Nauka organizacji i zarządzania 7.4 Typy struktur organizacyjnych Marcin Stasz

Struktura organizacyjna

Kryteria klasyfikacji struktur organizacyjnych Rozpiętość Dominujący typ więzi organizacyjnej Stopień zwartości Wymiarowość struktury Rozkład uprawnień decyzyjnych Stopień sformalizowania

Rodzaj przyjętej struktury zależny będzie od charakteru czynników warunkujących funkcjonowanie danej organizacji, w konkretnej sytuacji. Powyższe podejście może być stosowane zarówno do organizacji rozpatrywanej jako całość jak i do poszczególnych jej części składowych

Podział struktur z uwagi na rozpiętość kierowania Struktury smukłe Struktury płaskie

Struktura smukła Mała rozpiętość kierowania Wysoki stopień spiętrzenia kierownictwa Duża liczba pośrednich szczebli kierowniczych

Schemat struktury smukłej Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 343

Zalety Lepsza koordynacja działań w obrębie komórki organizacyjnej Intensyfikacja oddziaływania przełożonego na podwładnych Zwiększanie szans awansu pionowego Istnienie rezerw kierowniczych Wady Potencjalne utrudnienie procesu komunikacyjnego oraz podejmowania decyzji   Zwiększenie stopnia i głębokości centralizacji Potencjalne ograniczenie oraz blokowanie inicjatyw oddolnych  Zwiększanie kosztów organizacyjnych

Struktura płaska Duża rozpiętość kierownicza Niski stopień spiętrzenia kierownictwa Znikoma ilość pośrednich szczebli hierarchicznych

Schemat struktury płaskiej Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 343

Zalety Potencjalne usprawnienie procesu komunikacji oraz podejmowania decyzji   Lepsze wykorzystanie potencjału oraz kwalifikacji kadry kierowniczej  Zwiększenie zakresu decentralizacji oraz samokontroli   Obniżenie kosztów organizacyjnych   Wady Potencjalne trudności w koordynacji poziomej   Ograniczone możliwości awansu pionowego   Brak rezerw kierowniczych

Podział struktur z uwagi na dominujący typ więzi Struktury liniowe Struktury funkcjonalne Struktury sztabowe Struktury techniczne

Struktura liniowa Dominującym typem jest więź służbowa Jedność rozkazodawstwa i jednolitość kierowania Bezpośrednie podporządkowanie członków organizacji przełożonym Przełożony skupia całość władzy i odpowiedzialności

Schemat struktury liniowej Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 345

Jasność i przejrzystość podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności Ograniczona rola specjalistów Stosowana przeważnie w małych i średnich organizacjach przedmiot działania powinień być w miarę jednorodny może być stosowana także w większych organizacjach funkcjonujących w prostym i stabilnym otoczeniu

Struktura funkcjonalna Dominującym typem jest więź funkcjonalna Ograniczenie lub brak jedność rozkazodawstwa i jednolitość kierowania Podporządkowanie bezpośrednim przełożonym oraz przełożonym funkcjonalnym Ograniczenie zakresu merytorycznego zadań, uprawnień, odpowiedzialności bezpośrednich przełożonych

Schemat struktury funkcjonalnej Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 346

Przełożony funkcjonalny Decyduje o sposobach wykonywania zadań mieszczących się w wyspecjalizowanym obszarze funkcji Ma prawo wydawać wiążące zalecenia kierownikom i pracownikom niższego szczebla

Zalety  Specjalizacja wiedzy  Wysoka jakość podejmowanych decyzji   Wady  Utrudnienie koordynacji działań   Potencjalny brak jednolitość rozkazodawstwa  Powstawanie partykularyzmów Konflikty interesów

Struktura typu „U” Szczególna forma struktury funkcjonalnej Rozbudowana struktura pionów funkcjonalnych Stanowiska pracy łączy się według podobieństw realizowanych zadań w obszarze wydzielonych funkcji Jednostki organizacyjne są powiązane w pionie więzią służbową

Schemat struktury typu „U” Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 347

Struktura sztabowa Zwana także liniowo-sztabową, sztabowo-liniową, liniowo-funkcjonalną Łączenie zalet struktury liniowej i funkcjonalnej Wiodąca rola więzi sztabowej uzupełniona więzią sztabową

Więź sztabowa Wparcie procesów decyzyjnych oraz wykonywania zadań przez tworzone funkcjonalnie jednostki pomocnicze Stanowiska lub komórki organizacyjne (stanowiska sztabowe lub sztaby) Podporządkowane kierownikom liniowym Brak możliwości wydawania wiążących zaleceń Brak odpowiedzialności za realizacje zadań poszczególnych komórek organizacyjnych

Schemat struktury sztabowej Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 349

Zalety  Potencjalne zachowanie jasnego podziału władzy i odpowiedzialności Możliwość wykorzystania wiedzy specjalistyczne Sprzyja większej elastyczności organizacji Wady Potencjalne utrudnienie procesu komunikacyjnego oraz podejmowania decyzji   Występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi, a sztabem

Struktura techniczna Dominacja więzi technicznej (korporacyjnej) O zachowaniu decyduje to, czego jedni mogą i muszą oczekiwać od innych Charakterystyczna dla organizacji o wysokim stopniu instrumentalizacji działań Względnie niska formalizacja rozwiązań organizacyjnych Standaryzacja w formie norm i wzorców pamięciowych

