Skrypt do ćwiczeń rok ak. 2015/2016 Zarządzanie strategiczne Aneta Nowakowska-Krystman a.krystman@aon.edu.pl b. 94, p. 207 Akademia Obrony Narodowej

Opis ćwiczeń z zarządzania strategicznego dla kierunku logistyka Ćwiczenia realizowane są w wymiarze 20 godz. Pierwsze zajęcia (2 godz.) wprowadzenie do podjęcia badań przedsiębiorstwa logistycznego. Obejmują one: przedstawienie metod analizy strategicznej, wybranie przedsiębiorstwa będącego obiektem analizy. Drugie zajęcia (2 godz.) – grupa dokonuje analizy przedsiębiorstwa wg koncepcji zasobów, umiejętności i kompetencji, po czym określa jego kluczowe kompetencje, posiłkując się metodą kluczowych czynników sukcesu. Trzecie zajęcia (2 godz.) – podgrupy budują łańcuch wartości przedsiębiorstwa. Czwarte zajęcia (2 godz.) – każdy Student analizuje cykl życia dwu wybranych produktów i prezentuje je w macierzy BCG. Piąte zajęcia (2 godz.) – podgrupy budują mapy grup strategicznych. Szóste zajęcia (2 godz.) – każdy Student opisuje wybranego interesariusza. Siódme zajęcia (2 godz.) – podgrupy przedstawiają wybraną sferę z metody PEST. Ósme zajęcia (2 godz.) – podgrupy przedstawiają wybraną sferę metodą scenariuszową. Dziewiąte zajęcia (2 godz.) – grupa wykorzystując metodę BSC do celów buduje mierniki dla wyznaczonych perspektyw. Dziesiąte zajęcia (2 godz.) – każdy Student przedstawia wnioski z przeprowadzonej analizy przy wykorzystaniu metody SWOT – Zaliczenie przedmiotu. Kolejne slajdy przedstawiają wprowadzenie do każdych zajęć z wytycznymi do przeprowadzenia badań wykorzystując kolejne metody. Ocenianie: Na każdych zajęciach student może uzyskać za aktywność plusa. Na ostanie zajęcia każdy Student przynosi efekty pracy z całych ćwiczeń. Z każdych zajęć stawiane są punkty (Uwaga, należy pamiętać aby każda praca zawierała krótkie wprowadzenie, wyniki badań, wnioski – od tego zależy liczba przyznanych punktów.) Ilość zdobytych punktów z pracy i plusów za aktywność warunkuje ocenę końcową.

WPROWADZENIE Johnson / Scholes : 1. Analiza strategiczna WPROWADZENIE Johnson / Scholes : 1.Analiza strategiczna - oczekiwań, celów i misji organizacji - zasobów organizacji - otoczenia zewnętrznego organizacji 2.Wybór strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczególnych opcji - wybór wariantu strategii 3.Etap wdrożenia - planowanie zasobów dla wdrożenia strategii - określenie zmian struktur dla podjętej strategii - opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

Struktura zarządzania Generowanie wariantów strategii Analiza strategiczna Zasoby firmy Otoczenie Wybór strategii Ocena wariantów Wybór wariantów Ludzie i systemy Struktura zarządzania Generowanie wariantów strategii Planowanie zasobów Wdrażanie strategii Oczekiwanie cele i misja

Organizacja wdrożenia Misja i cele Analiza wewnętrzna Analiza zewnętrzna Wybór strategii Organizacja wdrożenia Inicjatywa oddolna Strategie zamierzone Strategie wyłaniające się

Zarządzanie strategiczne 1) Analiza strategiczna (metody stosowane w analizie strategicznej) 2) Projektowanie strategiczne (metody stosowane w planowaniu strategicznym) 3) Realizacja strategii (oraz powrót do pkt. 1.)

CHARAKTERYSTYKA OTOCZENIA ORGANIZACJI

OTOCZENIE CELOWE/ZADANIOWE Zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa OTOCZENIE OGÓLNE OTOCZENIE CELOWE/ZADANIOWE BLIŻSZE DALSZE MIKO- OTOCZENIE FIRMA KONKURENCYJNE MAKROOTOCZENIE

Fazy i metody analizy Metody Fazy analizy Analiza potencjału 1. Bilans strategiczny; 2. Koncepcja zasobów, umiejętności, kompetencji; 3. Analiza kluczowych czynników sukcesu; 4. Analiza łańcucha wartości firmy; 5. Analiza cyklu życia; 6. Analiza portfelowa: macierz BCG; macierz McKinsey’a/GE; macierz ADL; macierz Hoffera; macierz technologii; 7. SAP; 8. Metoda atutowa, 9. BSC Analiza otoczenia bliższego - sektorowa 1. Sektoryzacja; 2. Analiza pięciu sił w sektorze; 3. Profil ekonomiczny sektora; 4. Analiza atrakcyjności sektora; 5. Analiza kluczowych czynników sukcesu sektora; 6. Wiek sektora; 7. Mapa grup strategicznych; 8. Koncepcja interesariuszowa; 9. Krzywa doświadczeń Analiza dalszego otoczenia 1. Prognozy; 2. PEST; 3. Analiza luki strategicznej; 4. Metoda delficka – opinie ekspertów; 5. Ekstrapolacja trendów; 6. Scenariusze otoczenia SUMARY - ocena pozycji strategicznej SWOT SPACE

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI

– warunki i siły wewnątrz organizacji Analiza potencjału Otoczenie wewnętrzne – warunki i siły wewnątrz organizacji Podejście zasobowe – źródła sukcesu tkwią w przedsiębiorstwie (nie zaś jak w podejściu klasycznym w umiejętności dostosowywania się do warunków zewnętrznych)

b) Umiejętności personelu 2. Organizacja a) Struktura organizacyjna Zasoby organizacji 1. Zasoby ludzkie a) Umiejętności kadry b) Umiejętności personelu 2. Organizacja a) Struktura organizacyjna b) Organizacja procesu biznesowego 3. Majątek a) Bilans firmy b) Rachunek przychodów i kosztów (zysków i strat) c) Przepływy pieniężne

Koncepcja zasobów, umiejętności i kompetencji Zasoby materialne Materialne (rzeczowe) składniki organizacji to[1]: zasoby techniczne (fizyczne), takie jak: budynki, urządzenia, maszyny, surowce, materiały, wyroby, zasoby finansowe organizacji, będące w jej posiadaniu oraz możliwe do zdobycia, zasoby ludzkie (stan osobowy). Aktywa rzeczowe można zobaczyć i policzyć. (można przyjąć je jako tożsame z określeniem „środki” używane w terminologii wojskowej) [1] E. Gruszek, Formułowanie strategii w nurcie zasobowym – ograniczenia i wyzwania, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne … op.cit., s. 78.

Zasoby niematerialne Klasyfikacje kapitał ludzki i kapitał strukturalny, w tym: kapitał kliencki, kapitał organizacyjny (Model Skandii); kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał rynkowy; kapitał ludzki, kapitał organizacyjny/strukturalny, kapitał relacyjny (Projekt Meritum); kapitał ludzki, kapitał społeczny, kapitał organizacyjny; kapitał ludzki, kapitał strukturalny, kapitał klienta; kompetencje pracowników, struktura wewnętrzna, struktura zewnętrzna (Model Monitora Aktywów Niematerialnych).

Zasoby niematerialne Zasoby niematerialne[2] to: umiejętności zarządzania oraz technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. Zaliczamy do nich: wiedzę, kwalifikacje, zdolności, motywacje, koncepcje, informacje znaki handlowe, nazwę jednostki, markę, reputację organizacji i jej produktów i/lub usług, kontakty, położenie, kulturę organizacji, tradycję, lojalność klientów i wiele innych[3]. Aktywa niematerialne są zakorzenione głęboko w historii, gromadzi się je w czasie. Są one przez to trudne do analizowania i naśladowania[4]. Ponadto zasobów tych z reguły nie kupuje się na rynku lecz tworzy w organizacji. Zatem zasoby niematerialne to nieposiadające postaci fizycznej, unikalne składniki majątku organizacji, które zintegrowane z zasobami materialnymi mogą być przedmiotem zarządzania strategicznego. [2] W aspekcie zasobów niematerialnych istnieje duża różnorodność terminologiczna. W ramach podejścia zasobowego można znaleźć następujące określenia: kapitał intelektualny, kapitał wiedzy, aktywa niewidzialne, niematerialne aktywa rynkowe, potencjał intelektualny, aktywa informacyjne, krytyczne zasoby niematerialne czy wartości niematerialne i prawne. [M. Muranowska, Zarządzanie strategiczne … op.cit., s. 46.] [3] Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 118; J. Penc , Leksykon … op.cit. [4] Przykłady zasobów niematerialnych: wiedza, zaufanie, pomysłowość, zdolność do innowacji, rutyna organizacyjna, renoma. [zob. M. S. Feldman, Organizational routines as a source of continuous change, Organization Science, 11/2000, s. 611–629; A. M. Knott, B. McKelvey, Nirvana efficiency: A comparative test of residual claims and routines. Journal of Economic Behavior & Organization, 38/1999, s. 365–383.]

