prof. dr hab. Bogna Pilarczyk Katedra Strategii Marketingowych STRATEGIA KONKURENCJI Wykład: Studia doktoranckie UE w Poznaniu

LITERATURA Kotler Ph. Keller K.L. Marketing, Rebis, Poznań 2012 Lambin J.J., Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001 Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003 Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001 Strategie marketingowe, pr. zbiorowa pod red. W.Wrzoska, PWE, Warszawa 2004 Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002 Flak O., Głód G., Konkurencyjni przetrwają, Difin,W warszawa 2012

PROGRAM ZAJĘĆ Istota konkurencji, konkurowania i konkurencyjności Narzędzia konkurencji Czynniki kształtujące przewagę konkurencyjną Istota i klasyfikacja strategii konkurencji Strategie konkurencji wg M. Portera Strategie wynikające z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa Strategie pozycjonowania Strategie oparte o współpracę

KONKURENCJA I MARKETING Konkurencja sprzyja rozwojowi i upowszechnianiu się orientacji marketingowej i występuje jako czynnik sprawczy stosowania narzędzi marketingu przez uczestników rynku. Marketing dostarcza reguł postępowania oraz instrumentów i działań, które mogą być wykorzystywane w procesach konkurencji.

Umiejętności marketingowe jako podstawa osiągania przewagi konkurencyjnej SĄ NIEZBĘDNE DO: analizy i zrozumienia cech otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa Wymagania: - umiejętność selekcjonowania najważniejszych czynników, - dostrzeganie wzajemnych związków i zależności między nimi analizy zachowań nabywców: - zrozumienie mechanizmu kształtowania popytu w danej branży - tworzenie szczególnych strategii obsługi klienta analizy zachowań konkurentów: - śledzenie strategii działania głównych konkurentów - porównywanie własnych atutów i słabości z konkurentami Skuteczne wykorzystanie umiejętności marketingowych wymaga ścisłego zintegrowania funkcji marketingu z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie (badania i rozwój, produkcja, finanse, kadry)

U źródeł konkurencji leży konflikt interesów podmiotów ubiegających się o określone wartości materialne lub niematerialne znajdujące się w ich otoczeniu Konkurencja to rywalizacja między dwoma lub większą liczbą przedsiębiorstw tego samego sektora o pozyskanie popytu przejawianego przez nabywców.

Występuje wówczas gdy: Konkurencja jest ściśle związana ze strukturą podmiotową i przedmiotową rynku Występuje wówczas gdy: kontakty nawiązywane są przez niezależne i samodzielne podmioty gospodarcze realizacja celów ekonomicznych przez określony podmiot (sprzedawcę) napotyka ograniczenia (np. formalno-prawne, ekonomiczne itp.) na rynku funkcjonuje minimum 2 sprzedawców wykazujących sprzeczność interesów

PODZIAŁ KONKURENCJI wg przedmiotu konkurencji bezpośrednią pośrednią (substytucyjną) potencjalną wg charakterystyki rynku (sektora) konkurencję monopolistyczną konkurencję doskonałą

Konkurowanie może odbywać się: w ramach marki produktu, między firmami wytwarzającymi i sprzedającymi podobne produkty i usługi dla tych samych nabywców w obrębie gałęzi gospodarczej, między wszystkimi firmami sektora w całym obszarze siły nabywczej jaką mają do swojej dyspozycji nabywcy

Mechanizm konkurencji jest oparty na takim postępowaniu podmiotów, które zmierza do: wyróżnienia się na tle sprzedawców działających na rynku (konkurentów) uzyskania akceptacji tego wyróżnienia przez nabywców Podstawą wyróżniania się sprzedawców na tle konkurentów są stosowane przez nich instrumenty konkurencji 

Kierunki oddziaływania instrumentów konkurencji Sprzedawca Konkurenci Instrumenty konkurencji produkt cena informacja (reklama) Nabywcy

