Wyzwania i zagrożenia związane z zarządzaniem przez cele Zarządzanie przez cele na przykładzie Zakładu Ubezpieczeń Społecznych Warszawa, 26 września 2012 r.

PLAN PREZENTACJI: Skala organizacji jako przesłanka do stosowania zarządzania przez cele Zarządzanie przez cele w wymiarze strategicznym Zarządzanie przez cele w wymiarze operacyjnym

Skala organizacji jako przesłanka… ODDZIAŁY ZUS W 16 WOJEWÓDZTWACH Skala organizacji jako przesłanka… ZUS zatrudnia ponad 45 tys. ludzi

Skala organizacji jako przesłanka… Struktura ZUS 1 CENTRALA 43 ODDZIAŁY 215 INSPEKTORATY 67 BIURA TERENOWE 21 PUNKTÓW INFORMACYJNYCH Benchmarking wewnętrzny

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE STRATEGICZNYM Miejscowość i data

2. STRUKTURA CELÓW – CELE STRATEGICZNE Strategia przekształceń Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata 2010-2012 Cel strategiczny: Zwiększenie satysfakcji klientów poprzez projektowanie procesów i organizację zasobów, przy zachowaniu przejrzystości i efektywności gospodarowania środkami publicznymi

Zrównoważona Karta Wyników jako narzędzie opisu i pomiaru Strategii: 2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE STRATEGICZNYM Zrównoważona Karta Wyników jako narzędzie opisu i pomiaru Strategii: (Dostosowanie modelu do specyfiki sektora publicznego) Perspektywa klienta Perspektywa finansowa Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa rozwoju Model biznesowy: Perspektywa klienta Perspektywa finansowa Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa rozwoju Model dla ZUS (non-profit):

Strategia ZUS w czterech perspektywach 2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE STRATEGICZNYM ZUS Finanse Rozwój Klient Procesy Strategia ZUS w czterech perspektywach Perspektywa klienta – rozwój elektronicznych kanałów usług Perspektywa procesów – wprowadzenie zarządzania procesowego i optymalizacja procesów Perspektywa rozwoju – zmiany organizacyjne przy wykorzystaniu efektów skali i specjalizacji Perspektywa finansowa - powiązanie kosztów z informacją o realizacji poszczególnych zadań

Cele i mierniki 2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE STRATEGICZNYM Cel Poziom bazowy Pożądana tendencja Zwiększenie stopnia elektronizacji kontaktu z klientem (e-ZUS) Liczba rodzajów wniosków możliwych do złożenia za pośrednictwem EUP i NPI 5 wzrost Liczba wniosków złożonych za pośrednictwem EU P i NPI w stosunku do liczby wniosków ogółem składanych do ZUS 1,94% Zwiększenie skuteczności realizacji procesów Syntetyczny wskaźnik sprawności* 9,45 (max.12) Syntetyczny wskaźnik jakości* 5,22 (max.10) Zwiększenie efektywności organizacyjnej Syntetyczny wskaźnik wydajności* 7,27 Kontrola efektywności finansowej Poziom zmienności syntetycznego wskaźnika kosztu jednostkowego* 4,73% utrzymanie w paśmie 5% *aktualnie średnia dla wszystkich oddziałów ze wskaźników wynikających z oceny oddziałów zgodnie z zarządzeniem Prezesa ZUS nr 44/2010

RAPORT Z REALIZACJI STRATEGII 2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE STRATEGICZNYM RAPORT Z REALIZACJI STRATEGII Perspektywa Klienta Cel główny - Zwiększenie stopnia elektronizacji kontaktu z klientem (e-ZUS) Perspektywa Rozwoju Cel główny - Zwiększenie efektywności organizacyjnej Perspektywa Procesów Wewnętrznych Cel główny - Zwiększenie skuteczności realizacji procesów Perspektywa Finansowa Cel główny - Kontrola efektywności finansowej

