Zarządzanie kosztami zakupów

Prezentacja na temat: "Zarządzanie kosztami zakupów"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie kosztami zakupów
Zarządzanie kosztami zakupów. Optymalizacja procesu zakupowego, negocjacje z dostawcami, wykorzystanie światowych źródeł – czyli wiedza, która dyrektora finansowego czyni współautorem sukcesu firmy Spotkanie dodatkowe Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” Warszawa, godz Prezentacja przygotowana przez Drozak Consulting

2 Drożak Consulting – nasze kompetencje
Dzięki sieci naszych biur na wszystkich kontynentach, mamy pełną informację o najważniejszych rynkach i zmianach na nich w każdej części świata. To nasze unikalne doświadczenie. Drożak Consulting – nasze kompetencje Międzynarodowa firma konsultingowa, założona w 1997 – 7 biur na świecie 70 pracowników, wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych ekspertów, około 70 projektów rocznie Działania skoncentrowane na wzroście EBIT u klientów i realizacji projektów Klienci: międzynarodowe korporacje i wielkie przedsiębiorstwa, np. Siemens AG Doświadczenie w wielu sektorach przemysłu, szczególnie w przemyśle maszynowym i elektroenergetyce Unikalne doświadczenie w zakupach, zarządzaniu łańcuchem dostaw i optymalizacji procesów zaopatrzeniowych Regionalne doświadczenia: Europa Wschodnia i Chiny Chicago Berlin Warsaw Shanghai Munich Moscow Mumbai

3 Realizacja funkcji zakupowych nie polega tylko na maksymalnej redukcji ceny zakupu materiałów i usług, lecz na partnerskich relacjach z dostawcami. Uzyskanie pożądanych efektów wymaga także harmonijnej współpracy kluczowych menedżerów w firmie. Bariery uzyskania oszczędności w zakupach i wynikające z nich miejsce na inicjatywę Dyrektora Finansowego Sukces Dyrektora Finansowego Nie są stosowane optymalne metody zakupowe w stosunku do grup materiałowych i sytuacji na rynku W małym stopniu jest wykorzystywana konkurencja miedzy dostawcami, zmiany na rynku oraz stosowany global sourcing Bardzo częsta jest bierna postawa wobec dostawców – reakcja następuje dopiero w sytuacji pogorszenia warunków zakupów W małym stopniu stosowane są wieloetapowe negocjacje z dostawcami Cele zakupowe są mało ambitne, nie dopasowane do celów strategicznych firmy Zainicjowanie projektów usprawniających proces zakupów i obniżających koszty zakupów Osiągnięcie dzięki nim: Oszczędności Lepszej płynności finansowej Mniejszego zaangażowania kapitału Większego prestiżu osobistego i swojego stanowiska.

4 Analiza Potencjału Zakupów Zintegrowana Ofensywa Zakupowa
Metoda zwana Zintegrowaną Ofensywą Zakupową stanowi klucz do trwałej obniżki kosztów Proces realizacji Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej ZOZ METODA Analiza Potencjału Zakupów Realizacja Reviews Controlling Strategia Zintegrowana Ofensywa Zakupowa Identyfikacja wolumenu zakupu, który ma podlegać akcji Zdefiniowanie możliwych do zastosowania metod z zestawu narzędzi ZOZ Ustalenie potencjału na poziomie grup materiałowych / grup produktów, współpraca z odpowiedzialnymi za to pracownikami zakupów Ustalenie metod z zasobu instrumentów ZOZ, które mają znaleźć zastosowanie Uwzględnienie ewentualnych działań quick wins (szybkich zysków) i optymalizacji organizacji zakupu Określenie odpowiedzialności (zespół, kierownictwo) za działania Warsztaty strategiczne Opracowanie i ustalenie strategii dot. grup materiał. dla wybranych grup: dostawcy preferowani, do wykluczenia, nowi dostawcy, global sourcing Wspólna ocena dostawców wzg. uzupełnienie istniejący rezultatów oceny jako wstęp do systematycz-nego zarządzania dostawcami Opracowanie propozycji, czy i w jakim zakresie powinny zostać wprowadzone elementy nowoczesnego zarządzania dostawcami, np. regularne oceny dostawców kategorii a i dost. krytycznych Zaproszenie dostawców Transfer metod: szkolenia, treningi w miejscu pracy Wszystkie działania zewnętrzne i wewnętrzne wykonywane są wspólnie, skoncentrowanie na natychmiastowy efekt Zastosowanie wybranych metod z zestawu instrumentów ZOZ: ogólne (np. dni dostawców), sekwencyjne (dni grup materiałowych) lub pilotażowe (np. RACE – negocjacje równoległe) Opracowanie i implementacja zarządzania działaniami np. wprowadzenie systematyki Stopni Wdrożenia Implementacja instrumentów z przekazaniem odpowiedzialności odpowiednim pracownikom oraz szkolenia dla pracowników zakupu, włączenie dostawców Stała analiza słabych punktów i barier w organizacji i procesach 4