Znaczenie narzędzi konkurencji zmienia się w czasie i w przekroju poszczególnych segmentów rynku, które różnią się między sobą: charakterem i strukturą otoczenia konkurencyjnego, w którym funkcjonują poszczególni sprzedawcy poziomem elastyczności popytu względem poszczególnych narzędzi konkurencji Proces doboru narzędzi konkurencji zależy od czynników związanych ze strukturą rynku i sposobem jego funkcjonowania a przede wszystkim od: kryteriów jakimi kierują się nabywcy przy zakupie produktów i usług (kryteria materialne i niematerialne) faz rozwojowych rynku (faza eksperymentalna, ekspansji, dojrzałości, depresji) struktury podmiotowej (monopol, oligopol, polipol) stopnia dojrzałości rynku (wysoki, średni, niski)

Konkurencyjność to zdolność przedsiębiorstwa do przeciwstawiania się konkurencji Konkurencyjność oznacza zdolność przedsiębiorstwa do sprawnego rywalizowania z innymi w dążeniu do osiągnięcia analogicznych celów na danym rynku Konkurencyjność przedsiębiorstwa determinowana jest przez szereg zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań – czynników konkurencyjności.

Determinanty konkurencyjności wewnętrzne i zewnętrzne materialny lub niematerialny charakter źródeł konkurencyjności możliwość tworzenia lub rozwijania atutów konkurencyjności

Przykładowe czynniki wewnętrzne kształtowanie wielkości produkcji obniżanie kosztów własnych podwyższanie jakości produktów i świadczenia usług oferowanie nowych produktów Przykładowe czynniki zewnętrzne makrootoczenie przedsiębiorstwa sytuacja w otoczeniu bliższym

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA OCENIANA JEST PRZEZ: aktualnych i potencjalnych odbiorców (klientów) przedsiębiorstwa zarząd właścicieli potencjalnych inwestorów METODY OCENY KONKURENCYJNOŚCI PODZIELIĆ MOŻNA NA : bazujące na ocenie efektów przedsiębiorstwa (udział w rynku, poziom rentowności) bazujące na ocenach porównawczych cech najistotniejszych z punktu widzenia odbiorców bazujące na ocenach zasobów przedsiębiorstwa metody mieszane(metody portfelowe oceny pozycji konkurencyjnej – BCG, McKinsey, A.D. Little oraz tzw. kluczowe czynniki sukcesu)

Źródła konkurencyjności w małych i średnich przedsiębiorstwach w Polsce Typ źródła Liczba wskazań Cena Jakość produktu Jakość obsługi, relacje z klientem Wąska specjalizacja Zdolność do dostosowania się do wymagań klienta Lokalizacja firmy Innowacyjny charakter produktów 51,9% 20,9% 9,5% 5,6% 4,4% 1,8% Źródło: J. Skalik; Rynkowe i pozarynkowe uwarunkowania wzrostu konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw, Wałbrzych, 2005

przewagi konkurencyjnej Przewagi konkurencyjne Strategie konkurencji Źródło przewagi konkurencyjnej Przewagi konkurencyjne Strategie konkurencji przywództwo kosztowe przywództwo w zakresie różnicowania koncentracja architektura reputacja innowacja strategiczne zasoby koszt jakość czas (informacja)

ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ architektura wewnętrzne i zewnętrzne powiązanie firmy, określające stosunki z pracownikami, dostawcami, klientami i konkurentami reputacja sposób postrzegania firmy przez klientów innowacja tworzenie przez firmę nowych produktów, technologii, sposobów zarządzania zasoby strategiczne są rezultatem wcześniej poniesionych kosztów, monopolu naturalnego, dostępu do chronionych zasobów

ELEMENTY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Źródła przewagi konkurencyjnej lepsze umiejętności lepsze zasoby Przewaga umiejscowienia lepsza wartość dla klienta niższe koszty Wyniki rywalizacji satysfakcja nabywców lojalność nabywców udział w rynku rentowność Inwestycja zysku w utrzymanie przewagi

