Zarządzanie strategiczne Wydział Zarządzania AGH Kraków, wrzesień 2006 dr inż. Krzysztof Kwaśniewski

treść wykładu Wstęp Część A - Szkice wprowadzające Część B - Identyfikacja misji i celów przedsiębiorstwa Część C - Analiza strategiczna Część D - Alternatywy strategiczne Część E - Ocena i wybór strategii Część F - Realizacja strategii Część G - Case study

szkice wprowadzające

jak uczyć się zarządzania strategicznego? Praca w grupie Case study Źródła informacji Czasopisma (HBR, LRP) Raporty z prac badawczych i teoretycznych Relacje praktyków i opisy ich doświadczeń Raporty konsultantów Elektroniczne bazy danych

literatura zalecana G. Johnson, K. Scholes; Eksploring Corporate Stategy, Prentice Hall, 1989 Z.Pierścionek; Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, W-wa 2003 P.F. Drucker; Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, W-wa 1992 STRATEGOR; Zarządzanie firmą – Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, W-wa, 1995. A.Rappaport; Wartość dla akcjonariuszy, WIG-Press, Warszawa 1999 M. Rainelli; Ekonomia przemysłowa, PWN, Warszawa G.S. Yip; Strategia globalna, PWE, 1996.

co jeszcze warto przeczytać? Andrews K.R.., The Concept of Corporate Strategy, R.D.Irvin Inc.Homewood 1980 Ansoff I. Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985 Brzeziński Z., Wielka szachownica, Politeja, 1999 Chandler A., Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge 1962 Ghyczy T. i inni, Clausewitz o strategii, PWE, 2002 Machiavelli N. Książe, Rozważania Porter M., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001 Sun Tzu, Sztuka wojny, Helion, 2004

podstawowe pojęcia Organizacja; grupa ludzi, pracująca wspólnie dla osiągnięcia wspólnych celów Przedsiębiorstwo; organizacja produkcyjna bądź handlowa, której podstawowym celem jest tworzenie wartości dodanej dla właścicieli (akcjonariuszy) Strategia; długookresowy program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągnięcia

podstawowe pojęcia Decyzje strategiczne; decyzje koncentrujące się na najważniejszych aspektach działalności przedsiębiorstwa Marketing; na jakim segmencie rynku należy skoncentrować działania, jaka jest możliwa do przejęcia część rynku, jaki być asortyment i jakość? Produkcja: jaką wybrać technologię i stopień automatyzacji procesu wytwarzania, kiedy i pod jakim katem należy przeprowadzić inwestycje? Kadry; jaki jest optymalny poziom i kwalifikacje personelu, jak redukować/pozyskać personel?

podstawowe pojęcia Zarządzanie strategiczne; kierowanie rozwojem organizacji orientujące się na osiąganie założonych celów w długim horyzoncie czasu, elastycznie reagujące na nieuchronnie zachodzące zmiany w otoczeniu i wewnątrz firmy, analizujące i uwzględniające ryzyko

podstawowe pojęcia Planowanie strategiczne; kluczowy etap zarządzania strategicznego, poprzedzony analizą strategiczną zestaw działań i decyzji przyjętych przez kierownictwo firmy, które prowadzi do wypracowania specyficznych rozwiązań (strategii), mających zapewnić organizacji osiągnięcie jej celów Analizy i założenia co do zmiany środowiska zewnętrznego (np. politycznego, prawnego, rynkowego, finansowego, społecznego oraz pozycja firmy w tym środowisku) Sformułowanie strategicznych celów przedsiębiorstwa (misja, perspektywiczne cele, zadania finansowe) Strategia ogólna Plan działań wykorzystujący przewagi konkurencyjne Funkcjonalne strategie wspomagające

poziomy i rodzaje strategii Korporacja biznes b biznes a biznes c strategia korporacji Przedsiębiorstwo (SBU) produkcja B&R finanse marketing strategia biznesu Jednostka funkcjonalna promocja cena miejsce produkt strategia funkcjonalna

zakres decyzji strategicznych Strategia korporacji; budowa optymalnego portfela firm i ich struktury, fuzje, przejęcia, alianse, priorytety inwestycyjne i plany rozwoju Strategia SBU; sposób zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku, kształtowanie reakcji na zmieniające się otoczenie firmy, optymalne kształtowanie zasobów firmy Strategia funkcjonalna; wypracowanie programów wspomagających realizację strategii biznesu, koordynacja działań komórki z innymi komórkami

etapy procesu zarządzania strategicznego

uczestnicy procesu zarządzania strategicznego

kamienie milowe w rozwoju zarządzania strategicznego Sun Tsu; ok. 512 p.n.e. N. Machiavelli; 1512 – 1517 C. von Clausevitz; 1832 ________________________________________________________ Ansoff, lata 60’te macierz produkt – rynek, SWOT K.Andrews, lata 60’te model procesu formowania strategii A. Chandler; lata 60’te model rozwoju przedsiębiorstwa; ekspansja ilościowa → ekspansja geograficzna →integracja pionowa → dywersyfikacja BCG, Mc Kinsey, A.D. Little; lata 70’te metody portfelowe, metody ilościowe M, Porter; lata 80’te model 5 sił, strategie globalne A. Rappaport, lata 90’te zarządzanie wartością firmy, SVA R. Kaplan; lata 90’te włączenie wszystkich pracowników do realizacji strategii, Balanced Scorecard

identyfikacja misji i celów przedsiębiorstwa

atrybuty dobrego przedsiębiorstwa Strategia? Kompetencje zarządu? Zasoby?

„luka wartości” Fala bankructw i przejęć jaka ma miejsce w ostatnich latach, również w Polsce, będzie silnym bodźcem do skoncentrowania się na tworzeniu wartości dla akcjonariuszy. Wiele przedsiębiorstw reinwestowało znaczne nadwyżki gotówki w sposób nieuzasadniony ekonomicznie lub lokowało je w chybione przedsięwzięcia mające służyć dywersyfikacji działalności Rynek kapitałowy ukarał te firmy spadkiem ich akcji. Doprowadziło to do powstania „luki wartości”czyli różnicy pomiędzy wartością przedsiębiorstwa możliwą do osiągnięcia, gdyby dążyło ono do maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy, a bieżąca wartością rynkową. Dodatnia „luka wartości” jest zaproszeniem dla agresorów, dążących do przejęcia przedsiębiorstwa, zwolnienia jego dotychczasowego kierownictwa i zmiany strategii Jedyna obrona przed przejęciem to zamknięcie „luki wartości”

