Strategia Koncepcja działania organizacji umożliwiająca osiągnięcie sukcesu w przyszłych warunkach

Jak otoczenie oddziałuje na organizacje?

zewnętrzne Szanse 1…………….. 2…………itd Zagrożenia 1…………. 2………itd wewnętrzne Mocne strony 1……………. 2…………itd Słabe strony 1…………… 2…………itd pozytywnenegatywne Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT - Strenghts - Weaknesses - Opportunities - Threats

Analiza SWOT Ustalamy interakcje między czynnikami, a więc wpływ czynników wewnętrznych na zewnętrzne oraz zewnętrznych na obie grupy czynników wewnętrznych. (Jest to analiza TOWS). To pozwala uzyskać odpowiedź na pytania: (analiza SWOT): Czy zidentyfikowane słabości ograniczą wykorzystanie szans które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń? (analiza TOWS) Czy szanse, które mogą się pojawić spotęgują zidentyfikowane siły? Czy zagrożenia, które mogą się pojawić osłabią zidentyfikowane siły? Czy szanse, które mogą się pojawić pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Czy zagrożenia, które mogą się pojawić spotęgują występujące słabości? Jeżeli oddziaływanie między poszczególnymi czynnikami występują wpisujemy w macierzy „+" oznaczającą interakcję albo oceniamy w sposób punktowy siłę powiązań.

Możliwe strategie wynikające z analizy SWOT Scenariusze otoczenia Potencjał organizacji Siły Strategia agresywna Strategia konserwatywna SzanseZagrożenia Słabości Strategia konkurencyjna Strategia defensywna

natura władza walka gra firma Otoczenie polityczne Otoczenie ekonomiczne Otoczenie Społeczne Otoczenie techniczne Linia podziału na otoczenie bliższe i dalsze Klasyfikacja otoczenia firmy

STRATEGIA PRODUKT Co zatrzymać Co wyrzucić Co dodać KLIENCI Kogo utrzymać Kogo pozyskać Z kogo zrezygnować Jak ? Cztery podstawowe elementy strategii : 1)Domena działania 2)Misja i wizja 3)Cele strategiczne 4)Przewaga strategiczną

Szkoły: - racjonalistyczna, - ewolucyjna, - zasobowa.

Planowanie ram czasowych i prędkości zmian Czynniki zniekształcające obraz: czas, bliskość systemu, siła sygnału. Prognozy ilościowe i jakościowe Prognozy rozpoznawcze i normatywne

Fazy od scenariusza do strategii 1.Definicja koncepcji biznesu 2.Ocena otoczenia Scenariusze: jak można zinterpretować trendy przyszłości Scenariusz pesymistyczny Scenariusz optymistyczny Scenariusz najbardziej prawdopodobny 3. Testowanie koncepcji biznesu 4. Strategie: Jakie obecne działania pasują do scenariusza? Jak można poprawić to dostosowanie.

Współpraca międzynarodowa Jakość Personel Dominująca pozycja Schemat tworzenia koncepcji biznesu

Podstawowe narzędzia analizy pozycji konkurencyjnej

to grupy firm stosujące te same strategie konkurencji, mające podobny majątek i umiejętności, wykazujące podobne cechy na rynku GRUPY STRATEGICZNE

wysokie GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA Tempo rozwoju rynku DOJNE KROWY PSY Niskie DużyMały Względny udział w rynku 1

Macierz McKinsey’a i typy strategii S 1IW 2IW 3 DZ 2S 2IW 1 DZ 1DZ 2S 3 NiskaŚredniaWysoka Zdolność konkurencyjna Wysoka Średnia Niska Wartość (atrakcyjność) sektora S – selektywny rozwój, IW – inwestycje i wzrost, DZ – dezinwestycje i zaniechanie działalności

Ramowe ujęcie macierzy ADL

+ -

Proces (etapy) zarządzania ryzykiem Identyfikacja ryzyka Analiza i kwantyfikacja ryzyka Kontrola ryzyka Zabezpieczenie operacyjnej efektywności przedsiębiorstwa, która zakłócana może być realizującymi się czynnikami

Identyfikacja ryzyka Identyfikacji rodzajów szkód Identyfikacji bezpośrednich przyczyn potencjalnych szkód (czynniki ryzyka)

Identyfikacja ryzyka diagram Ishikawy

Analiza i kwantyfikacja ryzyka Kwantyfikacja ryzyka - określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka oraz konsekwencji jego wystąpienia dla przedsiębiorstwa W praktyce wykorzystuje się następującą formułę : ryzyko prawdopodobieństwo wystąpienia straty wartość straty ====== x

PunktacjaOpisFinansoweOrganizacyjn e Ochrona zdrowia i bezpiecze ńst wa osób Reputacja 5Katastrof alne Strata finansowa > PLN Brak realizacji kluczowych celów. Utrata życia Doniesienia prasowe w całym kraju 4PoważneStrata finansowa PLN < PLN Brak realizacji kluczowego celu Poważne obrażenia Pewne informacje w mediach ogólnokrajowych 3ŚrednieStrata finansowa PLN < PLN Zakłócenia w działalności Pewne obrażenia Pewne informacje w mediach lokalnych lub regionalnych 2MałeStrata finansowa 100 PLN < PLN Niewielkie zakłócenia w działalności Niewielkie obrażenia Ograniczone informacje w mediach lokalnych lub regionalnych 1Nieznacz ne Mała strata finansowa < 100 PLN Krótkotrwałe zakłócenia w działalności Niewielkie obrażenia Ubogie informacje w mediach lokalnych lub regionalnych

Analiza i kwantyfikacja ryzyka skutki prawdopodobieństwo

Kontrola ryzyka kontrola ryzyka finansowa kontrola ryzykafizyczna kontrola ryzyka unikanie ryzykaredukcja ryzykaretencja ryzykatransfer ryzyka

Praktyczne narzędzia zarządzania ryzykiem - fizyczna kontrola ryzyka  Zaniechanie działalności obarczonej określonym ryzykiem  Działania organizacyjno – techniczne:  Usprawnienia techniczne (zabezpieczenie i ochrona)  Usprawnienia proceduralne (planowanie i organizacja)  Działania edukacyjne

Retencja ryzyka:  Z bieżąco posiadanych środków  Ze sprzedaży aktywów rzeczowych  Z utworzonego uprzednio, celowego funduszu (samoubezpieczenie)  Z kredytu bankowego Transfer ryzyka: –Transfer działalności obarczonej ryzykiem –Transfer zobowiązania do pokrycia ryzyka

Wybór sposobu redukcj ryzyka: Koszt działań Skuteczność działań (korzyści)