WYRÓŻNIA SIĘ NAJCZĘŚCIEJ TRZY PODSTAWOWE RODZAJE KONKURENCJI I TYPY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ: CENOWĄ wykorzystującą cenę lub takie instrumenty promocji, które są oparte na materialnym zainteresowaniu nabywcy (np. instrumenty promocji sprzedaży), JAKOŚCIOWĄ, wykorzystującą takie instrumenty marketingu mix jak: produkt, opakowanie, dystrybucja czy sprzedaż osobista, INFORMACYJNĄ, wykorzystującą markę, reklamę, public relations czy promocję sprzedaży; oparta jest ona na zainteresowaniu nabywców pozamaterialnymi aspektami oferty.

S T R A T E G I A skoncentruj się na celu, który chcesz osiągnąć trendy i prawa traktuj jako drogowskazy R realnie określ etapy realizacji celu A analizuj otoczenie zewnętrzne i zasoby T tylko dobrze sformułowana misja da efekty E eliminuj przeszkody w realizacji celu G gromadź i wykorzystuj dane I inteligentnie zarządzaj finansami i kieruj ludźmi A analizuj uzyskane wyniki i wyciągaj wnioski

OGÓLNE ZASADY FORMUŁOWANIA I WDRAŻANIA STRATEGII zasada bycia pierwszym (liderem) wymaga stworzenia takiej kategorii rynkowej, która uzyska palmę pierwszeństwa zasada koncentracji wymaga gromadzenia sił i środków i unikania rozproszenia zasada synergii związana z koordynowaniem środków i spójnością prowadzonych działań (dobór marketingu mix) zasada bezpieczeństwa wymaga przeciwdziałania niepowodzeniom oraz ograniczania ryzyka zasada oszczędności związana jest z właściwym wykorzystaniem posiadanych środków

Godna zazdrości strategia to taka, która zapewni firmie korzystną pozycję na rynku, którą konkurencja zdoła osiągnąć po dłuższym czasie i po ogromnym koszcie Zła strategia to: strategia wczorajsza (jak się pozbyć starych pomysłów) strategia wojen cenowych strategia środka drogi strategia bez sprecyzowanych celów strategia nadmiernie koncentrująca się na problemach

STRATEGIA KONKURENCJI stanowi długookresową koncepcję działalności przedsiębiorstwa, polegającą na określonych działaniach wobec nabywców (klientów), konkurentów i dostawców pozwala powiązać wewnętrzne zasoby i umiejętności firmy z wyzwaniami płynącymi z otoczenia dzięki czemu możliwe jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej i zrealizowanie celów organizacji

Strategia konkurencji rozumiana jako model rozwoju służący kreowaniu długofalowych przewag wobec wszystkich podmiotów otoczenia konkurencyjnego Strategia konkurencji oznacza wybór spójnej i wyrazistej koncepcji konkurowania. Przesądza ona podstawowe zasady i sposoby konkurowania, określa na jakich rynkach przedsiębiorstwo będzie konkurować, czym i w jaki sposób będzie rywalizowało

MOŻLIWOŚCI KONKUROWANIA FIRM ZE SOBĄ Konkurencja oparta na rywalizacji i wzajemnej walce o względy klienta Konkurencja oparta na wzajemnej współpracy -wzajemne zachowanie się względem siebie dwóch lub większej liczby podmiotów gospodarczych działających na tym samym rynku i obsługujących tych samych nabywców

STRATEGIE KONKURENCJI rywalizacja ograniczanie konkurencji unikanie konkurencji wiodąca pozycja pod względem kosztów zróznicowanie koncentracja alianse strategiczne fuzje przejęcia nisza rynkowa

DWIE ZASADY WYBORU PODSTAWOWYCH STRATEGII KONKURENCJI: największe dostosowanie strategii do silnych stron firmy największa trudność naśladowania strategii przez konkurentów

Pole wyboru strategii konkurencji dotyczy obszaru działania (rynków na jakich zamierzamy działać) i tego kogo uznajemy za konkurenta relacji z konkurentami (ile rywalizacji, ile współpracy) przewagi konkurencyjnej