tworzenie wartości dla akcjonariuszy a cele przedsiębiorstwa Ze względu na globalną konkurencję budowa strategii konkurencyjnej i tworzenie wartości dla akcjonariuszy to cele równoważne. Chociaż maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy w liberalnej gospodarce jest traktowana przez członków zarządów i rad nadzorczych jako „politycznie poprawna” wciąż jednak daleko do powszechnej jej akceptacji. Powody; a/ lata nieudanej restrukturyzacji i zwolnień grupowych pracowników b/ frustracje i niepewność zarządów c/ długa tradycja istnienia opieki społecznej ze strony przedsiębiorstw

kierownictwo firmy a cele przedsiębiorstwa W niektórych przypadkach cele kierownictwa firmy i jej akcjonariuszy mogą być rozbieżne. (teoria gospodarki rynkowej opiera się przecież na założeniu, że efektywna alokacja zasobów jest możliwa dzięki dążeniu jednostek do zaspokojenia własnych potrzeb poprzez transakcje zawierane na rynku). Istnieją jednak co najmniej cztery główne czynniki skłaniające kierownictwo firmy do działania w interesie akcjonariuszy: stosunkowo duży udział we własności powiązanie wynagrodzenia ze stopą zwrotu osiąganą przez akcjonariuszy groźba przejęcia przez inne przedsiębiorstwo konkurencja na rynku pracy dla kadry zarządzającej przedsiębiorstw

akcjonariusze a inne podmioty związane z przedsiębiorstwem Ze względu na swoją dwuznaczność i brak możliwości jej egzekwowania idea „społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa” zostaje w ostatnich latach zarzucona. Zastępowana jest jednak postulatem „ zrównoważenia interesów wszystkich podmiotów związanych z przedsiębiorstwem”.

komentarz Zarządy przedsiębiorstw nie mają ani politycznej legitymacji ani wiedzy, aby móc decydować o tym co jest a co nie jest zgodne z interesem społecznym. Narzucone w ten sposób koszty w sposób nieunikniony zostałyby przerzucone na konsumentów poprzez wyższe ceny, na pracowników poprzez niższe płace, albo na akcjonariuszy poprzez niższe stopy zwrotu. Postulaty zrównoważenia interesów wszystkich podmiotów związanych z przedsiębiorstwem ułatwiają menedżerom uzasadnienie nieekonomicznej dywersyfikacji lub nadmiernego inwestowania w znajdującą się w fazie schyłkowej działalność podstawową. Dla pracowników oznacza to więcej miejsc pracy ale w krótkim okresie czasu, dostawcy cieszą się z perspektywy dostaw, społeczność lokalna zyskuje większą bazę podatkową a prezes osobistą chwałę. Ale to właśnie te decyzje spychające na dalszy plan akcjonariuszy wyzwalają mechanizm upadków bądź przejęć

alternatywne podejście do grup interesu związanych z przedsiębiorstwem zbieżne z interesem akcjonariuszy, polega na uznaniu konieczności zachowania konkurencyjności przedsiębiorstwa, jeżeli ma ono przetrwać i służyć interesom wszystkich podmiotów z nim związanych Pozostaje udowodnić, że budowa przewagi konkurencyjnej i tworzenie wartości dla akcjonariuszy to cele równoważne.

komentarz Los przedsiębiorstwa w długim okresie zależy od relacji finansowych ze wszystkimi podmiotami związanymi z przedsiębiorstwem Pracownicy chcą konkurencyjnych płac i świadczeń pozapłacowych, odbiorcy chcą produktów wysokiej jakości i usług świadczonych po konkurencyjnych cenach, dostawcy i posiadacze obligacji oczekują spłaty swoich wierzytelności z nadejściem terminu zapadalności ich roszczeń. W celu zaspokojenia tych roszczeń kierownictwo firmy musi generować gotówkę utrzymując odpowiedni poziom efektywności działalności przedsiębiorstwa Koncentrowanie się na przepływach gotówki w długim okresie czasu stanowi treść modelu polityki zwiększania wartości dla akcjonariuszy, modelu integrującego analizę operacyjną i finansową,

akcjonariusze a klienci i pracownicy Bez wartości dla klienta nie może być wartości dla akcjonariuszy, chociaż źródłem długoterminowych przepływów gotówki dla przedsiębiorstwa są usatysfakcjonowani klienci to oferując wartość większa niż ta, za która klienci są skłonni zapłacić przedsiębiorstwo traci konkurencyjność. Co zatem wybrać w przypadku sprzeczności interesów? Pracownicy; Utrzymanie konkurencyjności w skali międzynarodowej wymaga ciągłej poprawy wydajności, jeżeli zatem kierownictwo odwleka konieczną 10% redukcję zatrudnienia, to ryzykuje większymi redukcjami bądź utratą wszystkich miejsc pracy w najbliższej przyszłości. Wiele europejskich rządów i związków zawodowych stara się chronić miejsca pracy, czyniąc ich redukcje bardzo kosztownymi. Zakłóca to działanie sił rynku, doprowadza do zmniejszenia konkurencyjności, zwiększenia kosztów w przedsiębiorstwach a w konsekwencji winduje stopę bezrobocia. W jaki sposób interesy pracowników można pogodzić z interesami akcjonariuszy?

akcjonariusze a klienci i pracownicy Bez wartości dla klienta nie może być wartości dla akcjonariuszy, chociaż źródłem długoterminowych przepływów gotówki dla przedsiębiorstwa są usatysfakcjonowani klienci to oferując wartość większa niż ta, za która klienci są skłonni zapłacić przedsiębiorstwo traci konkurencyjność. Co zatem wybrać w przypadku sprzeczności interesów? Pracownicy; Utrzymanie konkurencyjności w skali międzynarodowej wymaga ciągłej poprawy wydajności, jeżeli zatem kierownictwo odwleka konieczną 10% redukcję zatrudnienia, to ryzykuje większymi redukcjami bądź utratą wszystkich miejsc pracy w najbliższej przyszłości. Wiele europejskich rządów i związków zawodowych stara się chronić miejsca pracy, czyniąc ich redukcje bardzo kosztownymi. Zakłóca to działanie sił rynku, doprowadza do zmniejszenia konkurencyjności, zwiększenia kosztów w przedsiębiorstwach a w konsekwencji winduje stopę bezrobocia. W jaki sposób interesy pracowników można pogodzić z interesami akcjonariuszy?