Proces zarządzania strategicznego 2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE STRATEGICZNYM Proces zarządzania strategicznego POLITYKI OBSZAROWE: Zarządzanie obsługą klienta Zarządzanie systemem poboru dochodów oraz zarządzanie płynnością Zarządzanie systemem realizacji świadczeń Zarządzanie informatyką Zarządzanie strukturą organizacyjną Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami rzeczowymi (bez infrastruktury informatycznej) Zarządzanie informacją i wiedzą Monitoring System celów System pomiaru

MOCNE STRONY/SZANSE 2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE STRATEGICZNYM Jasne określenie kierunku rozwoju (cel nadrzędny odpowiadający misji i wizji) Jednolita struktura ZKW przy kaskadowaniu celów (jednolita struktura analizy strategicznej) Kaskadowanie celów poprzez polityki obszarowe (uchwała zarządu) Rozliczalność celów w systemie półrocznego monitoringu Wprowadzenie cyklu zarządzania strategicznego Żyjąca strategia

SŁABE STRONY/ZAGROŻENIA 2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE STRATEGICZNYM SŁABE STRONY/ZAGROŻENIA KOMUNIKACJA, KOMUNIKACJA, KOMUNIKACJA i … KOMUNIKACJA Budowa kultury zarządzania strategicznego od podstaw Konieczność wykształcenia kompetencji zarządzania projektowego Mnogość celów w procesie kaskadowania Nie dostosowany system informacji zarządczej Trudność przełożenia na proces planowania finansowego

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE OPERACYJNYM Miejscowość i data

Mierniki określające stopień realizacji celu 3. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE OPERACYJNYM PLAN DZIAŁALNOŚCI na 2013 r. Lp. Cel Mierniki określające stopień realizacji celu Nazwa Planowana wartość do osiągnięcia na koniec roku 1. Utrzymanie zdolności do wypłaty świadczeń Wskaźnik ściągalności 0,99 2. Terminowa wypłata świadczeń Wskaźnik terminowości wypłat świadczeń krótkoterminowych >0,98 Wskaźnik terminowości realizacji wniosków emerytalno-rentowych >1,8 Wskaźnik terminowości realizacji wniosków o polskie świadczenia podlegające koordynacji >1,3 3. Terminowe wydawanie orzeczeń Wskaźnik terminowości wydania orzeczeń rozpatrzonych w czasie do 45 dni >0,8 4. Zapewnienie prawidłowości opłacania składek przez płatników Wskaźnik realizacji zobowiązań ustawowych w zakresie kontroli płatników składek >=0,6

3. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE OPERACYJNYM Plan działalności monitorowany poprzez System Oceny Pracy Oddziałów ZUS; Poszerzenie zakresu monitorowania realizacji zadań w 7 obszarach funkcjonalnych: OBSŁUGA KLIENTÓW PROWADZENIE KONTA UBEZPIECZONEGO OBSŁUGA KONTA PŁATNIKA SKŁADEK KONTROLA PŁATNIKÓW SKŁADEK REALIZACJA ŚWIADCZEŃ DŁUGOTERMINOWYCH REALIZAĆJA ŚWIADCZEŃ KRÓTKOTERMINOWYCH ORZECZNICTWO LEKARSKIE

PŁASZCZYZNY POMIARU w Systemie Oceny: 3. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE OPERACYJNYM PŁASZCZYZNY POMIARU w Systemie Oceny: SPRAWNOŚĆ – rozumiana jako stopień realizacji zadań, JAKOŚĆ – rozumiana jako stopień doskonałości w wymiarze czasu realizacji zadań oraz skali odchyleń lub błędów pojawiającej się przy ich realizacji, EFEKTYWNOŚĆ FINANSOWA – definiowana w odniesieniu do poziomu kosztu jednostkowego i wydajności.