STRATEGIE KSZTAŁTOWANIA POLA RYNKOWEGO

SPOSOBY PENETRACJI RYNKU W PRZEKROJU TRZECH GŁÓWNYCH GRUP NABYWCÓW Dotychczasowi klienci doskonalenie jakości produktu przyspieszenie popytu odtworzeniowego (restytucyjnego) zwiększenie wielkości jednostkowych opakowań zagęszczenie sieci punktów sprzedaży wzmacnianie reklamy i promocji sprzedaży Dotychczasowi klienci konkurentów ulepszanie produktu i poszerzanie jego funkcji w stosunku do produktów konkurencyjnych konkurencyjne oddziaływanie na cenę stosowanie w reklamie porównania z produktami konkurentów (akcentowanie większych korzyści) Potencjalni nabywcy rozprowadzanie próbek, degustacje, pokazy nowe kanały dystrybucji obniżanie ceny (oszczędniejsza wersja produktu)

Wejście na nowe geograficznie obszary rynku, możliwe poprzez: Rozwój rynku poprzez Wejście na nowe geograficznie obszary rynku, możliwe poprzez: Wejście na nowe segmenty rynku z tym samym lub zmodyfikowanym nieznacznie produktem ekpansję koncentryczną (przejście z rynków lokalnych na rynki regionalne itd.) ekpansję selektywną (ocena atrakcyjności rynków lokalnych i wybór najbardziej atrakcyjnych) ekpansję wyspową (na dużych rynkach geograficznych tworzy się bazy dla ekspansji koncentrycznej lub selektywnej)

STRATEGIE ROZWOJU PRODUKTU Strategia dodania cech istniejącym produktom dla: zwiększenia uniwersalności produktu poprzez dodanie nowych funkcji dodania wartości emocjonalnych lub społecznych do produktów użytecznych poprawy bezpieczeństwa lub wygody użytkowania produktu Strategia wydłużania linii produktu: wprowadzenie na rynek różnych rodzajów opakowań w różnych wielkościach zwiększenie liczby smaków, zapachów, kolorów oferowanie różnych form i kształtów tego samego produktu

Strategia odmładzania linii produktów rozwój nowej generacji produktów o większej sile wprowadzenie nowych, przyjaznych środowisku modeli istniejących produktów poprawa estetyki produktów Strategia nabycia linii produktów nabycie firmy z komplementarną linią produktów umowa o dostawę produktów komplementarnych sprzedawanych pod marką danej firmy Strategia racjonalizacji linii produktów wprowadzenie standardów w zakresie produktów i opakowań wycofanie produktów mało zyskownych zmiana wizerunku produktów

DYWERSYFIKACJA POZIOMA PIONOWA RÓWNOLEGŁA rozszerzenie dotychczasowej działalności o produkcję wyrobów pokrewnych dla dotychczasowych klientów PIONOWA podejmowanie działalności, która stanowi ogniwo poprzednie lub następne w stosunku do dotychczasowej działalności RÓWNOLEGŁA podejmowanie działalności nie mającej żadnych bezpośrednich związków z dotychczasowym przedmiotem działania

SIŁY RZĄDZĄCE KONKURENCJĄ

OGÓLNE STRATEGIE KONKURENCYJNE

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO SPOSOBY REALIZACJI STRATEGII Osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną produktu SPOSOBY REALIZACJI STRATEGII inwestowanie w zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa i technologie standaryzacja produktów i unikanie zbędnych kosztów opieranie się na dużych segmentach rynku i unikanie nietypowych klientów rozszerzanie asortymentu pokrewnych wyrobów w celu wykorzystania efektu synergicznego i rozłożenia kosztów stałych zawieranie aliansów strategicznych w celu połączenia potencjałów, podziału kosztów nowych inwestycji i przedłużenia cyklu życia produktów