Zasoby niematerialne Kapitał rynkowy ludzki organizacyjny Kapitał wiedzy Kapitał umiejętności Kapitał społeczny Potencjał rozwojowy Kapitał strukturalny Kapitał procesowy Kapitał innowacyjny Kapitał relacyjny Kapitał wyróżniania Kapitał klientów

Kapitał wiedzy: know-what, know-why, know-how, know-who; Kapitał ludzki Kapitał wiedzy: know-what, know-why, know-how, know-who; Kapitał umiejętności: zręczność, fachowość, szybkość, talenty, predyspozycje; Kapitał społeczny: chęć działania, zrozumienie, zaufanie, zaangażowanie, przywództwo, normy, wartości, zwyczaje, relacje, Potencjał rozwojowy: innowacyjność, elastyczność, kreatywność, umiejętność uczenia się.

Kapitał organizacyjny Kapitał strukturalny: struktura organizacyjna, sprzęt komputerowy, oprogramowanie, licencje, patenty, znaki handlowe; Kapitał procesowy: metody, techniki, procesy, procedury, funkcje, style, kultura organizacji; Kapitał innowacyjny: wiedza organizacji, uczenie się, elastyczność, gotowość do zmian.

Kapitał rynkowy (zewnętrzny) Kapitał relacyjny: powiązania z klientami, dostawcami, konkurentami, partnerami Kapitał wyróżniania: marka, image, reputacja, lojalność, misja, wizja, cele, kompetencje organizacji Kapitał klientów: baza klientów, potencjalni klienci

Metody pomiaru aktywów niematerialnych Źródło: K.E. Sveiby, Methods for Measuring Intangible Assets … op.cit.

Metody wyceny zasobów niematerialnych metody bezpośredniej wyceny (DIC) metody oparte na kapitalizacji rynkowej (MCM) metody oparte o zwrot na aktywach (ROA) metody kart wyników (SC) Metody z grupy DIC i SC ciągle się rozwijają, szczególnie SC. Metody oparte na karcie wyników identyfikują różne elementy składowe aktywów niematerialnych organizacji i tworzą dla nich wskaźniki przedstawiane w formie tablic. Są to wyniki wyrażone w formie niepieniężnej. Jedne z bardziej popularnych w Polsce metod, które należą do kategorii czwartej to: Monitor Aktywów Niematerialnych IAM (K. E. Sveiby’ego), Skandia Navigator (L. Edvinssona), Strategiczna Karta Wyników (Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona). Wymienione metody zakwalifikowane są w macierzy metod i narzędzi w polu: pojedyncze składniki, wartości niepieniężne. Metody bezpośrednie tak jak kary wyników są szacowane przez identyfikację poszczególnych czynników. Są one oceniane indywidualnie. Zaletą metod SC i DIC jest prezentowanie rozbudowanego obrazu organizacji, wykorzystanie na różnych szczeblach organizacji. Wady zaś to: subiektywizm, brak uniwersalnych odniesień, trudności w jednoznacznej ocenie organizacji i rekomendacji odnoście zalecanych sposobów działania. Metody z grup MCM i ROA pojawiły się najwcześniej i nie są modyfikowane. Metody z grupy MCM są stosowane do obliczania wartości intelektualnej poprzez odjęcie od rynkowej (giełdowej) wartości firmy jej wartości księgowej. Jest to dyskusyjny sposób oceny, bowiem zestawia perspektywę zewnętrzną i wewnętrzną. Metody z grupy ROA tak jak MCM należą w macierzy w polu, które dotyczy całej organizacji, wskaźniki są zaś wyrażane w wartościach pieniężnych. Zob. S. Pike, A. Rylander, G. Roos, Intellectual Capital Management and Disclosure. Artykuł prezentowany na czwartym Światowym Kongresie Kapitału Intelektualnego, McMaster University, Hamilton, Ontario, Canada 2001, s. 3. K.E. Sveiby, Methods for Measuring Intangible … op.cit.

Ćwiczenie - obowiązkowe Ocena zasobów, umiejętności, kompetencji organizacji. Proszę wykorzystać tab. na kolejnym slajdzie. Przykładowe pytania do tab. Jakie mierniki zastosujesz do oceny kapitału ludzkiego? Jak ocenisz markę / reputację? Jak będziesz oceniał procedury, procesy? W jaki sposób ocenisz relacje z partnerem?

Zdefiniowanie wskaźnika Obszar pomiaru Rodzaj wskaźnika Zdefiniowanie wskaźnika Ocena 1 2 3 4 ZASOBY MATERIALNE 1. Zasoby fizyczne np. infrastruktura techniczna 1. Powierzchnia magazynowa 2. Samochody dostawcze 2. Zasoby finansowe np. kapitał akcyjny 1. 2. 3. Zasoby ludzkie np. stan osobowy 1. Pracownicy magazynowi 2. Kadra kierownicza ZASOBY NIEMATERIALNE 1. Kapitał ludzki np. efektywność kierownictwa, efektywność zespołów, przywiązanie do organizacji 1.Decyzyjnosc 2.Umiejetnosc współpracy 3. 2. Kapitał organizacyjny np. system zarządzania i poziom informatyzacji, kultura organizacji 3. Kapitał rynkowy np. siła marki 1. Lojalność klientów, 2. Postrzegana jakość 3. Pewność dostawców/partnerów

METODY PODSTAWOWE: Bilans potencjału strategicznego Analiza potencjału Podejścia do analizy strategicznej zasobów i umiejętności METODY PODSTAWOWE: Bilans potencjału strategicznego Analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza łańcucha wartości

Metody wspierające ww. metody: Analiza potencjału Metody wspierające ww. metody: cykl życia produktu i technologii metody portfelowe macierz Boston Consulting Group – BCG1 zmodyfikowana macierz - BCG2 macierz McKinseya - GE macierz A.D. Little’a - ADL macierz C.W. Hoffera

Bilans potencjału strategicznego Analiza potencjału wielokryterialna, systematyczna analiza firmy we wszystkich jego obszarach (podsystemach i funkcjach)

Analiza potencjału I. Podejście Rue i Holland Pięć obszarów funkcjonalnych: Marketing Produkcja Finanse Zasoby ludzkie Technika, Technologia W których wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej firmy w otoczeniu.

Analiza potencjału II. Podejście operacyjne Bienioka i Marka. Obszary strategiczne: Ogólne relacje z otoczeniem Technika, technologia i organizacja produkcji Strategia rozwoju produktu Strategia dystrybucji wyrobów Strategia promocji i reklamy Strategia cen Planowanie Gospodarka czynnikiem ludzkim Gospodarka majątkiem trwałym Gospodarka materiałowa Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania Wyniki, koszty, finanse

Analiza potencjału 6 grup, 71 problemów atrybuty słabe średnie silne wiodące 1. marketing/sprzedaż/dystrybucja - 2. produkcja/logistyka 3. badania i rozwój 4. finanse 5. kontrola zarządzania 6. zasoby ludzkie 6 grup, 71 problemów

Analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza potencjału określenie umiejętności strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsiębiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego) Ograniczenie kryteriów do tych które: uważamy za najistotniejsze decydują o pozycji konkurencyjnej firmy decydują o możliwościach rozwojowych firmy

Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynników Reguła 80 / 20 Analiza potencjału Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynników Reguła 80 / 20 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów zatem należy wybrać ok. 20% czynników określających sukces Określenie kluczowych czynników: w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna jeden z najtrudniejszych elementów analizy tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych) opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz cyklu życia produktów, analizy portfela) oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy

Lista kryteriów oceny firmy Analiza potencjału Lista kryteriów oceny firmy Grupy: udział w rynku pozycja w dziedzinie kosztów image firmy (znajomość wśród klientów) umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości) rentowność i potencjał finansowy (analiza cyklu życia każdego produktu firmy) poziom organizacji i zarządzania (ocena kadry kierowniczej , pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów, realizacja strategii, wydajność pracy)

narodziny rozwój dojrzałość schyłek Analiza potencjału Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w zależności od fazy życia sektora faza narodziny rozwój dojrzałość schyłek kluczowy czynnik technologia zakorzenienie w rynku produktywność koszty

ocena pozycji konkurencyjnej Analiza potencjału ocena pozycji konkurencyjnej Etapy analizy: ułożenie kluczowych czynników sukcesu dla branży określenie wag poszczególnych czynników określenie czynnika w firmie za mocną lub słabą stronę porównanie sumy ważonych ocen firmy do oceny maksymalnej Benchmarking – uczenie się od najlepszych Rodzaje: wewnętrzny; zorientowany na konkurencję; funkcjonalny

Ćwiczenia - obowiązkowe Wyznacz pozycję swojej organizacji i lidera w sektorze w najistotniejszych czynnikach dla analizowanego przypadku (Metoda KCS w technice benchmarkingu) Kluczowe czynniki, np. 5 4 3 2 1 Powierzchnia magazynowa Środki transportu

Analiza łańcucha wartości firmy Analiza potencjału Analiza łańcucha wartości firmy (M.E. Portera) służy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych Założenia: każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki w sektorze każda firma jest łańcuchem, na który składają się: dostawcy, przedsiębiorstwo, odbiorcy każda firma tworzy wewnętrzny łańcuch wartości

Analiza potencjału - łańcuch wartości Łańcuch – firma jako sekwencja następujących po sobie faz: Funkcje podstawowe (przekształcenie: surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne): faza przedprodukcyjna faza produkcji faza sprzedaży Funkcje pomocnicze (działania zarządcze i doradcze, strategie funkcjonalne: marketingowe, finansowe)

