PODEJMOWANIE DECYZJI STRATEGICZNYCH MICHEL E. PORTER * JAK POZNAĆ SŁABE I SILNE STRONY WŁASNEGO PRZEDSIĘ - BIORSTWA ? * JAK ZDOBYĆ INFORMACJE O KONKURENTACH I OTOCZENIU, W KTÓRYM DZIAŁASZ ? * JAKIE STRATEGIE STOSOWAĆ I KIEDY ? * JAK WYSZUKIWAĆ OKAZJE DO SKUTECZNEGO KONKUROWANIA ? * JAK KONKUROWAĆ, ŻEBY WEJŚĆ NA RYNEK, A JAK, ŻEBY SIĘ NA NIM UTRZYMAĆ ?

KLUCZOWE PYTANIA STRATEGICZNE * DLACZEGO W RAMACH TEJ SAMEJ BRANŻY JEDNE FIRMY SĄ ZYSKOWNE I ROZWIJAJĄ SIĘ, A INNE UPADAJĄ? * JAK FIRMA POWINNA DZIAŁAĆ, ABY ZAJĄĆ I UTRZYMAĆ POZYCJĘ LIDERA W WARUNKACH SILNYCH PRESJI KON- KURENCYJNYCH ? JAK OSIĄGNĄĆ PRAWDZIWY SUKCES ? * W JAKI SPOSÓB BUDOWAĆ STRATEGIĘ I DOPASOWYWAĆ DO NIEJ ARCHITEKTURĘ STRUKTURY I PROCEDUR ORGANIZACYJNYCH ? * JAK KWESTIONOWAĆ, ZMIENIAĆ I ULEPSZAĆ DOTYCH- CZASOWĄ STRATEGIĘ, NAWET GDY JEST SKUTECZNA I POZORNIE NIE WYMAGA ZMIAN ? * DLACZEGO W WIĘKSZOŚCI FIRMY POZOSTAJĄ TAKIE SAME, JAKIE BYŁY NA POCZĄTKU ?

ORGANIZACJA - NABYWCA - KONKURENT BUDOWA STRATEGII TO POŁĄCZENIE SZTUKI I WIEDZY, GŁĘBOKO OSADZONE W REALIACH STRATEGICZNEJ TRIADY: ORGANIZACJA - NABYWCA - KONKURENT TRZY WĄTKI ROZWAŻAŃ PRZEWIJAJĄ SIĘ STALE W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI STRATEGICZNYCH : * EWOLUCJA POJĘCIA STRATEGII; * PROBLEM STRATEGICZNYCH WYBORÓW; * TECHNOLOGII BUDOWY I WDRAŻANIA STRATEGII .

STRATEGIA JEST CZYMŚ, CO MA FUNDAMENTALNY WPŁYW NA ŻYCIE LUB ŚMIERĆ, NA SUKCES LUB PORAŻKĘ FIRMY MENADŻEROWIE MUSZĄ CO PEWIEN CZAS ZMIERZYĆ SIĘ Z TRZEMA FUNDAMENTALNYMI PYTANIAMI STRATEGI - CZNYMI, ABY ZROZUMIEĆ, CZY I JAK FIRMA OFERUJE ODBIORCOM ZASPOKOJENIE ICH POTRZEB. SĄ TO PYTANIA O SENS ISTNIENIA FIRMY DZISIAJ I JEJ WIZJĘ FUNKCJONOWANIA W PRZYSZŁOŚCI, O RYNKI I PRODUKTY ORAZ O DOMINUJĄCY MODEL DZIAŁANIA.

PODSTAWOWE WYBORY STRATEGICZNE DOMINUJĄCY MODEL DZIAŁANIA WIZJA STRATEGICZNA RYNKI I PRODUKTY DOMINUJĄCY MODEL DZIAŁANIA DO PYTAŃ O WIZJĘ, RYNKI, PRODUKTY I MODEL DZIAŁANIA WRACAJĄ STALE WSZYSTKIE TEORIE I KONCEPCJE, KONSULTANCI I MENADŻEROWIE. PYTANIA TE NIE ZMIENIAJĄ SIĘ - STARZEJĄ SIĘ TYLKO ODPOWIEDZI.