STRATEGIA NISKICH KOSZTÓW EFEKT DOŚWIADCZENIA wykorzystanie doświadczenia wynikającego z dużego udziału w rynku szczegółowa kontrola kosztów korzystne możliwości finansowania stosowanie outsourcingu niskie koszty – wysoka produkcja – efekt doświadczenia EFEKT DOŚWIADCZENIA korzyści skali efekt wprawy innowacja i substytucyjność czynników kapitału i pracy

STRATEGIA RÓŻNICOWANIA Strategia różnicowania polega na oparciu konkurencji na unikalności oferty, która jest zauważana i doceniana przez nabywców potrzeby klientów w sektorze są zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone przez standardowe produkty istnieje wiele możliwości różnicowania produktu zauważanych i akceptowanych przez klientów efekt różnicowania nie może być łatwo i szybko skopiowany przez konkurentów tylko niewiele firm w sektorze zdecydowało się na różnicowanie oparte na tych samych pomysłach koszt zróżnicowania produktu jest wysoki, ale klienci akceptują podwyższoną cenę wyrobu

STRATEGIA RÓŻNICOWANIA MOŻLIWOŚCI RÓŻNICOWANIA elastyczne dostosowanie się do wymogów rynku wysoka efektywność działań marketingowych quasi monopolityczna pozycja na rynku szybka reakcja na nowe rozwiązania znaczny udział kreatorów w strukturze zatrudnienia MOŻLIWOŚCI RÓŻNICOWANIA własne projektowanie (np. IKEA) charakterystyczny wizerunek dla znaku firmowego opakowanie (whisky i brandy) sposób dystrybucji zróżnicowanie usług (np. linie lotnicze)

STRATEGIA KONCENTRACJI ma dwa warianty: przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku przywództwa pod względem różnicowania w danym segmencie rynku Warunki realizacji strategii segment jest wystarczająco duży, aby zapewnić rentowność firmy segment jest rozwojowy firma posiada zasoby i umiejętności potrzebne do dobrego obsłużenia segmentu firma jest w stanie obronić się przed ewentualnymi konkurentami dobrą reputacją, poziomem obsługi lub niską ceną

STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY

STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU PRETENDENT 30% LIDER 40% NAŚLADOWCA 20% FIRMA NISZOWA 10%

PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ KONKURENCYJNĄ Poszerzanie rynku Obrona udziału w rynku Zwiększanie udziału w rynku Utrzymanie pozycji STRATEGIE LIDERÓW RYNKOWYCH Atak na lidera rynkowego Atak na firmy o podobnej pozycji Atak na małe lokalne przedsiębiorstwa Zwiększenie udziału w rynku STRATEGIE RZUCAJĄCYCH WYZWANIE

Zachowanie pozycji Obsługa nisz rynkowych Klon Imitator Usprawniacz Zachowanie pozycji STRATEGIE NAŚLADOWCÓW RYNKOWYCH Specjalizacja według: rodzaju użytkownika finalnego ogniwa w łańcuchu dostaw rozmiaru klienta obszaru geograficznego produktu lub linii produktu cech produktu zindywidualizowanej usługi jakości/ceny lub kanału.dystrybucji Obsługa nisz rynkowych STRATEGIE SPECJALISTÓW RYNKOWYCH

LIDER RYNKOWY STRATEGIE: największy udział w rynku, wprowadza nowe produkty, pierwszy zmienia cenę, ma największy kanał dystrybucji i najbardziej zauważalną promocję STRATEGIE: powiększanie całego rynku nowi użytkownicy nowe zastosowania zwiększenie intensywności używania obrona udziału w rynku, duża innowacyjność; najlepszą formą obrony jest atak powiększanie udziału w rynku

STRATEGIE PRETENDENTÓW (rzucających wyzwanie) atak frontalny (obniżanie ceny) atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech konkurenta) atak przez okrążenie atak partyzancki (częściowe odbieranie przewagi)

WARIANTY STYLU KONKURENCJI Cechy konkurencji Ofensywna Defensywna Konwencjonalna Styl ostrożnego pretendenta Styl statecznego lidera Niekonwencjonalna Styl agresywnego pretendenta Styl młodego lidera