standardowe narzędzia pomiaru wyników przedsiębiorstwa Poziom cen akcji notowanych na giełdzie Zysk przypadający na jedna akcję i na cenę rynkową jednej akcji, dywidendy Stopa zwrotu z kapitału całkowitego i akcyjnego Zyskowność sprzedaży Inne (zysk operacyjny, udział w rynku, obrót, jakość, satysfakcja klienta) Suma zdyskontowanych przepływów gotówkowych

zysk – niepewny miernik Istnieje kilka ważnych przyczyn, dla których zysk nie nadaje się do pomiaru ekonomicznej wartości firmy: można stosować różne standardy księgowe (LIFO,FIFO, amortyzacja, rezerwy itp.) rachunkowość nie uwzględnia konieczności inwestowania ( zysk a przepływ gotówki z działalności operacyjnej) rachunkowość ignoruje zmienność wartości pieniądza w czasie ( wzrost zysku jest możliwy nie tylko kiedy przedsiębiorstwo inwestuje według lub powyżej rynkowej stopy dyskontowej lub kosztu kapitału, ale również kiedy inwestuje poniżej kosztu kapitału, co prowadzi do zmniejszenia wartości dla akcjonariuszy)

problemy z ROI Zakłada się, że wartość dla akcjonariuszy powstanie jeśli wartość ROI będzie większa niż koszt kapitału - graniczna wartość stóp zwrotu. Problem polega na tym, że wartość ROI , czyli księgową stopę zwrotu porównuje się z kosztem kapitału, który jest ekonomiczna stopą zwrotu wymaganą przez inwestorów. zysk ekonomiczny = przepływ gotówki + zmiana wartości zaktualizowanej zysk księgowy = przepływ gotówki – amortyzacja + inwestycje w kapitał obrotowy + wydatki kapitałowe

problemy z ROI c.d.

problemy z ROI c.d. Wartość ROI nie stanowi dokładnego ani jednoznacznego przybliżenia stopy zwrotu liczonej w oparciu o zdyskontowane przepływy gotówki. Stopień w jakim wartość wskaźnika ROI przeszacowuje rzeczywista wartość ekonomicznej stopy zwrotu jest złożona funkcja takich czynników jak; czas trwania projektu, polityka w zakresie kapitalizacji, stopa amortyzacji i inne. Na wartość wskaźnika ROI w dużym stopniu wpływa stopa wzrostu nowych inwestycji. Przy identycznej wartości ekonomicznej stopy zwrotu wartość wskaźnika ROI dla przedsiębiorstw szybko rozwijających się jest mniejsza niż w przypadku przedsiębiorstw nie rozwijających się. ROI nie uwzględnia wartości rezydualnej przedsiębiorstwa, która zazwyczaj stanowi istotną część wartości firmy. Zmiana polityki finansowania wywiera niekiedy niekorzystny wpływ na ROI bez względu na fakt w jaki sposób się go oblicza ( z uwzględnieniem czy bez odsetek).

problemy z ROI c.d. ROE = zysk netto/wartość księgowa kapitału własnego Podobny do wskaźnika ROI zachowuje wszystkie jego wady. Wzrost wartości ROE wynika z trzech źródeł; wzrostu marż, wzrostu wskaźnika rotacji aktywów oraz wzrostu wskaźnika dźwigni (tworzenie rezerw, wykup akcji) definiowanego jako relacja majątku do kapitału własnego. Proces transformacji przedsiębiorstw przemysłowych w przedsiębiorstwa oparte na wiedzy skutkuje tym, że tylko niewielki procent inwestycji podlega kapitalizacji do celów księgowych. Wartość wskaźników ROI i ROE dla przedsiębiorstw takich jak Microsoft nie może być porównywana z ich wartościami dla przedsiębiorstw inwestujących głównie w środki trwałe.

szacowanie wartości dla akcjonariuszy

czynniki kreujące wartość przedsiębiorstwa Stopa wzrostu wartości sprzedaży Marża zysku operacyjnego Stopa inwestycji w dodatkowy majątek trwały Stopa inwestycji w dodatkowy majątek obrotowy Koszt kapitału Stopa podatku dochodowego Okres trwania wzrostu wartości

wartość rezydualna Mimo iż wartość rezydualna stanowi znaczący składnik wartości przedsiębiorstwa; jej rozmiary zależą bezpośrednio od przyjętych założeń dotyczących okresu objętego prognozą nie ma jednego wzoru na obliczanie wartości rezydualnej, zależy ona od ostrożnej oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na koniec okresu objętego prognozą. Metody szacowania; wartości likwidacyjnej renty wieczystej

mierniki oceny przedsiębiorstwa Opracowane przez firmy konsultingowe, często nazwy chronione prawnie są jedynie wariantami metody opierającej się na zdyskontowanych przepływach. EVA – economic value added MVA – market value added CFROI – cash flow return on investment SVA – shareholder value added

szacowanie wartości dodanej dla akcjonariuszy

sieć wartości dla akcjonariuszy

misja przedsiębiorstwa to publiczna część plany strategicznego Kierowana na zewnątrz i do wewnątrz przedsiębiorstwa Określa powód istnienia przedsiębiorstwa i cechy odróżniające je od innych Określa tożsamość przedsiębiorstwa i jego wizerunek Odgrywa rolę motywacyjną dla pracowników Przykłady; IBM ; „usługa jest naszym produktem” wcześniej „demokratyzujemy komputer ” Microsoft; „wiodąca rola w oprogramowaniu komputerowym”

wizja przedsiębiorstwa konkretyzuje i rozwija przesłanie misji, precyzuje obszary: Klientów i segmentów Produktów, Technologii, Zatrudnienia Image itp.

cele przedsiębiorstwa - funkcje Nadają jednolity kierunek działanie pracowników firmy Umożliwiają proces planowania poprzez takie atrybuty jak: - miara, - standard, - hierarchia, - horyzont czasowy, - komplementarność Są źródłem motywacji dla pracowników Stanowią skuteczny mechanizm oceny i kontroli

znaczenie celów 500 największych przedsiębiorstw w skali 1-10 cele USA Japonia Rentowność 8.1 4.1 Wzrost kursu akcji 3.8 0.1 Wzrost udziału w rynku 2.4 4.8 Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3 Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 Zwiększenie kapitału 1.3 2.0 Udział nowych produktów w asortymencie 0.7 3.5 Poprawa image 0.2 Poprawa warunków pracy 0.3 Źródło: R.Oldcorn, Management, Mc Millan, 1993

analiza strategiczna przedsiębiorstwa Analiza makrootoczenia Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa Analiza wewnętrzna Kompleksowe metody oceny pozycji strategicznej

możliwe perspektywy analizy strategicznej Perspektywa zewnętrzna Perspektywa wewnętrzna Koncentracja na rynku przed zasobami zasobach nad rynkiem Punkt wyjścia struktura rynku (branży) silne strony przedsiębiorstwa Metoda adaptacja do otoczenia adaptacja otoczenia Orientacja strategiczna osiągniecie przewagi rozwój zasobów strategicznych Taktyczne pociągnięcia pozyskać niezbędne zasoby zdobyć i umocnić pozycję

kolejne kroki w analizie otoczenia przedsiębiorstwa

przegląd czynników makrootoczenia (1) Czynniki ekonomiczne cykle koniunkturalne, PNB – trend, kursy walut, stopy procentowe, rynki finansowe, inflacja, siła nabywcza ludności, poziom bezrobocia, dostępność i koszty energii, itp. Czynniki socjo-kulturowe wskaźniki demograficzne, struktura przychodów i konsumpcji ludności – podział dochodu, mobilność społeczna, zmiany stylu życia, poziom edukacji, ruchy na rzecz obrony konsumentów, itp. Czynniki technologiczne Koncentracja rządu i przemysłu na rozwój technologiczny, nowe technologie, odkrycia, wynalazki, szybkość transferu technologii, szybkość starzenia się technologii itp. Czynniki polityczno-prawne przepisy antymonopolowe, przepisy ochrony środowiska, polityka fiskalna, cła i uregulowania handlu zagranicznego, prawo pracy, stabilność rządu, itp.