MACIERZ SYSTEMU POMIARU TJO ZUS: 3. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE OPERACYJNYM MACIERZ SYSTEMU POMIARU TJO ZUS: Obszar działalności Płaszczyzna oceny Ubezpieczenia i Składki Realizacja dochodów Długoterminowe Krótkoterminowe Obsługa postępowań wyjaśniających dotyczących błędów w dokumentach ubezpieczeniowych Ściągalność Realizacja zobowiązań ustawowych w zakresie kontroli płatników składek zatrudniających 21 i więcej ubezpieczonych Terminowość realizacji wniosków emerytalno- rentowych Terminowość wypłat świadczeń krótkoterminowych Terminowość wydania orzeczeń rozpatrzonych w czasie do 45 dni wydawania decyzji w zakresie ubezpieczenia Dochodzenie należności zatrudniających od 1 do 20 Stopień realizacji wydawania decyzji i wyjaśnień dotyczących Kontrola zaświadczeń lekarskich Aspekt błędu Błędnie wprowadzone dane ubezpieczeniowe Wydawanie zaświadczeń dla ubezpieczonego Uporządkowanie kont Wynik finansowy kontroli płatników składek Błędne decyzje dotyczące świadczeń długoterminowych Nadpłaty w świadczeniach Zmienione orzeczenia lekarzy orzeczników czasu Zasilanie systemu Uporządkowanie kont potencjalnych emerytów Zabezpieczenie zadłużenia Wynikowość kontroli Czas realizacji wniosku o świadczenie emerytalno-rentowe Wskaźnik realizacji wniosku o decyzję orzeczniczą lub wyjaśnienie SPRAWNOŚĆ Czas oczekiwania klienta na Sali Obsługi Klientów JAKOŚĆ EFEKTYWNOŚĆ FINANSOWA • Wydajność w komórkach biznesowych • Koszt jednostkowy linii biznesowej (przypadający na 1 zatrudnionego w linii biznesowej) Obsługa klientów Dochodowe Kontrola płatników składek Świadczeniowe Orzecznictwo lekarskie Zgodnie z powyższymi założeniami systemu oceny dla każdej płaszczyzny w danym obszarze przyjęte zostały dwa wskaźniki – w przypadku dostępności danych tylko dla jednego wskaźnika został on odpowiednio doważony, dla zachowania współmierności wpływu na ocenę wszystkich obszarów. W płaszczyźnie sprawności występują wskaźniki: terminowości realizacji zadań oraz stopnia obsłużenia kolejki (wniosków/osób). W płaszczyźnie jakości występują wskaźniki błędów oraz wskaźniki średniego czasu realizacji zadania. W płaszczyźnie efektywności finansowej natomiast mamy wskaźniki wydajności oraz wskaźniki kosztu jednostkowego.

Zbiorczy ranking oddziałów w II kwartale 2012 roku 3. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE OPERACYJNYM Zbiorczy ranking oddziałów w II kwartale 2012 roku

MOCNE STRONY/SZANSE 3. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE OPERACYJNYM Określenie kryteriów odpowiedzi na pytanie: Co to znaczy dobrze działająca jednostka ZUS? Wykorzystanie benchmarkingu wewnętrznego w procesie standaryzacji parametrów realizowanych zadań (cykl życia wskaźników) Plany naprawcze dla jednostek odstających od średniego poziomu parametrów świadczonych usług Potężne narzędzie diagnostyczne Ukierunkowanie na najważniejsze cele operacyjne Podstawa do wydania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej Poprawa poziomu świadczonych usług (efekt pomiarowy)

SŁABE STRONY/ZAGROŻENIA 3. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W WYMIARZE OPERACYJNYM SŁABE STRONY/ZAGROŻENIA KOMUNIKACJA, KOMUNIKACJA, KOMUNIKACJA i … KOMUNIKACJA Ryzyko nieprawidłowego bodźcowania Ryzyko nadmiernej rywalizacji (ograniczającej współpracę) Niska przejrzystość/czytelność skomplikowanego systemu wag Niestabilność kryteriów oceny Powiązania z systemem motywacyjnym

Dziękuję