„Styl statecznego lidera rynku” cechujący firmy posiadające ugruntowaną pozycję lidera i broniące jej przy wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów konkurowania „Styl agresywnego pretendenta” cechujący firmy usiłujące wszelkimi sposobami zdobyć zaplanowaną pozycję rynkową lub przebojem wchodzące na rynek, bez oglądania się na reakcję obecnych na nim firm „Styl młodego lidera” cechujący firmy, które od niedawna zajmują czołową pozycję i bronią jej wszelkimi dostępnymi sposobami „Styl ostrożnego pretendenta” charakteryzujący firmy usiłujące zwiększyć swój udział w rynku, jednak w sposób nie prowokujący ostrego konfliktu z konkurentami

NISZA RYNKOWA grupa nabywców poszukujących ściśle określonych korzyści grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym i stosunkowo złożonym zbiorze potrzeb Przewagą firm realizujących strategię niszy jest brak kosztów wynikających z bezpośredniej konkurencji Strategia niszy nie pozwala korzystać z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi kosztami (lub jednym i drugim)

STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH Specjalizacja wg: rynku nabywcy produktu lub typu marketingu mix Typy specjalistów: specjalista końcowy (obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych) specjalista skoncentrowany (obsługa jednego lub kilku większych nabywców) specjalista geograficzny (wydzielony obszar) specjalista produktowy

STRATEGIE OPARTE O WSPÓŁPRACĘ

PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH O WSPÓŁPRACĘ wzrost kosztów produkcji ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych) wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji, promocji) silna skłonność do innowacji (powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby zewnętrzne) niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna, głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja)

Unikanie konkurencji stosowane jest jeżeli przedsiębiorstwo: uznaje, że jest to strategia korzystniejsza niż uczestniczenie w procesach konkurencji, dysponuje takimi zasobami, które umożliwiają kształtowanie instrumentów marketingu w sposób zapewniający unikanie konkurencji.

Przedsiębiorstwo unika konkurencji kiedy: pozbywa się konkurentów, doprowadza do zmniejszenia lub pełnego wyeliminowania zdolności konkurencyjnych konkurentów . Podstawowym warunkiem unikania konkurencji jest zastępowanie przez przedsiębiorstwo stosunków konkurencyjnych współpracą z konkurentami, z zachowaniem ich odrębności jako podmiotów na rynku

Strategie kształtowania przez przedsiębiorstwo stosunków z konkurentami OBRONNE Zmierzają do utrzymania dotychczasowej pozycji na rynku STRATEGIE AKTYWNE (kreatywne) polegają na wyprzedzeniu przez przedsiębiorstwo działań podejmowanych przez konkurentów ADAPTACYJNE (pasywne) polegają na dostosowywaniu się przedsiębiorstwa do przedsięwzięć konkurencyjnych podejmowanych przez konkurentów

STRATEGIE OBRONNE Obrona osiągniętej pozycji na rynku Stosowane w przypadku szybkiego rozwoju segmentu rynku Stosowane przez przedsiębiorstwa, które mają duży udział w rynku, działają w otoczeniu konkurencyjnym o dużym stopniu aktywności Duży stopień trwałości instrumentów marketingu na których się opierają

STRATEGIE AKTYWNE Dążenie do rozwoju działalności w tempie szybszym jak rozwija się segment Przedsiębiorstwo inicjuje zmiany dotychczasowych stosunków za pomocą zmian instrumentów marketingu 3 rodzaje strategii: frontalnego ataku (o skuteczności decyduje liczba oraz siła wykorzystywanych instrumentów marketingu , strategia wymaga dużych zasobów, jest kosztowna), selektywnego oddziaływania (podstawą są informacje o słabych i silnych stronach konkurentów i celowy wybór dominujących narzędzi marketingu, może być stosowana przez małe i mniej zasobne przedsiębiorstwa), omijania konkurentów (poszukiwania luk rynkowych, tworzenia nowego segmentu, podejmowania przedsięwzięć, które pozbawią konkurentów zdolności adaptacyjnych)