ANALIZA ORGANIZACJI ANALIZA OTOCZENIA SIŁY I SŁABOŚCI, UNIKALNE SZANSE, UMIEJĘTNOŚCI WYZWANIA, ZAGROŻENIA STRATEGICZNE WYBORY WIZJA STRATEGICZNA, RYNKI I PRODUKTY, DOMINUJĄCY MODEL DZIAŁANIA PODSTAWOWE ELEMENTY PROCESU BUDOWY STRATEGII ORGANIZACJI ANALIZA ORGANIZACJI ZASOBY I UMIEJĘTNOŚCI POWIĄZANIA I ŁAŃCUCH DZIAŁAŃ TWORZĄCYCH WARTOŚĆ DODANĄ ANALIZA OTOCZENIA ŚRODOWISKO BRANŻA GRUPA STRATEGICZNA

SIŁY, SŁABOŚCI, UNIKALNE ANALIZA ORGANIZACJI ZASOBY I UMIEJĘTNOŚCI POWIĄZANIA I ŁAŃCUCH DZIAŁAŃ TWORZĄCYCH WARTOŚĆ DODANĄ ANALIZA OTOCZENIA ŚRODOWISKO BRANŻA GRUPA STRATEGICZNA SIŁY, SŁABOŚCI, UNIKALNE SZANSE, UMIEJĘTNOŚCI WYZWANIA, ZAGROŻENIA STRATEGICZNE WYBORY WIZJA STRATEGICZNA, RYNKI I PRODUKTY, MODEL DZIAŁANIA FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA MARKETING, FINANSE I KOSZTY, ZARZĄDZANIE LUDŹMI, PRODUKCJA I TECHNOLOGIA, STRUKTURY I PROCEDURY EFEKTY STRATEGII UNIKALNY SYSTEM ZASOBÓW, UMIEJĘTNOŚCI I RELACJI Z OTOCZENIEM

ISTOTA SKUTECZNEJ STRATEGII POLEGA NA TYM, ŻE TWORZY ONA UNIKALNOŚĆ FIRMY I POZWALA PRACOWNIKOM FIRMY, JAK I AKTOROM OTOCZENIA W SPOSÓB WYRAŹNY ODRÓŻNIĆ DANĄ FIRMĘ OD WSZYSTKICH KONKURENTÓW. MOŻNA POWIEDZIEĆ, ŻE ISTOTĄ SKUTECZNEJ STRATEGII JEST WYRAŹNE OKREŚLENIE TOŻSAMOŚCI FIRMY BEZ WZGLĘDU NA JEJ WIELKOŚĆ, RODZAJ I CHARAKTER

MODEL STRATEGII DOMENA DZIAŁANIA MISJA FIRMY CELE STRATEGICZNE PRZEWAGA STRATEGICZNA FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA

OPRACOWANIE STRATEGII KONKURENCJI OZNACZA OPRACOWANIE OGÓLNEJ FORMUŁY, W JAKI SPOSÓB PRZEDSIĘBIORSTWO ZAMIERZA KONKUROWAĆ, JAKIE POWINNY BYĆ JEGO CELE I JAKIE ZASADY POSTĘPOWANIA BĘDĄ POTRZEBNE DO REALIZACJI TYCH CELÓW KLASYCZNE PODEJŚCIE DO FORMUŁOWANIA STRATEGII ISTOTA POJĘCIA STRATEGII JEST ZAWARTA W ROZRÓŻNIENIU CELÓW I ŚRODKÓW