przegląd czynników makrootoczenia (2) otoczenie ekonomiczne – stopa wzrostu ekonomicznego, stopy procentowe, kursy walut, stopa inflacji, sytuacja na rynku pracy, siła nabywcza ludności itp. otoczenie polityczno prawne – poziom i zakres regulacji gospodarki, cła, podatki, przepisy finansowo-księgowe, regulacje handlowe, itp. otoczenie społeczne, demograficzne i kulturowe – uniwersalizacja wzorców konsumpcji, „wrażliwość ekologiczna”, trendy demograficzne, struktura przychodów i konsumpcji ludności, mobilność społeczna, zmiany stylu życia, poziom edukacji itp. otoczenie technologiczne – nowe technologie, wynalazki, szybkość transferu technologii, cykl życia wyrobów, potencjalny popyt itp. otoczenie globalne – ocena potencjału globalnego danego sektora, analiza atrakcyjności inwestycyjnych kraju i regionów, konkurencyjność czynników produkcji itp

zrozumienie natury otoczenia (1) dość jasna przyszłość możliwe scenariusze przyszłości przedział możliwych wyników w przyszłości całkowita niejasność Czy poziom niepewności można wyeliminować zupełnie?

zrozumienie natury otoczenia (2) Podstawowe pytania ; w jakim stopniu otoczenie jest niepewne? jakie są przyczyny niepewności? jak sobie z nią poradzić? Stosowane perspektywy: Sytuacja statyczna prosta – rozsądne jest stosowanie analizy wpływów środowiska w przeszłości Sytuacja dynamiczna – skoncentrowanie się na przyszłości, budowa scenariuszy Sytuacja złożona – tworzenie modeli, techniki symulacyjne, skoncentrowanie się na budowie struktur organizacyjnych i systemów zarządzania.

zrozumienie natury otoczenia (3) ekstrapolacja trendów – wymaga odpowiedniego doboru funkcji która służy do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego, opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny analiza luki strategicznej – technika ekstrapolacyjna porównuje stan otoczenia i stan przedsiębiorstwa – możliwości: zgodność trendów, luka nadmiaru, luka niedoboru, metody scenariuszowe – wieloetapowy proces oceny otoczenia w przypadku zmian nieciągłych obejmuje ustalenie czynników wpływających na wyniki decyzji strategicznych, określenie sił zewnętrznych, opis scenariuszy, analiza skutków scenariuszy i analiza skutków decyzji opinie ekspertów – procedura obejmuje serię starannie przygotowanych pytań do ekspertów ujmowanych w formie ankiet które wymagają odpowiedzi ujętych w liczby – badanie prowadzi się do uzyskania względnej zgodności ocen

ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa sektor to wg. M. Portera część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedająca je na tym samym geograficznie rynku. segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki które charakteryzują się tą sama kombinacja kluczowych czynników sukcesu

ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa – model Portera

model Portera – groźba pojawienia się nowych produktów, konkurentów, substytutów zależy od trzech czynników: atrakcyjności sektora ( wielkość, stopa wzrostu, rentowność ) wysokości barier wejścia do sektora ( ekonomika skali, poziom technologiczny, dostęp do kanałów dystrybucji, efekt krzywej doświadczenia, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne itp.) możliwości represji ze strony uczestników sektora

model Portera – siła oddziaływania dostawców i odbiorców pozycja przetargowa przedsiębiorstwa zależy od relacji podaży i popytu inne czynniki mogące wzmocnić lub osłabić pozycję: stopień koncentracji sektora dostawców lub odbiorców duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy wysoki koszt zmiany dostawcy lub odbiorcy możliwość integracji pionowej

model Portera – rywalizacja wewnątrz sektora podstawowe pytanie - jaki jest stopień koncentracji sektora? ostra rywalizacja związana jest z następującymi czynnikami: • konkurencja jest liczna i równorzędna pod względem siły, • rozwój rynku jest zahamowany, • wysokie koszty stałe w branży niewielki stopień zróżnicowania produktu • konkurenci posiadają nadwyżki mocy produkcyjnych, • koszty wycofania się z rynku są znaczne.

mapa grup strategicznych (1)

mapa grup strategicznych (2) Grupa strategiczna to grupa firm tego samego sektora, posiadających podobną strategię zdefiniowaną w dwóch dowolnie wybranych wymiarach strategicznych. Różne kształty figur oznaczają różne strategie, wielkość figur proporcjonalna do wielkości rynku. Wymiary strategiczne to m.in.: zróżnicowanie produktu, geograficzny obszar aktywności, liczba obsługiwanych segmentów rynku, liczba marek, wysiłek marketingowy, kanały dystrybucji, jakość produktu, poziom integracji pionowej, innowacyjność, pozycja kosztowa, zdolności produkcyjne, polityka cen, rozmiar organizacji, struktura własnościowa, itp.

market mapping

market mapping (2)

positioning (1)

positioning (2)- EUROPEAN CARS ‘80 YEARS

positioning&mapping - EUROPEAN CARS ‘80 YEARS

atrakcyjność inwestycyjne regionów stanowi syntetyczne podejście do analizy otoczenia międzynarodowego przedsiębiorstwa, zdeterminowana jest przez : poziom umiejętności oraz cenę siły roboczej w danym kraju poziom i cenę infrastruktury realnej oraz instytucjonalnej w danym kraju poziom technologii lokalnych dostawców tempo i skalę rynku zbytu danego kraju oraz krajów ościennych intensywność konkurencji dostępność surowców i materiałów tempo i stabilność wzrostu gospodarczego poziom i tempo inflacji, polityka podatkowa i celna stabilność sytuacji społecznej stopień swobód gospodarczych

mapa konkurencji KRYTERIA FIRMA KONKURENT A KONKURENT B KONKURENT C 1. Udział w rynku [%] 2. Jakość produktu/wizerunek firmy (b. dobry, średni, słaby) 3. Zaawansowanie technologiczne (b. dobre, średnie, słabe) 4. Obsługa klienta (b. dobra, średnia, słaba) 5. Ceny 100%=Firma 6. Potencjał sprzedaży (silny, średni, słaby) 7. Zasoby finansowe (b. dobre, średnie, słabe) 8. Strategia rynkowa (lider cenowy, zróżnicowania, nisza) 9. Obszar rynku (globalny, krajowy, lokalny) 10. Sprzedaż/rok