Analiza potencjału - łańcuch wartości Rysunek. Analiza łańcucha wartości Funkcje pomocnicze zysk Łańcuch wartości dostawcy Łańcuch wartości odbiorcy Funkcje podstawowe

Analiza potencjału - łańcuch wartości Zdekomponowane elementy produkcji Podfunkcje: metody pracy proces wytwarzania montaż

Analiza potencjału - łańcuch wartości Ogniwo łańcucha (każde) dzieli się na grupy: Kompetencje ekonomiczne Kompetencje menedżerskie Kompetencje psychologiczne

Analiza potencjału - łańcuch wartości Kompetencje ekonomiczne: Rentowna technologia (mniej kapitałochłonna) Koncepcja produktu (potencjał badawczy, jakość koncepcji, patenty, potencjał wdrożeniowy) Wytwarzanie (zaopatrzenie z najtańszych źródeł, jakość surowców) Zdolności produkcyjne (lokalizacja jednostek produkcyjnych) Koszty produkcji (standaryzacja produkcji, substytucyjność) Jakość produktów (rzetelność kontroli) Marketing (komponowanie asortymentu produkcji) Spójność marketingu mix Jakość dystrybucji

Analiza potencjału - łańcuch wartości Kompetencje menedżerskie: Finanse Zarządzanie płynnością i gotówką Pozom i zmienność stopy zysku Personel (rekrutacja) Polityka wynagrodzeń Organizacja Proces kontroli Systemy porozumiewania się Kompetencje psychologiczne – zdolność przyswajania sobie przez uczestników organizacji reguł zachowań obowiązujący w jej otoczeniu

Analiza potencjału - łańcuch wartości Funkcje elementarne Źródła przewagi konkurencyjnej technologia Metody mniej kapitałochłonne Wyższa produktywność Modularność Jakość surowców Najtańsze źródła zaopatrzenia Pewność i regularność dostaw Substytucyjność podzespołów Podzespoły standardowe Automatyzacja Kontrola jakości Korzyści skali Marka Skuteczność reklamy Szybkość dostaw Koszt składowania Lokalizacja magazynów Gwarancje Szybkość świadczenia usług koncepcja produktu zaopatrzenie produkcja podzespołów montaż dystrybucja usługi posprzedażowe

Ćwiczenie - obowiązkowe Łańcuch wartości wskazówki do prezentacji na zajęciach Stwórz dla analizowanego przypadku łańcuch wartości.

Analiza cyklu życia produktu Analiza potencjału Analiza cyklu życia produktu bada zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu od zaspokojenia potrzeb klienta analizuje proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia i kreowany zysk wprowadzenie wyrobu na rynek wzrost sprzedaży produktu dojrzałość i nasycenie rynku spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

Ćwiczenia - obowiązkowe Skonstruuj cykl życia dla produktu (usług) analizowanego przypadku np. sprzedaż zysk/strata daty: wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek czas

Macierz ADL (Artura D. Littla) Macierz Ch.W. Hofera, D.E. Schendla Metody portfelowe Metoda BCG Macierz McKinseya / macierz GE / macierz atrakcyjności rynku (produktu) Macierz ADL (Artura D. Littla) Macierz Ch.W. Hofera, D.E. Schendla Macierz grupy W. Pfeiffera Macierz G. Hamela i C.K. Prahalada Macierz A. Snydera i W. Ebelinga

Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz BCG 1 Wzrost rynku dylemat znak zapytania gwiazda przebój wysoki A niski dojna krowa żywiciel kula u nogi pies A, B – wielkości graniczne wysoki B niski 0 Względny udział w rynku

· przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: · udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa · przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży · przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt · udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta)

DYLEMAT - TRUDNE DZIECKO macierz BCG Wzrost rynku Udział w rynku GWIAZDA -wysoka rentowność -duże potrzeby finansowe DOJNA KROWA -małe potrzeby finansowe DYLEMAT - TRUDNE DZIECKO -słaba rentowność KULA U NOGI – PIES - słaba rentowność - małe potrzeby finansowe 20% 10% 0% 0,1 10 1

charakteryzują się dużym udziałem w szybko rozwijającym się rynku; gwiazdy (przeboje) charakteryzują się dużym udziałem w szybko rozwijającym się rynku; są realizowane w warunkach silnej konkurencji; przynoszą one organizacji duże dochody, jednak w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia należy w nie inwestować w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; stwarzają perspektywę rozwoju jednostki i z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy.

Są w fazie dojrzałości lub schyłku; dojne krowy Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby; Są w fazie dojrzałości lub schyłku; Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję; Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szansę na dalszą ekspansję ma małe.

dylematy (znaki zapytania) usługi, będące problematycznymi jednostkami strategicznymi dla firmy; niski udział w szybko rozwijającym się rynku, przynoszą organizacji niskie dochody, jednak w dalszej perspektywie, jeżeli zostaną dofinansowane, co pozwoli na przyjęcie strategii ekspansywnej na rynku, mogą stać się gwiazdami. uzyskanie płynności finansowej przychodzi im z trudem

Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, psy (kule u nogi) Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, należy rozważyć możliwość wycofywania się z danego sektora rynku, ponieważ psy na utrzymanie pochłaniają duże środki finansowe, jednocześnie przynosząc znikome dochody.

Główne koncepcje strategiczne w macierzy BCG Zmienna Rynkowa pozycja produktu Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto Gwiazdy Utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku duża Znaczące Zerowe lub ujemne Dojne krowy Utrzymaj udział w rynku niewielkie Zdecydowanie dodatnie Znaki zapytania Zwiększaj udział w rynku. wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Zerowa lub ujemna, niska lub ujemna Znaczące, niewielkie lub zerowe Zdecydowanie ujemne, dodatnie Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku niewielka Niewielkie lub zerowe dodatnie

Analiza potencjału - metody portfelowe podsumowanie Wyniki tej analizy mogą służyć do planowania przepływów środków finansowych w ramach istniejącego programu asortymentowego, który umożliwi obronienie pożądanego kierunku rozwoju, Przeprowadzenie tej analizy umożliwia dostrzeżenie niebezpieczeństw i ryzyka związanego z niekorzystną strukturą asortymentową, Analiza BCG pozwala na ustalenie właściwej struktury asortymentowej, która daje możliwości długofalowego rozwoju dzięki odpowiedniemu kierunkowi przepływu środków finansowych.

Analiza potencjału - metody portfelowe Rady dla przedsiębiorców płynące z BCG 1: użyj nadwyżki z dojnych krów na doinwestowanie gwiazd lub podstawę rozwoju dla dylematów wyeliminuj dylematy z najsłabszymi perspektywami wycofaj psy lub nie inwestuj w nich dbaj o dojne krowy

Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz BCG 2 względny udział w rynku wysoki niski Tempo wzrostu niemowlęta niskie wysokie rynku gwiazdy znaki zapytania dojne krowy psy konie wojenne ptaki Dodo

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG - obowiązkowe Wypełnij tabelę i na jej podstawie uzupełnij rysunek. Kolejność postępowania w tab.: Wpisz 4 wyroby poddane analizie Określ tempo wzrostu sprzedaży wyrobu (w %) (oś Y) Określ w % jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób (oś X) Zastanów się kto jest największym producentem wyrobu w sektorze i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1.

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Oś X: - Stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do wielkości sprzedaży u głównego konkurenta - Stosunek wielkości sprzedaży w danej firmie do ogólnej sprzedaży na rynku - Stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do sumarycznej sprzedaży u trzech najważniejszych konkurentów

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Oś Y Realna stopa wzrostu liczona jako przeciętna dla pięciu kolejnych lat z przewidywanej krzywej życia produktu Przeciętny roczny wzrost branży obliczony dla pięciu lat poprzedzających punkt wyjścia i uzupełniony prognozą tempa wzrostu na następnych dziesięć lat

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Wyroby (produkty, usługi) (Y) Tempo wzrostu sprzedaży wyrobu (w %) (X) Udział wyrobu w sprzedaży całkowitej (w %) Względny udział w rynku 1. ............ 2. ............ 3. ............. 4. ..............

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Uzupełnij macierz Y Wzrost rynku gwiazda dylemat wysoki A niski dojna krowa pies wysoki 1 niski 0 Względny udział w rynku (X)

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Odpowiedz na pytania: Czy macierz portfela jest zrównoważona? Jaki ma wpływ na sytuacje strategiczną przedsiębiorstwa? Co należałoby zadecydować o przyszłym portfelu? Z których produktów zrezygnować? Które dylematy doinwestować? Czy należy podjąć pracę nad nowymi produktami?

Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz GE Wytyczne dla strategii firmy Atrakcyjność przemysłu rynku wysoka przeciętna niska p r o d u k t Strategia wzrostu Strategia podtrzymywania mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (danego obszaru działań) Strategia schodzenia z rynku

Analiza potencjału - metody portfelowe Determinanty pozycji konkurencyjnej danego obszaru działania (oś X): względny udział rynkowy zysk osiągany w danym obszarze działalności firmy zdolność konkurencyjna w zakresie cen i jakości znajomość klienta i rynku słabości i siła konkurentów poziom technologii poziom zarządzania

Analiza potencjału - metody portfelowe Determinanty atrakcyjności rynku produktu (oś Y): wielkość rynku i tempo jego wzrostu przeciętny zysk w danej branży intensywność konkurencji sezonowość cykliczność ekonomia skali technologia czynniki społeczne, prawne, ludzkie

Analiza potencjału - metody portfelowe Poszczególne koła to produkty badanego przedsiębiorstwa Powierzchnia kół odpowiada udziałowi poszczególnych sektorów w relacji do skali rynku wyznaczonej jako suma sektorów obsługiwanych przez badane przedsiębiorstwo Wycinek koła to udział danej jednostki (SJG) do wielkości przychodów całego sektora na rynku

Ćwiczenia - dla chętnych Przedstaw potencjał analizowanego przypadku w macierzy GE

Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE Kolejność postępowania w tab.: Wielkość sektora (grupy strategicznej), w których przedsiębiorstwo działa (wybierz trzy) w mln zł Udział procentowy przedsiębiorstwa w obrotach sektora Atrakcyjność sektora w procentach w stosunku do maksymalnej oceny punktowej Pozycja konkurencyjna mierzona w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu Zaznacz każdy sektor w macierzy GE

Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE sektor Wielkość sektora Udział firmy w obrotach sektora Konkurencyjność sektora Pozycja konkurencyjna firmy w sektorze 1. 2. 3.

Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE Uzupełnij macierz Atrakcyjność przemysłu wysoka przeciętna niska mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE Odpowiedz na pytania: Które sektory są najbardziej rozwojowe? Które sektory są najmniej rozwojowe? Zaproponuj nowe rozwiązania? W jakie sektory powinna inwestować firma? Z których sektorów wyjść?

Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz ADL Koncepcja macierzy jest oparta na zał. iż zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika: z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 możliwości) lub stopnia konkurencyjności produktu ze stopnia dojrzałości sektora (4 fazy) Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych

wiemy, że produkt im ma większa pozycje na rynku, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Z macierzy ADL wiemy dodatkowo, iż zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. A co za tym idzie, źródłem sukcesu rynkowego są innowacje produktowe. Pozwalające na rozwój firmy jako całości, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów, stwarzają przesłankę dla przewodzenia rynku

Zatem: Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: Stopnie konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa Stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty, oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokacje zasobów i sterowanie strategiami produktowymi. Daje to nam takie możliwości kształtowania portfela produkcji, aby nasze produkty, wytwarzane dobro, były przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzenia na rynek.

A B C Cykl życia produktu dominująca Pozycja silna przeciętna konku- rencyjna wprowadzenie wzrost dojrzałość kryzys dominująca A silna B przeciętna C słaba nieistotna A- w stosunku do tych produktów możliwe jest wiele wariantów działania; pole manewru jest szczególnie duże wtedy, gdy pozycja konkurencyjna jest silna i gdy dotyczy produktów znajdujących się we wszystkich fazach cyklu życia B- produkty oznaczone tą literką wymagają selektywnego rozwoju, tu pole manewru i wybory strategiczne są ograniczone C- w stosunku do tych produktów, należy przyjąć strategie ograniczenia, wycofania, ze względu na ich nie korzystną pozycję i praktycznie zerowe pole manewru

Zdobycie udziału w rynku Utrzymanie pozycji i udziału w rynku CŻP P.KONKUR. wprowadzenie wzrost dojrzałość kryzys dominująca Zdobycie udziału w rynku Utrzymanie pozycji i udziału w rynku Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą Utrzymanie pozycji silna Inwest. w celu poprawy pozycji, zwiększanie udziału w rynku Inwest. W celu poprawy pozycji, zdobycie udziałów w rynku Utrzymanie pozycji lub wykorzystanie nadwyżki przeciętna Selektywne zdobywanie udziałów w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej Próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku Minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz rynkowych Dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe redukowanie aktywności słaba Selektywna poprawa pozycji konkurencyjnej Poszukiwanie lub utrzymanie niszy rynkowej Poszukiwanie niszy lub stopniowe redukowanie aktywności Stopniowe redukowanie aktywności nieistotna Silna poprawa lub niepodejmowanie działań Silna poprawa lub wycofanie się Stopniowe redukowanie Wycofanie się

Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz Hoffera (podobnie jak macierz ADL) wyróżnia: dojrzałość przemysłu (5 faz) i pozycję konkurencyjną (3 możliwości)

Ćwiczenia - dla chętnych wykorzystujące macierz Hofera Kolejność postępowania w tab. (jak w przypadku GE, prócz punktu 3): Wielkość sektora (grupy strategicznej), w których przedsiębiorstwo działa (wybierz trzy) w mln zł Udział procentowy przedsiębiorstwa w obrotach sektora Faza życia sektora Pozycja konkurencyjna mierzona w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu Zaznacz każdy sektor w macierzy Hofera

Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera sektor Wielkość sektora Udział firmy w obrotach sektora Faza życia sektora Pozycja konkurencyjna firmy w sektorze 1. 2. 3.

Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera Uzupełnij macierz Embrionalna Wchodzenia na rynek Wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa Mocna Przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna Faza życia sektora

Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera Odpowiedz na pytania: Które sektory są w poszczególnych fazach życia? Co z tego wynika dla firmy? Zaproponuj nowe rozwiązania?

Metody portfela technologicznego Na bazie metod portfelowych produktów stworzono portfel technologiczny. Technologie podobnie jak produkty mają swój cykl życia, atrakcyjność technologii.

Podsumowanie - metody portfelowe BCG-1 BCG-2 GE ADL Hofera Atuty prosta większy realizm Wady uproszczenia złożoność Cele zwroty nakładów inwestycyjnych Organizacja nieobecna uwzględnia mało widoczna Otoczenie nie uwzględnia Rodzaj działania duża skala działalności zróżnicowane

Ten P Faktors Analiza potencjału Ocena cech wewnętrznych (nie zaś osiągnięć finansowych), które są często mniej obiektywne i wymagają większej kreatywności i intuicji. kompleksowa ocena badania powinna być przeprowadzone w dziesięciu obszarach: 1. zysku - profit, 2. personelu - people, 3. osobowości - personality, 4. dystrybucji – physical distribution, 5. produktu - products, 6. portfela - portfolio, 7. przetwarzania - processes, 8. własności - property, 9. planowania - planning, 10. potencjału - potential.

Analiza potencjału cele i korzyści płynące z oceny cech wewnętrznych: Im głębsza informacja jest brana pod uwagę, tym dokładniejsze są założenia przyszłych osiągnięć. W konsekwencji główną korzyścią kompletnej oceny cech wewnętrznych jest lepsze oszacowanie wartości organizacji. Ocena cech wewnętrznych pomaga utrzymać bardziej kompletny i właściwy przegląd elementów instytucji. Ocena cech wewnętrznych pozwala na zidentyfikowanie potencjalnych problemów integracji z inną firmą. Często odkrywa słabości, którym należy się zająć, aby połączyć dwie jednostki. Umożliwia to poprawę zysku w wyniku podniesienia wpływów i / lub zmniejszenia wydatków.

Analiza ekonomiczno – finansowa Analiza potencjału Analiza ekonomiczno – finansowa mierniki kondycji ekonomicznej firmy Grupy: produkcja - wielkość produkcji, struktura produkcji, jakość produkcji, wskaźniki realizacji planów produkcji; II. sprzedaż wielkość, wartość sprzedaży, wskaźniki struktury sprzedaży,

Analiza potencjału III. majątek trwały wartość brutto i netto środków, struktura majątku trwałego, wskaźniki produktywności, wskaźniki techniczne, wskaźniki dekapitalizacji, wskaźniki odnawiania, ocena zużycia moralnego, przeciętny czas przestojów, wskaźniki zmianowości, stopień wykorzystania maszyn i urządzeń IV. koszty wartość kosztów własnych, dynamika wzrostu kosztów własnych, struktura kosztów

VI. gospodarka materiałowa wskaźnik rotacji materiałów Analiza potencjału V. finanse efektywność kapitału, dźwignia finansowa, płynność finansowa VI. gospodarka materiałowa wskaźnik rotacji materiałów wskaźnik rotacji zapasów, zapasy nadmierne i nieprawidłowe wskaźnik materiałochłonności produkcji wskaźnik udziału kosztów materiałowych w kosztach ogółem

przeciętne zatrudnienie ogółem, dynamika zatrudnienia, Analiza potencjału VII. zatrudnienie przeciętne zatrudnienie ogółem, dynamika zatrudnienia, struktura zatrudnienia, wskaźnik fluktuacji, wskaźnik absencji chorobowej, wskaźnik wydajności pracy, fundusz płac, struktura wynagrodzeń, dynamika wynagrodzeń, wskaźnik opłacania wzrostu wydajności pracy przyrostem płacy przeciętnej.

Ćwiczenie dla chętnych z analizy ekonomiczno-finansowej Przedstaw dane ekonomiczno-finansowe analizowanej organizacji (za ostatnie 3 lata) Określ kondycję ekonomiczno-finansową analizowanego przypadku.

MIKROOTOCZENIE

Analiza otoczenia bliższego Otoczenie konkurencyjne można scharakteryzować jako wszystkie podmioty gospodarcze, które mają powiązania z organizacją. Firma ma możliwość aktywnego reagowania i możliwość kształtowania otoczenia bliższego, w przeciwieństwie do elementów makroekonomicznych, które jest od nich niezależne. Siła wpływu zależeć będzie od zajmowanej pozycji konkurencyjnej, która to ujawnia przewagi konkurencyjne.

