Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Zarządzanie kosztami zakupów. Optymalizacja procesu zakupowego, negocjacje z dostawcami, wykorzystanie światowych źródeł – czyli wiedza, która dyrektora.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Zarządzanie kosztami zakupów. Optymalizacja procesu zakupowego, negocjacje z dostawcami, wykorzystanie światowych źródeł – czyli wiedza, która dyrektora."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie kosztami zakupów. Optymalizacja procesu zakupowego, negocjacje z dostawcami, wykorzystanie światowych źródeł – czyli wiedza, która dyrektora finansowego czyni współautorem sukcesu firmy Spotkanie dodatkowe Klubu Dyrektorów Finansowych Dialog Warszawa, godz Prezentacja przygotowana przez Drozak Consulting

2 Międzynarodowa firma konsultingowa, założona w 1997 – 7 biur na świecie 70 pracowników, wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych ekspertów, około 70 projektów rocznie Działania skoncentrowane na wzroście EBIT u klientów i realizacji projektów Klienci: międzynarodowe korporacje i wielkie przedsiębiorstwa, np. Siemens AG Doświadczenie w wielu sektorach przemysłu, szczególnie w przemyśle maszynowym i elektroenergetyce Unikalne doświadczenie w zakupach, zarządzaniu łańcuchem dostaw i optymalizacji procesów zaopatrzeniowych Regionalne doświadczenia: Europa Wschodnia i Chiny Berlin MunichMoscowMumbai Chicago Shanghai Warsaw Dzięki sieci naszych biur na wszystkich kontynentach, mamy pełną informację o najważniejszych rynkach i zmianach na nich w każdej części świata. To nasze unikalne doświadczenie. Drożak Consulting – nasze kompetencje

3 Nie są stosowane optymalne metody zakupowe w stosunku do grup materiałowych i sytuacji na rynku W małym stopniu jest wykorzystywana konkurencja miedzy dostawcami, zmiany na rynku oraz stosowany global sourcing Bardzo częsta jest bierna postawa wobec dostawców – reakcja następuje dopiero w sytuacji pogorszenia warunków zakupów W małym stopniu stosowane są wieloetapowe negocjacje z dostawcami Cele zakupowe są mało ambitne, nie dopasowane do celów strategicznych firmy Realizacja funkcji zakupowych nie polega tylko na maksymalnej redukcji ceny zakupu materiałów i usług, lecz na partnerskich relacjach z dostawcami. Uzyskanie pożądanych efektów wymaga także harmonijnej współpracy kluczowych menedżerów w firmie. Bariery uzyskania oszczędności w zakupach i wynikające z nich miejsce na inicjatywę Dyrektora Finansowego Sukces Dyrektora Finansowego Zainicjowanie projektów usprawniających proces zakupów i obniżających koszty zakupów Osiągnięcie dzięki nim: -Oszczędności -Lepszej płynności finansowej -Mniejszego zaangażowania kapitału -Większego prestiżu osobistego i swojego stanowiska.

4 Metoda zwana Zintegrowaną Ofensywą Zakupową stanowi klucz do trwałej obniżki kosztów Zaproszenie dostawców Transfer metod: szkolenia, treningi w miejscu pracy Wszystkie działania zewnętrzne i wewnętrzne wykonywane są wspólnie, skoncentrowanie na natychmiastowy efekt Zastosowanie wybranych metod z zestawu instrumentów ZOZ: ogólne (np. dni dostawców), sekwencyjne (dni grup materiałowych) lub pilotażowe (np. RACE – negocjacje równoległe) Opracowanie i implementacja zarządzania działaniami np. wprowadzenie systematyki Stopni Wdrożenia Implementacja instrumentów z przekazaniem odpowiedzialności odpowiednim pracownikom oraz szkolenia dla pracowników zakupu, włączenie dostawców Stała analiza słabych punktów i barier w organizacji i procesach Analiza Potencjału Zakupów Zintegrowana Ofensywa Zakupowa Strategia Warsztaty strategiczne Opracowanie i ustalenie strategii dot. grup materiał. dla wybranych grup: dostawcy preferowani, do wykluczenia, nowi dostawcy, global sourcing Wspólna ocena dostawców wzg. uzupełnienie istniejący rezultatów oceny jako wstęp do systematycz-nego zarządzania dostawcami Opracowanie propozycji, czy i w jakim zakresie powinny zostać wprowadzone elementy nowoczesnego zarządzania dostawcami, np. regularne oceny dostawców kategorii a i dost. krytycznych Identyfikacja wolumenu zakupu, który ma podlegać akcji Zdefiniowanie możliwych do zastosowania metod z zestawu narzędzi ZOZ Ustalenie potencjału na poziomie grup materiałowych / grup produktów, współpraca z odpowiedzialnymi za to pracownikami zakupów Ustalenie metod z zasobu instrumentów ZOZ, które mają znaleźć zastosowanie Uwzględnienie ewentualnych działań quick wins (szybkich zysków) i optymalizacji organizacji zakupu Określenie odpowiedzialności (zespół, kierownictwo) za działania METODA Proces realizacji Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej ZOZ Realizacja Reviews Controlling