analiza luki strategicznej polega na analizie dynamiki sprzedaży danej firmy na tle dynamiki całego sektora Miedzy trendem procesu zachodzącym w sektorze a trendem tego procesu w analizowanej firmie mogą wystąpić trzy rodzaje luki: zgodność kierunków obu trendów luka nadmiaru luka niedoboru

benchmarking strategiczny polega na porównaniu badanego przedsiębiorstwa z wzorcowym konkurentem

analiza wewnętrzna analiza zasobów - bilans strategiczny przedsiębiorstwa wielokryterialna analiza przedsiębiorstwa, umożliwiająca ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania analiza kluczowych czynników sukcesu – ograniczenie badań do grupy kryteriów które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa analiza łańcucha wartości – w sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów metody portfelowe - krzywa cyklu życia, BCG, McKinsey, ADL analiza finansowa-

bilans strategiczny Case study 2

analiza kluczowych czynników sukcesu Zazwyczaj przeciwstawia się dwa czynniki; cenę bądź różnicę w produktach, klienci na każdym rynku rozumieją wg tych czynników. W sektorze gdzie liczy się cena przedsiębiorstwo musi rosnąć bardzo szybko, musi produkować coraz więcej Zasadnicze pytania: jakie kompetencje musi posiadać firma aby zaspokoić oczekiwania klientów, czy moje kompetencje przewyższają kompetencje konkurentów? KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU + KOMPETENCJE NIEZBĘDNE = PRZEWAGA KONKURENCYJNA (TRWAŁA)

analiza łańcucha wartości Metoda zakłada rozbicie przedsiębiorstwa na elementy (centra aktywności) i analizę zasobów każdego z nich. W każdym z elementów określamy jakie kompetencje posiada przedsiębiorstwo, czy jest lepsze czy gorsze od konkurencji

krzywa cyklu życia pozwala kształtować politykę produktową w przedsiębiorstwie

krzywa cyklu życia klienci nieliczni ROZWÓJ WZROST NASYCENIE DOJRZAŁOŚĆ SPADEK klienci nieliczni Wzrost liczby nabywców, pojawienie się nowych wzrost selektywności zakupów nasycenie odbiorców, zakupy dokonywane w oparciu o zaufanie spadek liczby odbiorców warunki konkurencji niewielu konkurentów wejście nowych konkurentów, walka o udział w rynku i zdobywanie doświadczenia wielu konkurentów, cięcia cen, eliminacja najsłabszych konkurentów walka o utrzymanie udziału w rynku, nacisk na wydajność i niskie koszty Wyjście niektórych konkurentów, selektywna dystrybucja

macierz BCG Stopa wzrostu rynku Gwiazdy Dylematy Dojne krowy balasty 30% 6% -10% 10x 1x 0.1x Względny udział w rynku

macierz McKinseya Atrakcyjność branży ( wielkość rynku, dynamika rynku, struktura konkurencji, bariery wejścia, rentowność wysoka 35% 50% średnia 15% niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna( udział w rynku, zasoby finansowe, portfel produktów, poziom technologii, image itp..

macierz ADL rozwój naturalny selekcja rezygnacja Pozycja konkurencyjna dominująca rozwój naturalny Pozycja konkurencyjna silna korzystna selekcja przeciętna marginesowa rezygnacja wprowadzenie wzrost nasycenie schyłek Fazy cyklu życia produktu

strategiczna analiza finansowa Case study 3

kompleksowe metody analizy strategicznej SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) CCF (Credit Commerciale de France)

SWOT Silne strony Słabe strony Szanse Zagrożenia przewaga konkurencyjna silna marka innowacyjność lider kosztowy doświadczona załoga silna pozycja finansowa lojalni klienci sieć dystrybucji pod kontrolą Słabe strony przestarzały produkt brak umiejętności marketingowych wysokie koszty przestarzałe urządzenia i technologie niski udział w rynku Szanse nowe rynki rozwój nowych produktów nowe usługi poprawa jakości integracja pionowa zmiany demograficzne koniunktura gospodarcza zmiany prawne Zagrożenia nowi konkurenci wzrost kosztów dostaw brak dostępu do materiałów substytuty zmiany zapotrzebowania silna presja konsumentów

CCF Metoda wielokryterialna gdzie kryteria oceny sklasyfikowano w 6-ciu grupach technologia segment rynku atrakcyjność branży opanowanie ryzyka pozycja konkurencyjna siła ochrony

SPACE w metodzie wyróżniono 4 zmienne do oceny przedsiębiorstwa siłę finansową zdolność konkurencyjną i pozycję rynkową atrakcyjność sektora stabilność branży Siła finansowa przedsiębiorstwa Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa Atrakcyjność sektora Stabilność branży

diagnoza strategiczna Pozycja dominująca na rynku, przewagę należy utrzymać Kompetencje zewnętrzne ++ Przedsiębiorstwo przecenione przez rynek, uzupełnić kompetencje wewnętrzne bądź sprzedać Wysokie kompetencje wewnętrzne nie mające odzwierciedlenia na rynku, firmę warto kupić ++ Kompetencje wewnętrzne Firma nie liczy się na rynku, nie posiada potencjału, restrukturyzacja bądź sprzedaż aktywów

alternatywy strategiczne

dźwignie rozwoju przedsiębiorstwa 1 Nadzwyczajne okoliczności   2 Inwestycje -        rozszerzenie -        dywersyfikacja 3 Innowacje –      techniki wytwarzania –      organizacja i zarządzanie –      marketing –      finanse

dychotomiczny podział strategii przywództwo kosztowe  przywództwo jakościowe koncentracja  dywersyfikacja wzrost  przetrwanie walka  kooperacja

podstawowe strategie konkurencyjne wg. Portera Przewaga strategiczna unikatowość produktu pozycja kosztowa w skali sektora zróżnicowanie lider kosztowy Cele strategiczne nisza rynkowa w skali segmentu

strategia przywództwa kosztowego założenia: nikt nie robi tego taniej, stała cena, dobra jakość, warunki: elastyczny popyt, możliwość obniżenia kosztów, realizacja: standaryzacja produkcji, wykorzystanie krzywej doświadczenia, wysoka produktywność, innowacje, niski zysk, wysoki obrót, precyzyjne planowanie, szansa: wzrost udziału w rynku wraz ze spadkiem cen.

krzywa doświadczenia a pozycja konkurencyjna firm firma C koszt jednostkowy cena rynkowa firma B firma A produkcja skumulowana

strategia zróżnicowania (dyferencjacji) założenia: nikt nie robi tego lepiej, nasze jest lepsze od konkurencji, warunki: niepowtarzalna jakość produktu, nieelastyczny popyt, klienci pragnący nabywać zróżnicowane produkty, realizacja: szeroki asortyment, „coś ekstra”, częste innowacje, intensywna reklama, duże nakłady na rozwój, szansa: możliwość dostosowania produktów do wymagań klientów, zmiana cen nie zmienia popytu, niskie szanse skopiowania przez konkurencję.