KOŁO STRATEGII KONKURENCJI RYNKI DOCELOWE MARKETING SPRZEDAŻ DYSTRYBUCJA PRODUKCJA SIŁA ROBOCZA ZAOPATRZENIE BADANIA I ROZWÓJ FINANSE I KONTROLA ASORTYMENT WYROBÓW CELE CELE DOTYCZĄCE ZWIĘKSZENIA RENTOWNOŚCI, UDZIAŁU W RYNKU, REAGOWANIA NA ZAGADNIENIA SPOŁECZNE itd.. DEFINICJE SPOSOBÓW KONKU- ROWANIA PRZEZ PRZED-SIĘBIORSTWO KOŁO STRATEGII KONKURENCJI

KONTEKST FORMUŁOWANIA STRATEGII KONKURENCJI SILNE I SŁABE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA OKAZJE I ZAGROŻENIA WYSTĘPUJĄCE W SEKTORZE (EKONOMICZNE I TECHNICZNE ) OSOBISTA SKALA WARTOŚCI GŁÓWNYCH OSÓB WDRAŻAJĄCYCH STRATEGIĘ SZERSZE OCZEKIWANIA SPOŁECZNE STRATEGIA KONKURENCJI CZYNNIKI WEWNĘTRZNE PRZEDSIĘBIORSTWA CZYNNIKI NA ZEWNĄTRZ PRZEDSIĘBIORSTWA KONTEKST FORMUŁOWANIA STRATEGII KONKURENCJI

UŻYTECZNOŚĆ STRATEGII KONKURENCJI MOŻNA OKREŚLIĆ SPRAWDZAJĄC SPÓJNOŚĆ PROJEKTOWANYCH CELÓW I ZASAD POSTĘPOWANIA TESTY ZGODNOŚCI ZGODNOŚĆ WEWNĘTRZNA * CZY JEDNOCZESNE OSIĄGNIĘCIE CELÓW JEST MOŻLIWE ? * CZY PODSTAWOWE ZASADY POLITYKI UŁATWIAJĄ OSIĄGNIĘCIE PRZYJĘTYCH CELÓW ? * CZY PODSTAWOWE ZASADY POLITYKI WZAJEMNIE SIĘ WSPIERAJĄ?

DOSTOSOWANIE DO OTOCZENIA * CZY CELE I ZASADY POLITYKI WYKORZYSTUJĄ OKAZJE SEKTORA ? * CZY CELE I ZASADY POLITYKI UWZGLĘDNIAJĄ ZAGROŻENIA SEKTORA ( W TYM RYZYKO REAKCJI KONKURENTÓW ) Z PUNKTU WIDZENIA DOSTĘPNYCH ZASOBÓW ? * CZY ZAPROGRAMOWANIE CELÓW I ZASAD POLITYKI W CZASIE UWZGLĘDNIA MOŻLIWOŚCI AKCEPTACJI PRZEZ OTOCZENIE PODEJMOWANYCH DZIAŁAŃ ? * CZY CELE I ZASADY POLITYKI UWZGLĘDNIAJĄ SZERSZE PROBLEMY SPOŁECZNE ? DOSTOSOWANIE DO ZASOBÓW * CZY CELE I ZASADY POLITYKI SĄ DOSTOSOWANE DO ZASOBÓW STOJĄCYCH DO DYSPOZYCJI FIRMY W PORÓWNANIU Z KONKURENTAMI ? * CZY ROZKŁAD CELÓW I ZASAD POLITYKI W CZASIE UWZGLĘDNIA ZDOL- NOŚĆ ORGANIZACJI DO ZMIANY ?

KOMUNIKACJA I WDROŻENIE * CZY GŁÓWNE OSOBY WDRAŻAJĄCE CELE DOBRZE JE ROZUMIEJĄ ? * CZY ISTNIEJE DOSTATECZNA ZGODNOŚĆ MIĘDZY CELAMI I ZASA- DAMI POLITYKI PRZEDSIĘBIORSTWA A OSOBISTYMI SKALAMI WARTOŚCI GŁÓWNYCH OSÓB JE WDRAŻAJĄCYCH ? * CZY SĄ DO DYSPOZYCJI DOSTATECZNE UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNI- CZE UMOŻLIWIAJĄCE SKUTECZNE WDROŻENIE ?

