Studium przypadku KOPIARKI S.A.

KOPIARKI S.A. jest przedsiębiorstwem wydzielonym z koncernu produkującego sprzęt elektroniczny ELECTRONICS A.G. KOPIARKI S.A.

Konkurencja osiąga o wiele lepsze wyniki! Wyniki wydzielonego przedsiębiorstwa od kilku lat nie przedstawiają się zbyt optymistycznie 2000 2001 2002 15 mln. Euro 24 mln. Euro 22 mln. Euro Konkurencja osiąga o wiele lepsze wyniki!

Zastosowane narządzie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza szans i zagrożeń Analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza mocnych i słabych stron

Potencjalni wchodzący Kopiarki SA na tle sektora – analiza 5 sił Portera (Analiza szans i zagrożeń) Potencjalni wchodzący Konkurenci w sektorze Dostawcy Nabywcy Substytuty

Konkurenci w sektorze Rynek podzielony pomiędzy 10 głównych graczy (w tym Kopiarki SA) Mniejsze przedsiębiorstwa zostały wykupione lub zbankrutowały Główni konkurenci KOPIARKI S.A. to: lider rynku pochodzący z USA( 30%), producent z Afryki Południowej (18%) Producent z Japonii (14%)

Substytuty Drukarki komputerowe Urządzenia wielofunkcyjne Biuro pozbawione papieru

Potencjalni wchodzący Niewielkie zagrożenie Ewentualne ryzyko wynika z fuzji mniejszych przedsiębiorstw

Dostawcy Duża liczba dostawców standardowych części Niewielka liczba dostawców specjalnych komponentów o zadowalającej jakości (elementy fotoelektryczne)

Nabywcy (klienci) Trzy segmenty rynku: Biura i gospodarstwa domowe (SOHO) – 28% Punkty ksero (w tym uniwersytety i biblioteki) – 31% Duże przedsiębiorstwa – 41% Dwa obszary działania Segment wysokich cen (zastosowania profesjonalne) Segment masowy (SOHO + punkty ksero)

Punkt widzenia klienta (kluczowe czynniki sukcesu) Cena Coraz istotniejszy element konkurowania. Słaba pozycja Kopiarki (konieczność rezygnacji z wysokich marż). Overengineering produktów. Pewność funkcjonowania Jeden z ważniejszych elementów dla klienta. Kopiarki w drugiej połowie stawki Jakość Postrzegana jako oczywista Funkcjonalność Nietypowe funkcjonalności oczekiwane w segmencie wysokich cen. Być może Kopiarki SA mają zbyt rozbudowaną funkcjonalność Obsługa posprzedażna Oczekiwane jest aktywne doradzanie klientom, a nie wyłącznie akwizycja

Łańcuch wartości (mocne i słabe strony) Rozwój Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż Nie odstaje specjalnie od konkurentów Brak jednak innowacyjnych pomysłów Istotny czas wejścia na rynek Problemy z krytycznymi komponentami Standardowe komponenty zbyt drogo Brak umów długoterminowych Duży potencjał redukcji kosztów Zbyt „głęboki” proces produkcji Wysokie koszty pracy w kraju Filie w sklepach i centrach handlowych Kosztowna współpraca ze sklepami branżowymi Stara struktura funkcjonalna Pełne wykorzystanie mocy przerobowych Nowe media?

Punkt widzenia pracownika Pracownicy identyfikują się z firmą, co nie znajduje odzwierciedlenia w poprawie efektywności Duże przeciążenie pracą Obniżona motywacja

BSC – metodologia wdrożenia Klaryfikacja strategii: Dyskusja nad obecnymi i docelowymi klientami Wybór celów strategicznych Budowa mapy strategii Przypisane celów do poszczególnych perspektyw Powiązanie celów w związki przyczynowo-skutkowe Wybór miar i wartości docelowych dla wybranych celów strategicznych Inicjatywy strategiczne