strategia niszowa (focus) założenia: produkujemy specjalnie dla ciebie, zaspokajamy twoje potrzeby, warunki: przedsiębiorstwo dysponuje wystarczającym potencjałem i umiejętnościami do obsługi segmentu, brak konkurencji w segmencie, realizacja: precyzyjne określenie segmentów rynku i zróżnicowanie produktów, szanse powodzenia zależą od niepowtarzalnej kombinacji kluczowych czynników sukcesu w segmencie, jakich nie może powtórzyć konkurencja szansa: oskrzydlenie lub obejście konkurencji.

podstawowe strategie wzrostu koncentracja penetracja rynku rozwój rynku rozwój produktu outsorcing integracja pozioma dywersyfikacja koncentyczna konglomeratowa integracja pionowa

strategia penetracji rynku założenia: podejmujemy działania mające na celu wzrost sprzedaży dotychczas wytwarzanych wyrobów, warunki: przedsiębiorstwo dysponuje wystarczająco atrakcyjnym produktem, realizacja: poprawa jakości produkcji, obniżka cen, intensyfikacja promocji, wzrost sprawności kanałów dystrybucji, szansa: strategia efektywna do momentu wprowadzenia przez konkurencję kontroferty produktowej, powodującej przestarzałość naszego produktu,

strategia rozwoju rynku ( strategie globalne) założenia: podejmujemy działania zmierzające do wejścia w nowe segmenty dotychczasowego rynku bądź wejścia na nowe rynki w sensie geograficznym, warunki: przedsiębiorstwo dysponuje wystarczająco atrakcyjnym produktem, realizacja: możliwa jedna z wielu ścieżek ekspansji: selektywna – kolejność wynika z analizy atrakcyjności rynków, koncentryczna – ekspansja w pierwszej kolejności na rynki sąsiadujące, wyspowa – tworzenie przyczółków szansa: tania i mało ryzykowna strategia, efektywna do momentu wprowadzenia przez konkurencję kontroferty produktowej, powodującej przestarzałość naszego produktu,

strategia rozwoju produktu założenia: podejmujemy działania zmierzające do modyfikacji istniejących produktów lub tworzenia nowych spełniających podobne funkcje, warunki: uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez skracania cyklu życia produktu, niezbędne są odpowiednie zasoby materialne, oraz umiejętności kadry realizacja: koncentracja na projektowaniu nowych wyrobów ( zaspakajanie nowych potrzeb, nowe wzornictwo, nowa funkcjonalność, estetyka itp..) i jak najszybszym wprowadzaniu ich na rynek po wysokich cenach, szansa: mało ryzykowna strategia, wykorzystująca markę, zbliżone technologie, dotychczasowe kanały dystrybucji

outsorcing założenia: budowa przedsiębiorstwa o coraz krótszym łańcuchu powiązań pionowych, warunki: analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa dostarcza informacji o znikomym bądź ujemnym wpływie elementu łańcucha na tworzenie wartości dodanej realizacja: przedsiębiorstwo pozbywa się wielu różnych jednostek wytwarzających części, podzespoły oraz świadczących usługi, szansa: koncentrując się na swoich kluczowych umiejętnościach przedsiębiorstwo pogłębia specjalizację, staje się bardziej elastyczne i odporne na wahania popytu (niższy poziom kosztów stałych) oraz zmienne otoczenie konkurencyjne.

strategia integracji poziomej założenia: firma zdecydowanie, szybko i bez nadmiernego ryzyka zwiększa swoją pozycję rynkową, warunki: możliwość osiągania korzyści ze wzrostu skali produkcji, zwiększenia udziału w rynku, obniżenia nakładów na rozwój przedsiębiorstwa, wzrost potencjału finansowego, obniżenie kosztów B&R, wzrost efektywności, lepsze wykorzystanie kadr, korzyści ze standaryzacji produkcji i krzyżowania technologii, realizacja: przejęcia bądź fuzje szansa: strategia prowadzi do powstania nowych umiejętności i możliwości jako efekt synergii, strategia wyjątkowo skuteczna przy ekspansji międzynarodowej firm,

strategia dywersyfikacji założenia: wchodzenie firmy do nowych sektorów gospodarki i przez to rozszerzanie zakresu branżowego działalności, cele: zmniejszenie ryzyka działalności gospodarczej poprzez jego rozproszenie, wykorzystanie efektu synergii, przezwyciężenie negatywnych skutków starzenia się sektora, realizacja: wykorzystanie tych samych kanałów dystrybucji, reklamy, pozycji na rynku, podobnej technologii, kadry i zaplecza naukowo-badawczego,

dywersyfikacja koncentryczna Polega na wchodzeniu do sektorów w jakiś sposób powiązanych z dotychczasową działalnością.

dywersyfikacja konglomeratowa założenia: wchodzenie w dziedziny działalności zupełnie niezwiązane z dotychczas prowadzoną działalnością, cele: rozproszenie ryzyka, nadanie firmie nowej dynamiki, redukowanie skutków sezonowości itp., realizacja: umiejętne inwestowanie kapitału w sektory o wyższej niż przeciętna stopa zwrotu, warunki: perfekcja w zarządzaniu, doskonałe struktury i procedury,

podstawowe strategie przetrwania Strategia zawężania pola działalności Strategia restrukturyzacji Strategia likwidacji

strategia zawężania pola działalności (divestment) założenia: zawężanie pola działania w celu pozbycia się mało efektywnych lub nieefektywnych obszarów działalności, warunki: stosowana w okresie niepewności co do przyszłości, lub recesji, realizacja: trudna organizacyjnie, wymaga zdolności menedżerskich i nierzadko finansowania zewnętrznego, szansa: powrót do podstawowego właściwego biznesu przy narzuconej dyscyplinie finansowej,

strategia restrukturyzacji założenia: zawężanie pola działania w celu pozbycia się mało efektywnych lub nieefektywnych obszarów działalności, warunki: wymiana kierownictwa, narzucenie scentralizowanej kontroli finansowej, koncentracja na nowej kombinacji produktów i rynków, realizacja: restrukturyzacja operacyjna restrukturyzacja organizacyjna restrukturyzacja finansowa szansa: przeprowadzona skutecznie broni przedsiębiorstwo przed likwidacją lub bankructwem

strategia likwidacji założenia: firma przestaje istnieć, warunki: wartość składników majątku przedsiębiorstwa większa niż wartość działającego przedsiębiorstwa, przyczyny: złe zarządzania, zbyt szybki rozwój, za mało informacji, rozproszony cel działań, zbyt duże aktywa, niewłaściwe motywowanie efekt: brak rentowności, utrata wiarygodności, utrata płynności, bankructwo