5 Harmonogram projektu musi być ambitny, lecz wykonalny
Harmonogram Zintegrowanej Ofensywy Zakupów (ZOZ) STANDARD pakiet prac realizacja 4 – 6 miesięcy Strategia/ nowe ukształtowanie strategiczne Zmiana aktualnych stosunków z dostawcami - dni dostawców, grup materiałowych - race, negocjacje równoległe - e-sourcing - grupowanie, global sourcing Global sourcing - analiza rynku - audyty - kwalifikowanie Optymalizacji organizacji i procesów - przejrzystość/ pełny skan - analiza słabych punktów - koncepcja i działania Zarządzanie działaniami i controlling procesów Komisje kierujące schematycznie zredukowane zasoby

6 koncentracje projektów (często)
Celem Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej (ZOZ) jest obniżenie kosztów materiałowych zakupów oraz optymalizacja procesów i organizacji Cele W celu poprawy swojego wyniku finansowego, Firma XX zamierza uzyskać poważne oszczędności w sferze zakupów. Realizacji tego celu musi towarzyszyć optymalizacja organizacji i procesów w sferze zakupów dla zagwarantowania trwałości skutków . Zintegrowana Ofensywa Zakupowa (moduł 1) + optymalizacja organizacji i procesów (moduł 2) koncentracje projektów (często) Obniżenie kosztów materiałowych w grupach materiałowych zdefiniowanych przez analizę potencjału zakupów za pomocą sprawdzonych metod Optymalizacja organizacji i procesów w sferze zakupów ze szczególnym zwróceniem uwagi na poprawę struktury i głównych procesów moduł 1 100 % 80 % moduł 2 0 % 20 %

7 Warsztaty strategiczne
Przed rozpoczęciem działań ZOZ muszą zostać opracowane strategie dla poszczególnych grup materiałowych; a pracownicy ważni dla projektu wziąć udział w warsztatach strategicznych. Treść fazy wstępnej METODA Analiza Potencjału Zakupów Realizacja Reviews Controlling Strategia Zintegrowana Ofensywa Zakupowa Organizacja Analiza Warsztaty strategiczne Definiowanie interlokutorów Ustalenie danych bazowych dot. zakupu (np. aktualna sytuacja zapotrzebowania, projekty, zmiany zapotrzebowania, portfolia dostawców, specyfika grup materiałowych etc.) Organizacja, terminy, zasoby etc. Szczegółowe przygotowanie czynności w poszczególnych grupach materiałowych Spotkanie początkowe Analiza grup materiałowych Prioryzacja grup materiałowych pod względem kolejności działań w ramach ZOZ Przygotowanie warsztatów strategicznych: Włączenie wszystkich zaangażowanych Wybór uczestników (nie tylko pracowników działu zakupu!) w zależności od wolumenu zakupu i znaczenia strategicznego Uwzględnienie ewentualnych działań quick wins (szybkich zysków) i optymalizacji organizacji zakupu Wspólna ocena dostawców wzg. uzupełnienie istniejących rezultatów oceny jako wstęp do systematycznego zarządzania dostawcami Jednocześnie opracowanie propozycji, czy i w jakim zakresie powinny zostać wprowadzone elementy nowoczesnego zarządzania dostawcami, np. regularne oceny dostawców kategorii a i dost. krytycznych Opracowanie i ustalenie strategii dot. grup materiał. dla wybranych grup: dostawcy preferowani, do wykluczenia, nowi dostawcy, global sourcing Ustalenie zakresu i szczegółów grupowania Określenie odpowiedzialności (zespół, kierownictwo) za działania i zasoby Ustalenie metod z zasobu instrumentów ZOZ, które mają znaleźć zastosowanie 7