5 Harmonogram projektu musi być ambitny, lecz wykonalny pakiet prac Strategia/ nowe ukształtowanie strategiczne Zmiana aktualnych stosunków z dostawcami -dni dostawców, grup materiałowych -race, negocjacje równoległe -e-sourcing -grupowanie, global sourcing Global sourcing -analiza rynku -audyty -kwalifikowanie Optymalizacji organizacji i procesów -przejrzystość/ pełny skan -analiza słabych punktów -koncepcja i działania Zarządzanie działaniami i controlling procesów Komisje kierujące Harmonogram Zintegrowanej Ofensywy Zakupów (ZOZ) schematycznie zredukowane zasoby realizacja 4 – 6 miesięcy STANDARD

6 Celem Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej (ZOZ) jest obniżenie kosztów materiałowych zakupów oraz optymalizacja procesów i organizacji Obniżenie kosztów materiałowych w grupach materiałowych zdefiniowanych przez analizę potencjału zakupów za pomocą sprawdzonych metod Optymalizacja organizacji i procesów w sferze zakupów ze szczególnym zwróceniem uwagi na poprawę struktury i głównych procesów Zintegrowana Ofensywa Zakupowa (moduł 1) + optymalizacja organizacji i procesów (moduł 2) W celu poprawy swojego wyniku finansowego, Firma XX zamierza uzyskać poważne oszczędności w sferze zakupów. Realizacji tego celu musi towarzyszyć optymalizacja organizacji i procesów w sferze zakupów dla zagwarantowania trwałości skutków. moduł 2 moduł 1 koncentracje projektów (często) 80 % 20 % 100 % 0 % Cele

7 METODA Przed rozpoczęciem działań ZOZ muszą zostać opracowane strategie dla poszczególnych grup materiałowych; a pracownicy ważni dla projektu wziąć udział w warsztatach strategicznych. Definiowanie interlokutorów Ustalenie danych bazowych dot. zakupu (np. aktualna sytuacja zapotrzebowania, projekty, zmiany zapotrzebowania, portfolia dostawców, specyfika grup materiałowych etc.) Organizacja, terminy, zasoby etc. Szczegółowe przygotowanie czynności w poszczególnych grupach materiałowych Spotkanie początkowe Analiza grup materiałowych Prioryzacja grup materiałowych pod względem kolejności działań w ramach ZOZ Przygotowanie warsztatów strategicznych: -Włączenie wszystkich zaangażowanych -Wybór uczestników (nie tylko pracowników działu zakupu!) w zależności od wolumenu zakupu i znaczenia strategicznego -Uwzględnienie ewentualnych działań quick wins (szybkich zysków) i optymalizacji organizacji zakupu Warsztaty strategiczne Wspólna ocena dostawców wzg. uzupełnienie istniejących rezultatów oceny jako wstęp do systematycznego zarządzania dostawcami Jednocześnie opracowanie propozycji, czy i w jakim zakresie powinny zostać wprowadzone elementy nowoczesnego zarządzania dostawcami, np. regularne oceny dostawców kategorii a i dost. krytycznych Opracowanie i ustalenie strategii dot. grup materiał. dla wybranych grup: dostawcy preferowani, do wykluczenia, nowi dostawcy, global sourcing Ustalenie zakresu i szczegółów grupowania Określenie odpowiedzialności (zespół, kierownictwo) za działania i zasoby Ustalenie metod z zasobu instrumentów ZOZ, które mają znaleźć zastosowanie AnalizaOrganizacja Analiza Potencjału Zakupów Zintegrowana Ofensywa Zakupowa Strategia Treść fazy wstępnej Realizacja Reviews Controlling