Analiza otoczenia bliższego Otoczenie celowe: konkurencja w branży klienci (nabywcy) dostawcy sojusznicy strategiczni regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np. związki zawodowe, liga wyborcza kobiet) właściciele

Analiza otoczenia bliższego Cel analizy sektorowej: zakwalifikowanie firmy do określonego sektora wyznaczenie atrakcyjności sektora w rozumieniu szans i zagrożeń poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem odnalezienie wyróżników sektora poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów do działania

Analiza otoczenia bliższego Sektoryzacja - ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. M. Porter: Strategie ..., s. 23

Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie produktowe jakie produkty należą do tego sektora jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Cel: precyzyjne określenie wielkości, dynamiki, wieku sektora, przyszłej i obecnej rentowności, zidentyfikowanie uczestników sektora

Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie geograficzne - teren sprzedaży produktów (dzielnica, miasto, region, kraj, Europa ...) Cel analizy poszczególnych rynków

Analiza otoczenia bliższego Segment strategiczny - wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa jednorodnych produktów i rynków, które: charakteryzują się taką samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu, wymagają szczególnych umiejętności (kapitału ludzkiego), potrzebują określonych zasobów (surowców, półfabrykatów, maszyn ...), wymagają podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu, sprzedaży) Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców klientów.

Analiza otoczenia bliższego Inne kryteria odrębności branży (sektoryzacji): odmienny typ klienta różne kryteria zakupu inna grupa konkurentów odmienna technologia inna sieć dystrybucji struktura kosztów Produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, gdy są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów. (uproszczenie)

Analiza otoczenia bliższego Segmentacja strategiczna dla przedsiębiorstwa jednosektorowego (firma działa w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym) nie musi być prowadzona przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, o szerokim geograficznie zasięgu działania jest konieczna do przeprowadzenia

Analiza otoczenia bliższego Mapa grup strategicznych Podejście tradycyjne konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego z każdym w danym sektorze Koncepcja grup strategicznych konkurencja toczy się między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej możliwe jest łączenie rywali z różnych grup

Analiza otoczenia bliższego Grup strategicznych jest bardzo dużo przy stosowaniu w branży strategii różnicowania. Warto wtedy dla każdej grupy zrobić odrębną analizę 5 sił. Bariery mobilności wewnątrz-sektorowej (badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji) symetryczne bariery mobilności bariery asymetryczne

Analiza otoczenia bliższego Kryteria różnicowania strategii firm kryterium cechy Jakość wyrobu standardowa, przeciętna wysoka, średnia najwyższy poziom Wykorzystanie technologiczne standardowe nowoczesne wysoka technika Specjalizacja asortymentowa wąska umiarkowana dywersyfikacja portfela produkcji Ceny produktu niskie średni poziom, przystępne bardzo wysokie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali przeciętne wysokie Zakres obsługiwanego rynku mały średni duży Rodzaj klientów ubodzy zamożni bardzo bogaci Sieć dystrybucji brak własnej ogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowa niska przeciętna wysoka Integracja pozioma

Analiza otoczenia bliższego Czynności konstruowania map grup strategicznych: Określenie liczby i rodzaju konkurentów w sektorze oraz ich udział w rynku. Identyfikujemy kryteria różnicujące firmę w sektorze. 2.1. kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silne skorelowane, 2.2. kryteria powinny być mierzalne. 3. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę. 4. Rysujemy osie współrzędnych z parą wybranych kryteriów. 5. Wyznaczamy miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. 6. Rysujemy koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy. 7. Określamy obszar korzyści strategicznych. 8. Oceniamy pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.

Mapy grup strategicznych lokalny krajowy regionalny globalny możliwy zasięg produktów specjalizacja szeroka średnia niska A B C D Obszar największych korzyści strategicznych, mierzonych np. poziomem zysku, posiadają organizacje o globalnym zasięgu działania i szerokiej gamie świadczonych usług/produktów, czyli znajdujące się w grupie D. Najmniejsze korzyści strategiczne osiągają organizacje uplasowane w grupie A. Grupa B i C to obszar średnich korzyści.

Ćwiczenie - obowiązkowe Mapy grup strategicznych Podgrupy budują mapy grup strategicznych wg wybranych kryteriów.

Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora Atrakcyjność sektora najczęściej określana jest za pomocą oceny[1]: - kryteriów rynkowych, - kryteriów finansowych, - kryteriów technicznych, - kryteriów organizacyjnych. [1] Zob. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa - Kraków 2000.

Ocena atrakcyjności sektora Czynności dokonania oceny: Określamy wagę wpływu wg kryterium oceny Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla sektora Wyliczamy wartość ważonej oceny Podsumowujemy

Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora Czynnik Waga wpływu w ogólnej sumie Ocena od 1 do 5 kryterium w sektorze Wartość (waga x ocena) Wielkość rynku Tempo rozwoju rynku Koszy wejścia na rynek Stopień konkurencji Rentowność Udział liderów w rynku ....... Suma = 1 - = ?

Ćwiczenie - dla chętnych Atrakcyjność sektora

Ćwiczenia Czynniki atrakcyjności sektora …. Proszę Państwa o wypełnienie tabeli: określenie czynników, które wpływają na atrakcyjności sektora (kol. 1); nadaj czynnikowi wagę 1 do 3 (gdzie: 1 oznacza niski wpływ, 2 – średni, 3 -wysoki) (kol. 2) oceń wartość czynnika (kol. 3) wylicz wartość ważoną (kol. 4)

Ćwiczenia c.d. Czynniki atrakcyjności sektora …. Waga Ocena Wartość ważona 1 2 3 4 kryteria rynkowe kryteria finansowe kryteria techniczne kryteria organizacyjne

Analiza otoczenia bliższego Model 5 sił: Obecna konkurencja Potencjalni konkurenci Groźba pojawienia się substytutów Siła przetargowa dostawców Siła przetargowa odbiorców

Analiza otoczenia bliższego

Analiza otoczenia bliższego Konkurencja jest to jeden z najważniejszych elementów procesów rynkowych. Można ją scharakteryzować jako sposoby rywalizacji, dodając do tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyć mogą oferty cenowej, kompanii reklamowej, obsługi klientów itd., celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej. Obecna konkurencja zależy od: liczby konkurentów w sektorze sposobów rywalizacji struktury udziałów w rynku mapy grup strategicznych Potencjalna konkurencja zależy od: wysokości barier wejścia i wyjścia atrakcyjności sektora wieku sektora

Analiza otoczenia bliższego Elementy składowe analizy konkurenta Co wpływa na konkurenta Co konkurent robi i co może robić Przyszłe cele Bieżąca strategia Profil reagowania konkurentów Sprzyjające okoliczności Założenia

Analiza otoczenia bliższego Dochody w sektorze bariery wyjścia niskie wysokie ni skie wysokie bariery NISKIE STAŁE RYZYKOWNE WYSOKIE wejścia

Analiza otoczenia bliższego Na drodze domniemanych konkurentów istnieje sześć głównych przeszkód: korzyści skali, zróżnicowanie produktu, konieczność posiadania kapitału, koszty nabywców zmieniających dostawcę, brak kanałów dystrybucji oraz inne (m.in. renoma).

Analiza otoczenia bliższego Cykl życia sektora Qd dojrzałość rozwój schyłek narodziny czas

Analiza otoczenia bliższego Fazy życia sektora Fazy Kryteria Narodziny Rozwój Dojrzałość Starzenie Stopa wzrostu średnia duża słaba i stabilna zerowa lub ujemna Możliwość wzrostu znaczna zerowa ujemna Liczna konkurentów mała Struktura konkurencji zmienna stabilizująca się stali liderzy oligopole Technologie eksperymentalne rozwijające się dojrzałe schyłkowe Dostęp do sektora łatwy możliwy bardzo trudny Brak zainte-resowania Strategor, Zarządzanie ..., s. 52

Analiza otoczenia bliższego Substytuty Groźba wprowadzenia zamienników zależy od: wysokości barier wejścia atrakcyjności sektora wieku sektora szybkości zmian technologicznych

Analiza otoczenia bliższego Klienci podejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości produktów lub lepszej obsługi. Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria: koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości nabycia, jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży (stopień koncentracji sektora odbiorcy), posiada dobrą informację o rynku, usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców (niepowtarzalność produktu), konkurencja w sektorze nabywców jest mała

Analiza otoczenia bliższego Siła przetargowa nabywców na koniec lat .... Klienci Czynniki I grupa klientów II grupa klientów III grupa klientów 1. Dobra informacja o rynku 2. Wielkość klienta (udział w łącznej sprzedaży) 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana klienta generująca koszty 5. Konkurencja w sektorze klienta suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

Analiza otoczenia bliższego Dostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli: stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki, ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu dostawców), cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy, sektor dostawcy nie jest konkurencyjny, zmiana dostawcy generuje wysokie koszy, duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

Analiza otoczenia bliższego Siła przetargowa dostawców na koniec lat ... Dostawcy Czynniki I grupa dostawców II grupa dostawców III grupa dostawców 1. Jakość wyrobów dostawcy 2. Wielkość dostawcy 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana generująca koszty 5. Rodzaj rynku dostawcy Suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

Analiza otoczenia bliższego Mapa pięciu sił Groźba pojawienia się nowych konkurentów mała średnia duża Siła oddzia-ływania głównych dostawców =...... Siła oddzia-ływania głównych nabywców = ....... Charakterystyka sektora: -......... Groźba pojawienia się substytutów mała średnia duża

Ćwiczenie – dla chętnych 5 sił Portera Określ siłę analizowanego otoczenia wykorzystując slajdy.

