prawie wszystkie urzędy centralne i urzędy wojewódzkie

Przygotowanie budżetu zadaniowego spoczywa głównie na: Prawie połowa odpowiedzi wskazuje na pion finansowy i głównego księgowego!!!

Dotychczasowa realizacja programów, w których konieczne było opracowywanie mierników i monitorowanie rezultatów Ponad 60% odpowiedzi wskazuje, że monitorowanie rezultatów realizowanych programów zostało już zaimplementowane przez administrację publiczną, przynajmniej w niewielkim zakresie.

- Informacja finansowa mało zrozumiała dla większości społeczeństwa. Czy do budżetu były sporządzane i upubliczniane dokumenty uzupełniające, prezentujące również dane niefinansowe? - Informacja finansowa mało zrozumiała dla większości społeczeństwa. - Sporządzanie i podawanie do publicznej wiadomości informacji niefinansowych nadal mało popularne w administracji publicznej, ale....

Czy dane niefinansowe są wykorzystywane przez zarządzających instytucją do oceny tego, czy instytucja osiąga cele*? ... więcej respondentów uznało, że dane niefinansowe są wykorzystywane w procesie zarządzania instytucją, niż że nie są brane pod uwagę. *Na pytanie odpowiedziało 37% urzędników biorących udział w badaniu, co oznacza, że odpowiedź TAK i W NIEWIELKIM STOPNIU dotyczy 29% całej próby

Czy dla mierników były wyznaczane wartości docelowe, które mają zostać osiągnięte w określonym czasie? Wyznaczanie wartości, jakie instytucja uznaje za wykonanie zadania, stosuje 45%, ale w odniesieniu do całej próby – jedna czwarta.

Czy mierniki pozwalają na monitorowanie postępu w realizacji celów? Raczej niska jakość mierników – administracja jeszcze się uczy jak właściwie dobierać mierniki, by można było wyciągać na tej podstawie wnioski o efektywności działania instytucji.

Ok 40% respondentów zadeklarowało, że w ich instytucji istnieją plany zbierania danych służących pomiarowi osiąganych rezultatów (na potrzeby budżetu zadaniowego).

Czy informacja o wynikach jest wykorzystywana w zarządzaniu finansami? Ciągle niewielkie zastosowanie w zarządzaniu środkami finansowymi. 83% respondentów twierdzi, że są takie dziedziny, gdzie nie analizuje się sensu podejmowanych działań. Czy budżet zadaniowy „wymusi” nowe rozwiązania?

Trudności w definiowaniu mierników Definiowanie mierników nadal sprawia duże trudności, połączone z problemem z dostępnością danych, na których można oprzeć mierniki. Ponad połowa respondentów deklaruje taki problem.

Czy planuje się monitorowanie realizacji programów innych niż ujęte w budżecie zadaniowym? Pozytywny obraz na przyszłość –zrozumienie dla potrzeby monitorowania postępów w realizacji programów i strategii.

Czy budżet zadaniowy jest narzędziem, które przez rząd i polityków będzie wykorzystywane do podejmowania decyzji? Duży sceptycyzm prezentowany przez administrację publiczną – brak wiary w możliwość skutecznego wykorzystania BZ w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Przyczyny? niezrozumienie idei BZ? niewiara w skuteczną implementację?

Wnioski Budżet zadaniowy jako naturalny krok realizacji zasad good governance. Czy krok pozorny? Słabe przygotowanie polskiej administracji do zarządzania poprzez cele i mierzenia wyników. Nieznajomość zagadnienia skutkuje błędnym podejściem – budżet zadaniowy opracowywany przez pion finansowy (tak jak budżet tradycyjny). Konsekwencje – skupienie się na wydatkach, a nie na sensie istnienia instytucji.

Wnioski 4. Mierniki dobierane na zasadzie „Zmierzmy to, co łatwo zmierzyć, a nie to, co trzeba zmierzyć”. Znaczący udział odpowiedzi respondentów (4/5) wskazuje, że decyzje finansowe i działania są podejmowane bez możliwości oparcia ich na konkretnych danych. Sceptyczne nastawienie pracowników instytucji publicznych do możliwości wykorzystywania budżetu zadaniowego jako narzędzia zarządzania środkami publicznymi.

Europejski Instytut Administracji Publicznej (EIPA) dr Marta Mackiewicz Europejski Instytut Administracji Publicznej (EIPA) m.mackiewicz@eipa.eu