8 Zintegrowana Ofensywa Zakupowa jest „sercem“ projektu
Faza realizacji Analiza Potencjału Zakupów Realizacja Reviews Controlling METODA Strategia Zintegrowana Ofensywa Zakupowa realizacja organizacji zakupu realizacja Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej analiza słabych punktów procesów i organizacji zakupu w ramach ustalonego zakresu projektu pilotowanie nowej organizacji w wielu zakładach referencyjnych wykorzystanie nowej organizacji w rozpoczynanej ofensywie w zakresie zakupów sporządzenie koncepcji szczegółowej i pilotowanie procesów głównych w zakresie zakupów strategiczne procesy zakupu operacyjne procesy zakupu, dyspozycja, czynności związane z zamówieniami gospodarka materiałowa procesy zarządzania ustanowienie nowych gremiów w zakresie zakupów (kierownictwo zakupów na poziomie koncernu, managerowie grup materiałowych, controlling zakupu) rozszerzenie na całą organizację towarzyszący program szkoleń i treningów set up czynności pomocniczych (help desk, podręczniki) stworzenie zobowiązania w stosunku do celów ofensywy w zakresie zakupów np. ok. 45 mln, cel obniżki 5 mln powołanie międzyfunkcyjnych zespołów realizacyjnych ustalenie celów dla każdego zespołu, ustalenie udziału w wyniku dla współpracujących przy projekcie zespołu szkolenia bazowe wdrożenie działań prowadzących do obniżenia kosztów program negocjacyjny global sourcing, wykorzystanie bazy dostawców DC, czynności RFQ/ e-bidding zarządzanie zasobami/ gospodarka magazynowa treningi w miejscu pracy dla pracowników zaangażowanych w projekt ustanowienie controllingu skuteczności / monitoring stałe rejestrowanie oszczędności zdawanie sprawozdań na spotkaniach komisji nadzorujących instrumenty eskalacji trudności realizacyjnych 8

9 Przykład metod : E- Sourcing (przykładowy projekt/przebieg)
e-Sourcing pozwala na efektywne wyszukiwanie oraz dobór dostawców za pomocą elektronicznych mediów Przykład metod : E- Sourcing (przykładowy projekt/przebieg) Czynniki sukcesu Doświadczenie z wielu krajowych i międzynarodowych e-aukcji Użycie wyspecjalizowanych na e-aukcje oraz doświadczonych konsultantów Przestrzeganie standardów Istniejące szablony, listy kontrolne, systematyzacja przygotowawcza Szerokie Commodity- doświadczenia w różnych krajach

10 1 2 Global Sourcing jest dzisiaj standardem firm międzynarodowych
Przykładowe metody Global Sourcing (przykład projektu) PRZYKŁAD PROJEKTU Identyfikacja grup materiałowych Identyfikacja odpowiednich dostawców EPM w zależności od grupy materiałowej 1 2 FBG Komputery Ekrany (LCD) Elementy obsługi Systemy chłodzące Dostawy prądu Systemy kablowe Odlewy Części z tworzyw sztucznych Inne części / komponenty mechaniczne Inne części / komponenty elektromechaniczne Inne części / komponenty elektryczne FBG – badania w Chinach kompetencje DC: biuro, badania EMS Systemy kablowe – badania w Słowenii DC Kompetenz: Verhandlungen vor Ort Odlewy – badania w Indiach kompetencje DC: dni dostawców na miejscu Dostawy prądu – badania na Tajwanie/ Chinach kompetencja DC: wizyty benchmarkingowe na miejscu

11 Osiągnięcie stopni wdrożenia decyduje o wyniku projektu
Podejście przy realizacji Analiza Potencjału Zakupu Realizacja Przeglądy Controlling Strategia Zintegrowana Ofensywa Zakupowa Proces Pomiar osiągnięcia celów Arkusze działań z wynikiem netto na lata finansowe; kamienie milowe Konsekwentne zarządzanie działaniami wsparte specjalistycznymi narzędziami Sporządzanie sprawozdań przez czas trwania komitetów sterujących Działania korygujące przy ewentualnej utracie działań w poszczególnych modułach Przejście w ciągły Proces Controllingu podczas realizacji Start projektu Koniec fazy głównej Koniec realizacji. Koniec kontraktu Nie liczy się do wyniku projektu 5% 100% 20% 5% 40% 60% 50% 85% 80% 40% 30% Ostateczny wynik projektu 90% 25% 35% 30% 25% 15% 15% 15% 5% 5% 10% 15% 1 2 3 4 5 6 6+12 12 miesięcy do zapewnienia efektów działań Miesiące Systematyka stopni wdrożenia Monitoring Jednolita systematyka Stopnie wdrożenia 1-5 Wzięcie pod uwagę wytycznych MT- Controlling Sprawozdanie odzwierciedlone w stopniach wdrożenia SW 1 SW 2 SW 3 SW 4 SW 5