Interesariusze Stakeholders to bowiem organizacje i grupy w otoczeniu analizowanego podmiotu, które są w jakiś sposób uzależnione od jego decyzji, które wpływają (lub mogą wpłynąć) na jego decyzje. Podmioty te bezpośrednio lub pośrednio uzyskują korzyści albo ponoszą koszty związane z jego funkcjonowaniem. Interesy różnych stakeholders mogą być ze sobą sprzeczne. Podmioty zatem muszą rozpatrzeć ich potrzeby i siłę nacisku, aby ustalić hierarchię ich ważności. Każda z grup interesu ma bowiem swoją władzę i dzięki temu dysponuje inną siłą nacisku, którą podmioty muszą oszacować, zanim podejmą decyzje.

Interesariusze Analizy interesariuszy można dokonać w sposób opisowy, jednakże częściej analiza przyjmuje postać mapy – rys., na której zaznacza się organizację i wszystkich najważniejszych aktorów. Wzajemne relacje obrazują strzałki - tab. Długość strzałek (kol. 6) pokazuje stopień oddalenia interesariusza od bieżącego działania systemu. Grubość strzałek (kol. 7) oznacza siłę oddziaływania na system. Wpływ bezpośredni (kol. 5) oznacza się linią ciągłą, linią przerywaną wpływ pośredni (kol. 4). Analiza w postaci mapy pozwala pokazać znaczenie (siłę wpływu) interesariuszy.

Podmioty - stakeholders można podzielić na: Interesariusze Podmioty - stakeholders można podzielić na: wewnętrznych i zewnętrznych, aktywnych i pasywnych, koniecznych i warunkowych, obecnych i potencjalnych, którzy powstaną na skutek zaistnienia jakiejś sytuacji politycznej, o pozytywnym, neutralnym lub negatywnym charakterze wpływu; by w konsekwencji rozpoznać tych kluczowych - target stakeholders.

Interesariusze Pracownicy Beneficjenci Jednostki biznesowe Jacy? Podmiot Beneficjenci zagraniczni Jednostki biznesowe Szkoły przygotowujące do zawodu Uczelnie wyższe Jakie? Państwa Prasa, Media Zarząd Kto? Podmioty korporacji

Ćwiczenia - obowiązkowe Na podstawie rys. proszę przedstawić mapę interesariuszy dla podjętego przypadku. Opracowując mapę proszę wykorzystać tabelę na kolejnym slajdzie.

siła oddziaływania (w skali Na podstawie rys. proszę przedstawić mapę interesariuszy dla podjętego przypadku – PGZ SA. Opracowując mapę proszę wykorzystać poniższą tabelę. Tab. Klasyfikacja interesariuszy interesariusze wewnętrzni zewnętrzni wpływ pośredni wpływ bezpośredni siła oddziaływania (w skali od 1 do 10) wpływ (w skali od 1 do 5) 1 2 3 4 5 6 7  

MAKROOTOCZENIE

Analiza makrootoczenia Należy pamiętać, że organizacja to pewna całość wyodrębniona z otoczenia jednakże bardzo od niego zależna. Godny podkreślenia jest fakt, że organizacja nie ma wpływu na czynniki makroekonomiczne. One zaś silnie określają szanse i zagrożenia dla funkcjonowania jednostki. Ponadto środowisko makroekonomiczne nie jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jeśli spojrzymy na firmy z tego samego sektora. Zależy ono bowiem od regionu, wielkości organizacji, jej misji w otoczeniu i innych czynników. Niemniej każdy musi uwzględnić ogólne krajowe jak i globalne tendencje zachodzące w gospodarce i w sektorze.

Analiza makrootoczenia w teorii i praktyce Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa): ekstrapolacja trendów analiza luki strategicznej opinie ekspertów II. Koncepcja scenariuszowa: możliwych zdarzeń symulacyjne stanów otoczenia procesów otoczenia

PEST– przykład układu prognozy i analiza otoczenia Political Environment analiza otoczenia prawnego Economic Environment analiza otoczenia ekonomicznego Sociocultural Environment analiza otoczenia społeczno – kulturowego Technological Environment analiza otoczenia technologicznego

polityczne (makro) ekonomiczne społeczne technologiczne PEST stabilność rządów rola państwa wobec globalizacji redystrybucja dochodów (makro) ekonomiczne cykle koniunkturalne trendy PKB stopa % podaż pieniądza inflacja stopa bezrobocia dochody gospodarstw domowych społeczne demografia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia poziom edukacji konsumeryzm technologiczne wydatki rządowe na b + r nowe odkrycia lub ich rozwój poziom zacofania

PEST Makrootoczenie to warunki w jakich przyszło działać organizacji. Są to zatem układ polityczny (i prawny L) społeczny, ekonomiczny, techniczny. wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w którym działa firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt) wymiar techniczny - metody przekształcające zasoby w produkty lub usługi (robotyzacja, komputeryzacja) wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje firma wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;

PEST Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycję gospodarki, tj. m.in.: stopę wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stopę inflacji, sposób funkcjonowania rynku, organizację rynku kapitałowego, strukturę gospodarki oraz lokalne i krajowe perspektywy gospodarcze. Otoczenie techniczne to analiza elementów z zakresu rozwoju technik informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych. W otoczeniu społecznym należy uwzględnić zaś m.in.: odchodzenie od państwa opiekuńczego, wzrost świadomości społecznej, w tym: wrażliwość na ochronę środowiska i modę na zdrowy tryb życia, „kalifornizację potrzeb”, poziom wykształcenia społeczeństwa, rolę mediów. W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego społecznego, zwracamy uwagę na: zmiany w populacji społeczeństwa, mobilność ludności, zmieniający się status kobiet.

PEST Otoczenie polityczne i prawne określone jest przez: zmiany legislacyjne dotyczące przedsiębiorstw, gospodarstw domowych, instytucji finansowych, rolę państwa wobec procesów globalizacji, napływu kapitału obcego i innych czynników, pluralizm, ustawy budżetowe państwa i samorządów lokalnych. W otoczeniu międzynarodowym istotne są m.in. trendy rozwojowe w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja, globalizacja, proces integracyjny z Unią Europejską. Ponadto bardzo ważnym elementem warunkującym rozwój organizacji jest historia powstania i działania, która to określiła w znacznej mierze sposób teraźniejszego i przyszłego funkcjonowania. Aspekt kulturowy.

PEST Ewolucyjne doskonalenie narzędzia PEST spowodowało, że jest także czasem stosowana forma w wariancie: SLEPT, tj. uzupełniona o aspekty prawne (z ang. Low); STEEP (PESTE), tj. pojawia się samodzielnie czynnik środowiskowo, ujmowany jako ekologia, czy szerzej natura (z ang. Environment); PESTER, czasami dodatkowo wyróżnia się jeszcze czynniki otoczenia regulacyjnego (z ang. Regulations); STEEPLE, obejmuje aspekty: społeczne, demograficzne, kulturowe, technologiczne, ekonomiczne (gospodarcze), środowiskowe (naturalne), polityczne, prawne, etyczne.

Ćwiczenie - obowiązkowe Proszę Państwa o podanie czynników otoczenia dalszego wykorzystując metodę STEEPLEM, tj. 1) politycznego, 2) prawnego, 3) ekonomicznego, 4) środowiskowego, 5) społecznego, 6) demograficznego, 7) kulturowego, 8) technologiczno-technicznego, warunkujących funkcjonowanie wybranego przedsiębiorstwa

Ekstrapolacja trendów oparcie się na założeniu, iż procesy przebiegają ewolucyjnie nie uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji modele te wymagają wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego

Luka strategiczna Luka strategiczna dążenie do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami firmy a oczekiwaniami otoczenia Pytanie Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu Jak będzie się zmieniać i w jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu - służy do oceny trendów: zasobów zmian asortymentowych (usługowych), zmian organizacyjnych, dostępności do środków finansowych, technologicznych ...