Schemat struktury technicznej Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 350

Podział struktur z uwagi na ich zwartość Struktury jednoczłonowe Struktury wieloczłonowe Znane także jako struktury typu "M" Podział na struktury dywizjonalne oraz struktury ugrupowania gospodarczego

Schemat struktury typu „M” Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 351

Strukutra jednoczłonowa Zwana strukturą jednolitą lub strukturą typu „U” Wysoki stopień zwartości Najwyższy szczebel kierowniczy odpowiedzialny jest za funkcjonowanie całej organizacji Cała organizacja realizuje konkretny cel

Struktura dywizjonalna Zwana organizacją według zakładów "Struktura struktur" Podstawę funkcjonowania organizacji stanowią wyodrębnione dywizje Koordynacją poszczególnych dywizji zajmuje się odrębna jednostka centralna

Tworzenie względnie zdecentralizowanych jednostek w ramach organizacji Dywizjonalizacja Tworzenie względnie zdecentralizowanych jednostek w ramach organizacji Podstawą wyodrębnienia może być kryterium rodzaju produktu, rodzaju klienta lub obszar działania względnie samodzielnego Można wyróżnić struktury dywizjonalne obiektowe struktury dywizjonalne regionalne struktury dywizjonalne hybrydowe

Centrala, a dywizje Relacja może przyjmować różne postaci Centrala zazwyczaj decyduje o ogólnej polityce lub strategii całej organizacji, a także może zajmować się alokacją zasobów oraz wyborem kierowników poszczególnych dywizji Poszczególne dywizje funkcjonują jako odrębne byty mające zazwyczaj strukturę jednoczłonowa

Schemat struktury dywizjonalnej Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 351

Zalety  Większa koordynacja   Utrzymanie wysokiej jakości  Usprawnia proces komunikacyjny oraz podejmowania decyzji   Wady  Powstawanie partykularyzmów  Konflikty interesów   Wysokie koszty organizacyjne

Struktura ugrupowania gospodarczego Zbliżony charakter do struktury dywizjonalnej Powstaje w wyniku łączenia odrębnych prawnie podmiotów, a nie podziału organizacji na podjednostki Może przybierać różne formy Typowymi przykładami są koncern i holding

Koncern oraz holding Struktura złożona z co najmniej dwóch prawnie samodzielnych podmiotów, z których jeden podmiot, ma możność wpływania na decyzje podejmowane przez drugi podmiot

Holding Podmiot dominujący nie prowadzi samodzielnie działalności gospodarczej Posiada udziały w podmiotach zależnych i korzysta z przysługujących mu z tego tytułu praw

Koncern Podmiot dominująca jednocześnie prowadzi swoją działalność gospodarczą i zarządza udziałami

Grupa samodzielnych przedsiębiorst powiązanych siecią zależności Keiretsu Szczególna forma ugrupowań charakterystycznych dla gospodarki japońskiej Grupa samodzielnych przedsiębiorst powiązanych siecią zależności Podstawę funkcjonowania stanowi akcjonariat krzyżowy Każdy uczestnik ugrupowania oraz obsługujący je bank posiadają pewną ilość akcji każdego z pozostałych uczestników Silne powiązanie kadry kierowniczej szczebla centralnego z innymi podmiotami z grupy

Podział struktur z uwagi na kryterium wymiarowości Struktury jednowymiarowe Dominuje kryterium funkcjonalne, obiektowe albo regionalne Strukturami jednowymiarowymi są struktury typu "U" oraz typu "M" Struktury wielowymiarowe Struktura macierzowa

Struktura macierzowa Przyjmuje postać macierzy Połączenie grupowania funkcjonalnego z przedmiotowo utworzonymi zespołami Realizacji zmieniających się przedsięwzięć Podwójne podporządkowanie członków zespołu Podlega jednocześnie kierownikowi funkcji oraz kierownikowi przedsięwzięcia

Struktura macierzowa Charakter organizacji jest zmienny i zależy od sytuacji Możemy wyróżnić dwie części struktury Stałą – typowe komórki organizacyjne Zmienną – zespoły realizujące przedsięwzięcia Najpierw dobiera się kierownika przedsięwzięcia, a następnie członków zespołu ze stałej części struktury

Zalety  Pozwala na kompleksowe zajęcie się danym problemem  Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich Sprzyja elastyczności oraz adaptacji do zmian w otoczeniu  Wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego  Decentralizacji oraz niewielki stopień formalizacji Wady  Potencjalne utrudnienie procesu komunikacyjnego oraz podejmowania decyzji  Brak jedności rozkazodawstwa   Powstawanie partykularyzmów  Konflikty interesów

Schemat struktury macieżowej Źródło: A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 355

Podział struktur z uwagi na rozkład uprawnień decyzyjnych Struktury scentralizowane Struktury zdecentralizowane

Podział struktur z uwagi na rozkład uprawnień decyzyjnych Struktury sformalizowane Struktury niesformalizowane

Dziękuję za uwagę A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Wrocław 2005, s. 341 – 357. Marcin Stasz