8 realizacja organizacji zakupurealizacja Zintegrowanej Ofensywy Zakupowej analiza słabych punktów procesów i organizacji zakupu w ramach ustalonego zakresu projektu pilotowanie nowej organizacji w wielu zakładach referencyjnych wykorzystanie nowej organizacji w rozpoczynanej ofensywie w zakresie zakupów sporządzenie koncepcji szczegółowej i pilotowanie procesów głównych w zakresie zakupów -strategiczne procesy zakupu -operacyjne procesy zakupu, dyspozycja, czynności związane z zamówieniami -gospodarka materiałowa -procesy zarządzania ustanowienie nowych gremiów w zakresie zakupów (kierownictwo zakupów na poziomie koncernu, managerowie grup materiałowych, controlling zakupu) rozszerzenie na całą organizację towarzyszący program szkoleń i treningów set up czynności pomocniczych (help desk, podręczniki) stworzenie zobowiązania w stosunku do celów ofensywy w zakresie zakupów np. ok. 45 mln, cel obniżki 5 mln powołanie międzyfunkcyjnych zespołów realizacyjnych ustalenie celów dla każdego zespołu, ustalenie udziału w wyniku dla współpracujących przy projekcie zespołu szkolenia bazowe wdrożenie działań prowadzących do obniżenia kosztów -program negocjacyjny -global sourcing, wykorzystanie bazy dostawców DC, -czynności RFQ/ e-bidding -zarządzanie zasobami/ gospodarka magazynowa treningi w miejscu pracy dla pracowników zaangażowanych w projekt ustanowienie controllingu skuteczności / monitoring stałe rejestrowanie oszczędności zdawanie sprawozdań na spotkaniach komisji nadzorujących instrumenty eskalacji trudności realizacyjnych Analiza Potencjału Zakupów Zintegrowana Ofensywa Zakupowa Strategia Faza realizacji METODA Realizacja Reviews Controlling Zintegrowana Ofensywa Zakupowa jest sercem projektu

9 e-Sourcing pozwala na efektywne wyszukiwanie oraz dobór dostawców za pomocą elektronicznych mediów Przykład metod : E- Sourcing (przykładowy projekt/przebieg) Czynniki sukcesu Doświadczenie z wielu krajowych i międzynarodowych e-aukcji Użycie wyspecjalizowanych na e- aukcje oraz doświadczonych konsultantów Przestrzeganie standardów Istniejące szablony, listy kontrolne, systematyzacja przygotowawcza Szerokie Commodity- doświadczenia w różnych krajach

10 Identyfikacja odpowiednich dostawców EPM w zależności od grupy materiałowej Przykładowe metody Global Sourcing (przykład projektu) Identyfikacja grup materiałowych 1.FBG 2.Komputery 3.Ekrany (LCD) 4.Elementy obsługi 5.Systemy chłodzące 6.Dostawy prądu 7.Systemy kablowe 8.Odlewy 9.Części z tworzyw sztucznych 10.Inne części / komponenty mechaniczne 11.Inne części / komponenty elektromechaniczne 12.Inne części / komponenty elektryczne 12 FBG – badania w Chinach kompetencje DC: biuro, badania EMS Dostawy prądu – badania na Tajwanie/ Chinach kompetencja DC: wizyty benchmarkingowe na miejscu Odlewy – badania w Indiach kompetencje DC: dni dostawców na miejscu Systemy kablowe – badania w Słowenii DC Kompetenz: Verhandlungen vor Ort PRZYKŁAD PROJEKTU Global Sourcing jest dzisiaj standardem firm międzynarodowych

11 SW 1 SW 2 SW 3 SW 4 SW Miesiące Start projektu 15% 100% 5% 15% 85% 80% 15% 25% 60% 5% 25% 30% 40% 10% 30% 40% 20% 15% 35% 50% 90% 5% Koniec fazy głównej Koniec realizacji. Ostateczny wynik projektu 12 miesięcy do zapewnienia efektów działań Koniec kontraktu Nie liczy się do wyniku projektu Pomiar osiągnięcia celów MonitoringSystematyka stopni wdrożenia Proces Jednolita systematyka Stopnie wdrożenia 1-5 Wzięcie pod uwagę wytycznych MT- Controlling Sprawozdanie odzwierciedlone w stopniach wdrożenia Arkusze działań z wynikiem netto na lata finansowe; kamienie milowe Konsekwentne zarządzanie działaniami wsparte specjalistycznymi narzędziami Sporządzanie sprawozdań przez czas trwania komitetów sterujących Działania korygujące przy ewentualnej utracie działań w poszczególnych modułach Przejście w ciągły Proces Controllingu podczas realizacji Osiągnięcie stopni wdrożenia decyduje o wyniku projektu Podejście przy realizacji Analiza Potencjału Zakupu Zintegrowana Ofensywa Zakupowa Strategia Realizacja Przeglądy Controlling


Pobierz ppt "Zarządzanie kosztami zakupów. Optymalizacja procesu zakupowego, negocjacje z dostawcami, wykorzystanie światowych źródeł – czyli wiedza, która dyrektora."

Podobne prezentacje


Reklamy Google