Luka strategiczna trend Zgodność Trendów Luka czas Niedoboru trend Wzrost rynku Zgodność Trendów Luka Niedoboru Nadmiaru Wzrost sprzedaży danej firmy czas trend Wzrost rynku Wzrost sprzedaży danej firmy czas Wzrost sprzedaży danej firmy trend Wzrost rynku czas

rynek firma Luka strategiczna Przykład analizy luki strategicznej Pole niedoboru Pole nadmiaru Zgodność trendów Tempo wzrostu rynek firma t

Luka strategiczna Przykład analizy luki sprzedaży i zysku Docelowa wartość sprzedaży Zysk Wielkość sprzedaży Luka sprzedaży Docelowa wartość zysku Luka zysku 1990 2000 2005 t

Luka strategiczna Norma (wielkość zadana) Wartość zmiennej Prognoza korelacyjna Poziom krytyczny Wartość zmiennej luka t

Ćwiczenie dla chętnych z wykorzystania luki strategicznej

Fazy organizacji badań eksperckich (TECHNIKA delficka) przygotowanie do ekspertyzy dobór ekspertów i ocena ich kompetencji organizacja i wybór metod pracy ekspertów przeprowadzenie badań opinii ekspertów formalizacja wyników ekspertyzy

Technika delficka Wymagania: staranne przygotowanie pytań (w formie ankiet), kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodności ocen odpowiedzi ujęte w liczby Wykorzystywana: - do badań rynkowych i marketingowych - do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci analitycznej - do prognoz politycznych i społecznych

Metody scenariuszowe Scenariusze możliwych zdarzeń Scenariusze symulacyjne Scenariusze stanów otoczenia Scenariusze procesów otoczenia

Scenariusze możliwych zdarzeń lista wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla firmy umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych firmy Etapy budowania scenariusza: ustalenie zakresu analizy, wybór czynników wpływających (sił zewnętrznych) określenie wariantów rozwoju sytuacji skutki przewidywań skutki przewidywanych decyzji Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutków.

Scenariusze symulacyjne dokonanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływania otoczenia Etapy analizy: definicja problemów lista istotnych czynników deskryptory p wystąpienia deskryptorów macierze wzajemnych oddziaływań przetestowanie zbudowanego modelu wnioski strategie

Scenariusze stanów otoczenia posiadają charakter jakościowy Rodzaje scenariuszy: optymistyczny (pozytywny) pesymistyczny (negatywny) najbardziej prawdopodobny niespodziankowy Etapy analizy: identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wyodrębnienie czynników wpływających określenie scenariuszy (siły wpływu) uśrednienie

Scenariusze stanów otoczenia Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna Sfera techniczno-technologiczna Strefa społeczna Sfera prawno–regulacyjna Sfera polityczna Sfera środowiskowa Sfera demograficzna Sfera kulturowa

Scenariusze procesów otoczenia Dają uogólniony obraz otoczenia określając wpływ poszczególnych procesów na organizację Pokazuje szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki

Ćwiczenie - obowiązkowe Wykorzystując wcześniej zebrane informacje (w odmianie metody PEST) przeprowadź dalszą analizę w zakresie scenariusza możliwych zdarzeń

Ćwiczenia – przykład tabeli Nazwa czynnika trend istotność zagrożenia siła wpływu od -5 do 5 Prawdopodobieństwo od 0 do 1 1 2 3 4 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Scenariusz pesymistyczny - przykład tabeli Elementy scenariusza siła wpływu 1 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Scenariusz optymistyczny - przykład tabeli Elementy scenariusza siła wpływu 1 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Scenariusz najbardziej prawdopodobny - przykład tabeli Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo siła wpływu optymistycznego siła wpływu pesymistycznego 1 2 3 4 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu … Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Podsumowanie scenariusza możliwych zdarzeń - przykład tabeli Nazwa czynnika S.O. S.P. S.N.P. Odchylenie S.O.-S.N.P. Odchylenie S.P.-S.N.P. Suma odchyleń Miejsce 1 2 3 4 5 6 7 8 Strefa … P średnia siła wpływu … P1 E E1

PODSUMOWANIE

Ocena pozycji strategicznej firmy SWOT S – strengths – mocne strony W – weaknesses – słabości O – oportunities – szanse T – threates – zagrożenia

SW S – silne strony organizacji W – słabe strony organizacji Wewnętrzne unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty odróżniające daną organizację od konkurencji, będące w dyspozycji organizacji. Wszystkie te aspekty funkcjonowania organizacji, zasoby, czynności, które ograniczają jej sprawność lub blokują jej rozwój. Potencjalne mocne strony: zasoby: finansowe, technologiczne, zdolności do innowacji produktowych, umiejętności marketingowe, umiejętności zarządzania organizacją, w tym doświadczona kadra kierownicza, wizerunek organizacji, tzn. dobra opinia u zleceniodawców, klientów, lokalizacja, terytorialny zakres działalności, pozycja na rynku, uznany (groźny) lider, inne ... Potencjalne słabe strony: brak jasno wytyczonej strategii, brak środków, brak lidera wśród kadry kierowniczej, sztywność struktur organizacyjnych, brak kluczowych umiejętności w zarządzaniu oraz w marketingu, zła jakość świadczonych usług, słaby image organizacji, słaba pozycja konkurencyjna, zła kondycja jednostek powiązanych z daną organizacją,

OT O – szanse dla organizacji T – zagrożenia zewnętrzne dla organizacji Pozytywne czynniki w otoczeniu, które wpływają na funkcjonowanie organizacji, a nad którymi nie ma kontroli. Negatywne czynniki tych obszarów na zewnątrz organizacji, nad którymi organizacja nie ma kontroli, a które wpływają na jej funkcjonowanie. Potencjalne szanse: korzystne warunki gospodarcze, pozytywny trend w polityce monetarnej i fiskalnej, korzystne rozwiązania legislacyjne, szybszy wzrost rynku, nowe grupy klientów, wejście na nowe rynki, możliwości poszerzenia oferty usługowej, możliwość współpracy z partnerem, ograniczona rywalizacja w sektorze organizacji terrorystycznych, słabość służb powołanych w celu identyfikowania zagrożeń, słabość systemu chroniącego system infrastruktury krytycznej, inne ... Potencjalne zagrożenia: niekorzystne ogólne warunki gospodarcze kraju np.: kondycja gospodarki, stopa życiowa społeczeństwa, stopa inflacji, tzn. podatność firmy na recesje i wahania koniunktury, niekorzystna: polityka pieniężna, w tym poziom stóp procentowych, niekorzystna polityka fiskalna, stopa podatkowa, niekorzystne rozwiązania systemowe, pojawienie się nowych konkurentów, wolniejszy wzrost rynku, złe warunki na rynkach międzynarodowych, dobre zabezpieczenia techniczne systemów infrastruktury krytycznej,

Ocena pozycji strategicznej firmy Recepta postępowania dla wszystkich firm (wynikająca z analizy SWOT): mieć na uwadze zagrożenia, wykorzystywać nadarzające się okazje bazując przy tym na mocnych stronach, a w między czasie eliminować słabości.

Ćwiczenia – obowiązkowe SWOT

Ćwiczenia z wykorzystania analizy SWOT Wpisz w matrycę słabości i moce strony oraz szanse i zagrożenia, które są efektem wcześniej przeprowadzonych analiz. Określ pozycję dynamiczną firmy (5 lat temu, obecnie i za 5 lat) - kolejny slajd

SWOT - przykład SO WO Sytuacja w przeszłości, stan przed … 2015 r. ST WT CZAS SO WO Sytuacja na koniec … 2015 r. ST WT SO WO Prognoza na .... 2020 r. ST WT

Pozycja konkurencyjna analizowanego przypadku Atrakcyjność sektora Duża Mała D A C B Niska Wysoka Pozycja organizacji w sektorze A – wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze B – wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze C – słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze D – słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze

Ćwiczenie – dla chętnych Określ miejsce konkurencyjne analizowanego przypadku na rysunku Uzasadnij!

Ocena pozycji strategicznej firmy SPACE Kolejność czynności: Dobór czynników opisujących dla czterech zmiennych (półosi macierzy) Przyznanie ocen każdemu czynnikowi (np. w skali 6 –stopniowej) Obliczenie średniej dla każdej zmiennej (sumę ocen czynników opisujących należy podzielić przez liczbę czynników opisujących każdą zmienną) Sumując średnie oceny wymiarów IS i CA uzyskuje się wartość odkładaną na osi X, a sumując średnie oceny wymiarów FS i ES uzyskuje się parametry Y. Punkty X i Y opisuje pozycję konkurencyjną firmy Prowadząc prostą wychodzącą z początku układu przez punkt o parametrach (X, Y) uzyskuje się wektor kierunkowy obrazujący charakter zalecanej strategii

SPACE I II SF Strategie agresywne Strategie zachowawcze X, Y CA IS konkurencyjne Strategie defensywne III ES IV

FS ES CA IS SPACE POZYCJA WEWNĘTRZNA POZYCJA ZEWNĘTRZNA SIŁA FINANSOWA FIRMY ES STABILNOŚĆ SEKTORA I OTOCZENIA wskaźniki stopy zysku koszty produkcji rentowność inwestycji płynność finansowa zadłużenie etap rozwoju sektora innowacyjność sektora uzależnienie branży od koniunktury długość życia sektora stabilność zysku w branży konkurencyjność w sektorze CA ZDOLNOŚĆ KONKUROWANIA FIRMY PRZEWAGA RYNKOWA IS ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA SIŁA BRANŻY rynek i jego zasięg udział firmy w ujęciu dynamicznym struktura asortymentowa produkcji umiejętności marketingowe struktura rynku (możliwość wpływu na cenę i koszty) powiązania z odbiorcami charakterystyka konkurencji faza cyklu życia sektora zależność tempa rozwoju sektora od koniunktury społeczna atrakcyjność sektora stabilność rynku

Ćwiczenie – dla chętnych SPACE określ strategię jednostki

Implementacja strategii przez pryzmat BSC

centralną, korporacyjną jednostek gospodarczych działów w organizacji Strategia Strategia to ciąg działań podejmowanych przez organizacje, mający na celu rozwój w długiej perspektywie czasowej. Poziomy strategii: centralną, korporacyjną jednostek gospodarczych działów w organizacji

Wizja Misja Cele Budowanie strategii rozpoczyna się od wizji. Wizja sugeruje wykreowanie pewnej idei, wokół której skupia się misja. Zatem, misja jest procedurą realizacji wizji[1]. Wizja i misja ulegają zaś konkretyzacji, w wyniku której otrzymujemy cele strategiczne. Cele te mogą być przedstawione w postaci „drzewa celów”. Realizacji celów strategicznych służą zadania strategiczne. Mogą one zostać przypisane do konkretnych stanowisk, komórek czy osób. Nie można również zapomnieć o określeniu mierników realizacji celów. (zob. rysunek) [1] L.W. Rue, P.G. Holland, Strategic Management: Concepts and Experiences, Free Press, New York 1986, s. 229.