metody realizacji strategii przejęcia, fuzje wewnętrzny rozwój alianse strategiczne joint – venture

fuzje i przejęcia - historia Popularna forma rozwoju przedsiębiorstwa w gospodarce liberalnej (pełne połączenie firm w USA zwalnia transakcję od podatku) już w latach 80-tych Na kontynencie europejskim tendencja staje się coraz popularniejsza w latach 90-tych, wcześniej sięgano częściej po metody alternatywne względem całkowitego przejęcia takie jak alians strategiczny czy joint-ventures W Polsce ostatnie lata przyniosły kilka fuzji a najbliższe będą areną spektakularnych przejęć

fuzje i przejęcia – metoda zwiększenia wartości firmy By tak się stało wystąpić powinno zjawisko synergii tzn. firmy działające wspólnie powinny osiągać lepsze wyniki niż ich zsumowane wyniki gdy funkcjonowały osobno Może do tego dojść ze względu na: - wzrost przychodów - redukcję kosztów

fuzje i przejęcia – wzrost przychodów Wzrost przychodów może być skutkiem; wzrostu pozycji na rynku (eliminowanie konkurencji, ceny) uzyskanie przewagi strategicznej wynikającej ze skojarzenia unikalnych umiejętności wykorzystanie efektu marketingowego (wzrost efektywności reklamy, eliminowanie słabości sieci dystrybucji, uzupełnienie portfela produktów)

fuzje i przejęcia – redukcja kosztów Redukcja kosztów może być skutkiem; ekonomiki skali standaryzacji produkcji efektu integracji pionowej komplementarności zasobów

fuzje i przejęcia – efekty podatkowe Efekty podatkowe mogą być skutkiem; wykorzystanie strat operacyjnych jako tarczy podatkowej przeszacowania majątku efektu dźwigni finansowej

fuzje i przejęcia – efekt wykorzystania straty operacyjnej sc.1 sc.2 B AB Zysk brutto 200 -100 100 Podatek 68 34 Zysk netto 132 66

fuzje i przejęcia – efekt dźwigni finansowej Firma A nabywa firmę B, powstaje nowa firma AB. Wyjściową pozycję finansową obu firm prezentuje tabela poniżej. Wartość księgowa firmy B na dzień nabycia wynosi 10 mln zł., godziwa wartość rynkowa (nowa wycena) wynosi 16 mln zł, a firma A płaci za nią w gotówce 18 mln zł. finansując zakup długiem Środki obrot. 4 Kap.własny 20 Środki trwałe 16 - Razem Środki obrot. 2 Kap. Własny 10 Środki trwałe 8 - Razem A B Środki obrot. 6 Kap. własny 20 Środki trwałe+g.w. 30+2 Dług 18 Razem 38 AB

fuzje i przejęcia – uwarunkowania Zagadnienia związane z fuzja lub przejęciem charakteryzują się wysokim stopniem skomplikowania. Prawne Finansowe Podatkowe Organizacyjne Kulturowe Personalne itp

fuzje i przejęcia – istotne fakty Wyraźny powód łączenia się – logiczna konsekwencja przyjętej strategii (np.. gdy celem jest wzrost obrotów i kierownictwo stwierdzi, że cel ten nie może być skutecznie zrealizowany w ramach obecnej struktury) Wybór odpowiedniego partnera do fuzji (powinien zapewnić dywersyfikacje produktową lub redukcję kosztów w przeliczeniu na jednostkę wartości księgowej aktywów lub ekspansję geograficzną lub doświadczenie w priorytetowym dla firmy obszarze a najlepiej wszystko nie stwarzając barier kulturowych?) Prawidłowa wycena obu podmiotów ( metody majątkowe, dochodowe, porównawcze i mieszane)

przejęcia – a może by nie? Przejęcia przyjazne i wrogie Obrona przed wrogim przejęciem - „biały rycerz” - MBO - inne sposoby obrony

kryteria oceny i wyboru strategii kryterium zgodności z pozycja strategiczną oraz misją firmy kryterium wykonalności kryterium akceptowalności

kryterium zgodności z pozycją strategiczną czy wykorzystuje silne strony firmy oraz szanse jakie stwarza otoczenie, czy jest zgodna z ogólnymi celami firmy takimi jak np. wzrost produktywności, podwyższenie jakości produktów, rozszerzenie rynków zbytu, opanowanie nowych technologii wytwarzania, zwiększenie zyskowności czy wzrost dywidendy. jaki sposób likwiduje lub omija słabe strony firmy oraz zagrożenia płynące z otoczenia,

kryterium wykonalności czy zasoby są wystarczające aby zrealizować rodzaj i skalę zmian, czy organizacja jest w stanie osiągnąć zakładany poziom jakości produktu, czy możliwe jest osiągnięcie zakładanej pozycji rynkowej, czy zakładany poziom technologiczny zapewni konkurencyjność kosztów, czy możliwe jest rozwiązanie problemów logistycznych, czy możliwy jest dostęp do zakładanych źródeł finansowania,

kryterium akceptowalności czy jest zapewniona wymagana zyskowność przedsięwzięcia, czy ryzyko finansowe zbytnio nie wzrasta, struktura kapitałowa jest odpowiednia, czy zakres zmian zostanie zaakceptowany przez pracowników, dostawców, klientów, otoczenie itp..

proces decyzyjny Analiza strategiczna (identyfikacja pozycji firmy) Opcje strategiczne (identyfikacja możliwości rozwoju) Ocena zgodności/preferencje (logika strategiczna, wyniki badań porównawczych, dopasowanie kulturowe) Wstępna eliminacja Wykonalność Akceptowalność (zwrot, ryzyko) Wybór strategii

ocena zgodności opcji Podejście, które stara się ustalić logikę strategiczna łącząc wymogi otoczenia (produkt/rynek) i możliwości zasobowe przedsiębiorstwa z możliwościami poszczególnych strategii (analiza portfelowa, analizy cyklu życia, analiza łańcucha wartości itp.) Podejście opierające się na wynikach badań porównawczych (związki między udziałem w rynku a ROI, jakością a rentownością czy wysokością nakładów na B&R a rentownością. Podejście dopasowania kulturowego, które kładzie nacisk na zrozumienie na ile strategie będą pasować do kultury i oczekiwań przedsiębiorstwa, na ile mogą być przez przedsiębiorstwo przyswojone.