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII KONKURENCJI A. CO PRZEDSIĘBIORSTWO ROBI OBECNIE ? 1. IDENTYFIKACJA JAKA JEST OBECNA WYRAŻNA LUB DOMNIEMANA STRATEGIA ? 2. ZAŁOŻENIA JAKIE NALEŻY PRZYJĄĆ ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE WZGLĘDNEJ POZYCJI FIRMY, JEJ SILNYCH I SŁABYCH STRON, KONKURENTÓW ORAZ TENDENCJI WYSTĘPUJĄCYCH W SEKTORZE, ABY OBECNA STRATEGIA MIAŁA SENS ?

B. CO SIĘ DZIEJE W OTOCZENIU ? 1. ANALIZA SEKTORA JAKIE SĄ GŁÓWNE CZYNNIKI POWODZENIA W KONKURENCJI I JAKIE SĄ WAŻNE OKAZJE I ZAGROŻENIA W SEKTORZE ? 2. ANALIZA KONKURENTÓW JAKIE SĄ MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA ISTNIEJĄCYCH LUB POTEN- CJALNYCH KONKURENTÓW ORAZ JAKIE PRAWDOPODOBNE POSUNIĘCIA MOGĄ ONI PODJĄĆ W PRZYSZŁOŚCI ? 3. ANALIZA SPOŁECZNA JAKIE WAŻNE CZYNNIKI PAŃSTWOWE, SPOŁECZNE I POLITYCZNE STWORZĄ OKAZJĘ LUB ZAGROŻENIA ? 4. SILNE I SŁABE STRONY PRZY DANEJ ANALIZIE SEKTORA I KONKURENTÓW, JAKIE SĄ SILNE I SŁABE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA W PORÓWNANIU Z OBECNYMI I PRZYSZŁYMI KONKURENTAMI ?

C. CO KIEROWNICTWO POWINNO ROBIĆ ? 1. SPRAWDZIANY ZAŁOŻEŃ STRATEGII W JAKIM STOPNIU ZAŁOŻENIA, ZAWARTE W OBECNEJ STRATEGII, ODPOWIADAJĄ WYNIKOM ANALIZY PRZEDSTAWIONEJ W PUNKCIE B ? W JAKIM STOPNIU STRATEGIA SPEŁNIA PRZYJĘTE TESTY ? 2. MOŻLIWOŚCI STRATEGICZNE JAKIE SĄ REALNE MOŻLIWOŚCI STRATEGICZNE W ŚWIETLE POWYŻSZEJ ANALIZY ? CZY OBECNA STRATEGIA DO NICH SIĘ ZALICZA ? 3. WYBÓR STRATEGICZNY KTÓRA Z MOŻLIWOŚCI NAJLEPIEJ WIĄŻE SYTUACJĘ PRZEDSIĘ- BIORSTWA Z ZEWNĘTRZNYMI OKAZJAMI I ZAGROŻENIAMI ?

STRATEGICZNE REALIA FIRMY WSZYSCY WIELCY BYLI KIEDYŚ MALI ABY OSIĄGNĄĆ SUKCES, TRZEBA UMIEĆ MARZYĆ FIRMA JEST ŹRODŁEM TWORZENIA KOSZTÓW, A NIE ZYSKÓW FIRMĄ RZĄDZI REGUŁA „80/20” ZASOBY MATERIALNE NIE SĄ UNIKALNE SUKCES WYMAGA KONCENTRACJI NA SZANSACH I SILNYCH STRONACH FIRMY RYZYKO JEST NIEODŁĄCZNYM ELEMENTEM SUKCESU RYNKOWEGO

PYTANIA I SPORY WYMIAR SWOBODY DECYZYJNEJ WYMIAR FORMALIZACJI STRATEGII WYMIAR PUNKTU CIĘŻKOŚCI