BSC Strategia w mierzalnych miernikach Wizja, Misja Strategia Priorytety strategiczne Wymagania Miary dokonań Mierniki ilościowe Mierniki jakościowe

rozwój oraz adaptację struktury organizacyjnej do wybranej strategii, Implementacja Implementacja strategii stanowi proces poszukiwania zasobów, których właściwe użycie umożliwia osiąganie celów strategicznych. Zatem ukierunkowana musi być ona na [1]: rozwój oraz adaptację struktury organizacyjnej do wybranej strategii, utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności tak, aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana; monitoring skuteczności poszczególnych etapów wdrażania strategii. [1] E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007, s. 11.

Istota strategicznej karty wyników Strategiczna karta wyników to aktualnie jedna z nowocześniejszych technik zarządczych, która w świetle prowadzonych badań jest skuteczna zarówno w przedsiębiorstwach, jak również w instytucjach świadczących usługi użyteczności publicznej. Jest również uważana za najciekawszą koncepcję zarządzania lat dziewięćdziesiątych i jedną z najbardziej popularnych metod zarządzania na świecie. Strategiczna karta wyników, zwana także zbilansowaną, zrównoważoną, zintegrowaną kartą dokonań (z ang. Business Balanced Scorecard – BSC), została opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona na potrzeby organizacji, w celu skutecznego monitorowania efektów realizacji strategii. Poszukiwano w ten sposób możliwości rozwiązania niepowodzeń podmiotów* we wdrażaniu i realizacji przyjętej strategii. Celem stworzenia BSC było przełożenie wzniosłych i zarazem ogólnikowych sformułowań z wizji i misji, na język zrozumiały dla kierowników niższego szczebla. Strategię przełożono więc na cele operacyjne, zadania, działania i czynności, wykorzystując zestaw mierników tak, aby wszyscy mogli świadomie przyczynić się do sukcesu organizacji. *Główne przyczyny niepowodzeń tkwiły w: braku określonej wizji, niejasno sformułowanej strategii, braku komunikacji wewnątrz organizacji, niewłaściwe przełożonej strategii na cele strategiczne i operacyjne ponadto barierze zasobów, barierze uczenia się, barierze mierników celu. [Zob. M. Sierpińska, B.Niedbała, Controling operacyjny w przedsiębiorstwie, WN PWN, Warszawa 2003, s. 311; R.S. Kaplan, D.R. Norton, The Balanced Scorecard – Measures That Driver Performance, HBR, I-II 2005; A. Jaruga, Zrównoważona Karta Dokonań w systemie zarządzania strategicznego, Controling i Rachunkowość Zarządcza, 1/2000.]

Idea mierzalnych celów w BSC Cele Strategiczne Jednostki pomiaru Program działań Realizowane czynności Stopień realizacji celu Perspektywa finansowa Perspektywa beneficjentów procesowa potencjału Jeżeli nie potrafisz tego zmierzyć, nie możesz tym zarządzać. Co da się zmierzyć, da się zrobić. Działaniem jest to, co da się policzyć. Nie można kontrolować niemierzalnych celów

procesów wewnętrznych BSC Aby kontrolowane mierniki dostarczały informacji o bieżącej sytuacji organizacji, a przez to pozwalały na podejmowanie właściwych decyzji, muszą być odpowiednio dobrane i skonstruowane. Dlatego też wykreowano wielowymiarową kartę, opartą na miernikach w czterech perspektywach: klienta procesów wewnętrznych potencjału (zwanej także perspektywą rozwoju, wzrostu, doskonalenia, wiedzy, innowacji) finansowej

Związki perspektyw BSC z czasem Lp. Perspektywy Charakterystyka Cele Mierniki 1. Finansowa Przedstawia za pomocą mierników finansowych, które umożliwiają ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii. Określa w jaki sposób realizowana strategia wpływa na kondycje ekonomiczną podmiotu, wykorzystując w tym celu m.in. wskaźniki: rentowność, wzrost świadczonych usług, kosztochłonność pracowników w stosunku do skuteczności). c1 c2 c3 m1 m2 m3 2. Beneficjentów Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których podmiot zamierza dostarczać usługę. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział podmiotu w obsłudze odbiorców (m.in. jednostek, grup społecznych, społeczeństwa), poziom ich zadowolenia, który warunkowany jest czasem dostarczenia usługi, jej jakością, poziomem obsługi, kosztem, wartościami użytkowymi. 3. Procesów wewnętrznych Przedstawiona jest za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów wewnętrznych tworzących wartość dla klienta, np. komunikowania wewnętrznego, technologii, skuteczności pracowników. 4. Potencjału Przedstawia mierniki, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia, np. udoskonalenia produktu i usługi, sposobów działania, rozszerzone właściwości użytkowe. przyszłość teraźniejszość przeszłość

Zasady tworzenia mierników W każdej z tych perspektyw zakłada się zestaw mierzalnych, zrównoważonych, długo- i krótkookresowych celów, wykorzystując w tym aspekcie mierniki finansowe i niefinansowe, wskaźniki efektów działania operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną skuteczność.[1] Podejście w wymienionych perspektywach zapobiega koncentracji tylko na pojedynczym mierniku, wszystkie bowiem zostały wybrane z szerokiego grona mierników i każdy z nich jest równie ważny dla procesu zarządzania wpływającego na realizację strategii. Przy wyborze mierników należy się posiłkować zasadą Pareto. Ponadto ważne jest, aby mierniki były zgodne z zasadą SMART (z ang. Specific, Measurable, Ambitious, Realistic, Time bound), tj. jasno określone, mierzalne, ambitne, osiągalne i terminowe. Dodatkowo powinny posiadać takie cechy jak: bezpośredniość, co oznacza dokładne odwzorowanie stopnia realizacji celu, obiektywność, tj. jednoznaczne odzwierciedlenie stopnia realizacji celu, adekwatność, co oznacza, że przypadku trudności znalezienia syntetycznego miernika odzwierciedlającego stopień realizacji celu, należy dążyć do stworzenia zestawu różnych mierników.

Zasady tworzenia mierników W strategicznej karcie wyników znajdujemy miary, które można podzielić na dwie grupy: miary wynikowe - dotyczące tego co już się zdarzyło; miary prognozujące - wybiegające w przyszłość, mające bardziej charakter jakościowy niż ilościowy, podające informację w jaki sposób to, co się już zdarzyło, może mieć wpływ na funkcjonowanie podmiotu w przyszłości.

Zasady tworzenia mierników Warto zauważyć, że w przypadku, gdy jednemu celowi przypisano więcej niż jeden miernik, zachodzi potrzeba ustalenia, czy istnieją między nimi relacje: neutralności, tzn. gdy poprawa jednego miernika nie wpływa na inne mierniki; komplementarności, tzn. gdy poprawa jednego miernika wpływa pozytywnie na pozostałe mierniki; konkurencyjności, tzn. poprawa jednego miernika wpływa negatywnie na pozostałe mierniki.

Kontrola wyniku strategii wg przyjętych mierników Cele w obszarze strategicznym Plan Wykonanie Luka Dopuszczalne odchylenie Wartości krytyczne Opis działań korygujących wartość miernika czas realizacji czasowa czasowe 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12 c1. wp1 tp1 ww1 tw1 ww1– wp1 tw1– tp1 ... c2. wp2 tp2 ww2 tw2 ww2– wp2 tw2– tp2 c3. wp3 tp3 ww3 tw3 ww3– wp3

Ćwiczenia - obowiązkowe BSC 1 Ćwiczenia - obowiązkowe BSC 1. Określ wizję, misję, cele dla wybranego przypadku. 2. Stwórz Kartę dla analizowanego przypadku.

Zaliczenie przedmiotu

Literatura Bazowa G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001 G. Urbanek, Kompetencje a wartość przedsiębiorstwa, Wolters Kluwer Polska Warszawa 2011 Urbanek G., Wycena aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2008. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001 Zarządzanie Strategiczne. R. Krupskiego (red.), Wrocław 2003 Penc-Pietrzak I., Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010.

Literatura Uzupełniająca G. Gierszewska, Zarządzanie strategiczne. WSPiZ, Warszawa 2000 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Dopasowanie w biznesie. Jak stosować strategiczną kartę wyników, GWP, Gdańsk 2011 B. Karlof, Strategia biznesu. Koncepcje i modele – Przewodnik, Biblioteka Menedżera i Bankowca. Warszawa 1992 R. Koch, Strategia, Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik. Kraków 1998 Strategor, Warszawa 2001 (część pierwsza) J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996

KONIEC 