wstępna eliminacja Metody punktowe – ranking; oceniają opcje na podstawie wcześniej ustalonych czynników dotyczących pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Drzewa decyzyjne; przedstawiają graficzny obraz sytuacji decyzyjnej ilustrujący możliwe decyzje, stany natury i prawdopodobieństwa z nimi związane, ocenia opcje na podstawie listy kluczowych czynników strategicznych, jednakże kolejność opcji jest ustalana przez eliminacje pozostałych Scenariusze; metoda stara się dopasować poszczególne opcje do możliwych wyników w przyszłości – scenariuszy , szczególnie przydatne przy dużym stopniu niepewności

analiza wykonalności Analiza strumieni pieniężnych Analiza rentowności granicznej Analiza techniczno-technologiczna, logistyczna itp. Inne

akceptowalność – analiza zyskowności metody statyczne (nie dyskontowe) - zysk, ROI, ROE, okres zwrotu, księgowa stopa zwrotu itp. metody dynamiczne (dyskontowe) – NPV, IRR i pochodne. opracowane przez firmy konsultingowe, często nazwy chronione prawnie są jedynie wariantami metody opierającej się na zdyskontowanych przepływach. EVA – economic value added MVA – market value added CFROI – cash flow return on investment SVA – shareholder value added

akceptowalność – analiza ryzyka identyfikację źródeł ryzyka (wewnętrznych i zewnętrznych) określenie i ocenę wpływu określenie sposobu redukcji ryzyka sterowanie zidentyfikowanym ryzykiem

analiza ryzyka- źródła ryzyka Ryzyko biznesowe (business risk) – zmienność sprzedaży, obrotów, kosztów ze względu na brak pewności co do otoczenia zewnętrznego Ryzyko finansowe – pożyczkodawca wykorzysta możliwości prawne wywierania nacisku na kredytobiorcę, Ryzyko walutowe – możliwość zmiany relacji wartości dwóch walut, Ryzyko polityczne – działania polityczne mogą wpływać na zmianę przyszłych przepływów finansowych, Ryzyko stóp procentowych – możliwość zmiany stóp, Ryzyko związane z płynnością – trudności płatnicze partnerów biznesowych, Ryzyko związane z siłą nabywczą pieniądza – inflacja, Ryzyko portfela – zmiana zysków z pakietu aktywów

analiza ryzyka- metody oceny analiza wskaźnikowa, analiza wrażliwości, modele symulacyjne, reakcja osób powiązanych z przedsiębiorstwem

analiza ryzyka- co robić? W wyniku analizy powstaje lista: zadań związanych z bieżącym śledzeniem przebiegu prac trudności/zagrożeń prawdopodobieństw wystąpienia ewentualnych działań zapobiegawczych

realizacja strategii – metody wprowadzania zmian A. Zmiana poprzez formalny program. B. Zmiana poprzez nośniki - transportery. C. Zmiana poprzez tworzenie koalicji. D. Zmiana poprzez odwoływanie się do systemu wartości opcja A i C - relatywnie mały zakres zmian opcja B i D - relatywnie duży zakres zmian opcja A i B - relatywnie mały stopień zaangażowania członków organizacji opcja A i C - relatywnie duży stopień zaangażowania członków organizacji

realizacja strategii – warunki realizacji strategii stworzyć wizję - wyjść poza liczby, dać wyraźne poczucie kierunku, przemówić do wyobraźni wywołać poczucie konieczności zmian - co zmieniło się w otoczeniu, kryzys rzeczywisty czy potencjalny, uczynić status quo czymś gorszym niż skok w nieznane stworzyć silną koalicję prowadzącą do zmian - pracować zespołowo, komunikować wizję - grupować sojuszników wewnątrz przedsiębiorstwa i poza usunąć przeszkody dla prowadzenia zmian - zmienić system motywacji i kierowników, którzy utrudniają, zredefiniować kompetencje i odpowiedzialności, wynagradzać ryzyko mimo strategicznej perspektywy planować i osiągać cząstkowe sukcesy, nie ogłaszać zwycięstwa zbyt szybko – wykorzystać zdobytą wiarygodność aby zaatakować trudniejsze problemy. utrwalać nowe wzorce postępowania – wprowadzać i utrwalać procedury

realizacja strategii – planowanie szczegółowe identyfikacja zadań i ich wykonawców szeregowanie zadań w logicznym porządku (wykresy Gantta, metody CPM, PERT) badanie implikacji (nakładanie się zadań z zadaniami podjętymi w innym projekcie) oszacowanie wymaganych zasobów (ludzie, czas, środki finansowe, materiały itp.) wprowadzenie ograniczeń zadań określenie struktury kosztów  budżety opracowanie systemu organizacji i kontroli projektu (określenie kto podejmuje i jakie decyzje, co należy monitorować i kontrolować, w jaki sposób strategia ma być poddawana kontroli jak oceniać pracowników)

realizacja strategii – krzywa kosztów strategii

realizacja strategii – kontrola realizacji decydując o uruchomieniu strategii, jej monitorowaniu i kontroli musimy być przekonani o jej wykonalności oraz zgodności celów z założeniami, pomimo zatwierdzenia plan musi pozostać „elastyczny”, stale badać: rzeczywiste wyniki na tle zakładanych czy założenia są aktualne ustalać przyczyny odchyleń i reagować na nie sprawozdania; szczegółowo określić format, terminy i kto sygnuje raporty strategia komunikowania się

realizacja strategii – co należy monitorować? parametry rynkowe, produkcyjne i finansowe koszty w odniesieniu do budżetu i przepływ środków jakość prac możliwość dotrzymania terminów dostępność zasobów parametry rynkowe parametry finansowe parametry produkcyjne parametry operacyjne poziom sprzedaży udział w rynku ceny marża brutto zysk operacyjny zysk netto dług płynność koszty zmienne wydajność uzysk braki wskaźniki zużycia zatrudnienie płace emisja zanieczyszczeń

realizacja strategii – warunki powodzenia

realizacja strategii – podstawowe błędy strategiczne powtarzanie ruchów głównego konkurenta, inwestowanie w marketing miernego produktu - markę na rynku ustala najgorszy produkt, inwestycje w wyposażenie przy nie wykorzystanych zdolnościach produkcyjnych konkurencji, atakowanie lidera rynku wprost bez dostatecznych zasobów finansowych, powtarzanie tej samej strategii w nowym biznesie, priorytet redukcji kosztów nad budowaniem silnej pozycji w wybranych segmentach rynku,

warunki osiągnięcia sukcesu autentyczne zjednoczenie wysiłku, woli i zaangażowania Zarządu, kierownictw jednostek organizacyjnych przy podejmowaniu decyzji strategicznych, odwaga, odpowiedzialność i dążenie do kompromisu na zasadzie partnerstwa Zarządu i kierownictw jednostek organizacyjnych, w momentach krytycznych pierwszeństwo zawsze należy się „dobru wspólnemu”, odrzucenie gry pozorów, podziału na „my-oni”, „nasz” i „ich” interes (wspólnie decydujemy, wspólnie ponosimy odpowiedzialność), to nie strategia ale jej realizacja zapewnia sukces