STRATEGIE ADAPTACYJNE Preferowane przez przedsiębiorstwa o niskim stopniu innowacyjności Nastawione na przeciwdziałanie nadmiernemu wzrostowi zdolności konkurencyjnych konkurentów Wynikają z przekonania, że inicjowanie konkurencji prowadzi do walki, oraz że korzystniej jest być naśladowcą (unikać błędów) Adaptacje mogą być pełne i niepełne (selektywne i uniwersalne) Ważne znaczenie ma szybkość adaptacji

TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY MIĘDZY PODMIOTAMI GOSPODARCZYMI ALIANSE STRATEGICZNE Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą całości podejmowanych działań lub tylko niektórych ich elementów np. dystrybucji, badań marketingowych. Zawierane są między firmami o podobnym potencjale, które nie tracą osobowości prawnej. FUZJE Dobrowolne połączenia dwóch lub większej liczby firm. Łączące się firmy tracą osobowość prawną. PRZEJĘCIE (lub wykup) polega na wrogim, niechcianym połączeniu się firm

DWA RODZAJE ALIANSÓW: alianse komplementarne, na płaszczyźnie transakcyjnej (wzajemne uzupełnianie się firm w najsłabszych ogniwach) alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej (partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia tych samych umiejętności)

RODZAJE ALIANSÓW MARKETINGOWYCH POZIOME (horyzontalne) tworzone przez przedsiębiorstwa działające w tej samej dziedzinie (sektorze) PIONOWE (wertykalne) współpraca z dostawcami i odbiorcami DIAGONALNE oznaczające połączenie zasobów przedsiębiorstw, wytwarzających produkty, które nie są dla siebie konkurencyjne

CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE ROZWOJOWI ALIANSÓW (MARKETINGOWYCH) Globalizacja gospodarki i rozwój internacjonalizacji Rozwój regionalnej integracji ekonomicznej i ograniczanie barier transferu zasobów Skracanie się cyklu życia produktów Rozwój nowych technologii Konwergencja mediów (łączenie tradycyjnych z nowymi)

CELE ALIANSÓW Zwiększenie stopnia znajomości marki dzięki powiązaniu ze znana marką partnera aliansu Kształtowanie pożądanego wizerunku marki (transfer image) Pozyskanie nowych klientów Obniżka kosztów Zwiększenie stopnia wyróżnienia się konkurentów Zwiększenie lojalności dotychczasowych nabywców Stworzenie lepszej dostępności produktów dla nabywców (intensywniejsza dystrybucja)

PRZYKŁADY Alianse w zakresie badań marketingowych grupa reklamowa WPP i Google – wspólne badania dotyczące wpływu reklamy w mediach tradycyjnych i cyfrowych na decyzje konsumentów Alianse w zakresie produktu Cobranding np. banki emitujące karty płatnicze z logotypami partnerów marketingowych np. organizacji społecznych, charytatywnych, klubów; Samsung Electronic z kreatorem mody Giorgio Armani tworzył całą linię telefonów – Giorgio Armani, Emporio Armani, Armani Casa; LD Electronic z domem mody Prada – nowy telefon, Motorola i Ferrari – telefon Motorola Z8 Ferrari; Acer plus Ferari - notebok Marki składnikowe współmarka usługodawcy i wytwórcy – Intel, lider w produkcji mikroprocesorów komputerowych z IBM, Compaq i Dell)

Wspólna polityka cenowa w zakresie promocji sprzedaży (np. kupon w Lidlu na paliwo na stacji Shell lub na Shell’u bon 15zł na zakupy w Lidlu) Alianse dystrybucyjne Sprzedaż produktów partnera w swojej sieci (np. taxi 8111111 przy hotelach Sheraton), wprowadzenie do sprzedaży w niektórych super- i hipermarketach sprzedaży usług ubezpieczeniowych i bankowych Alianse w zakresie promocji w wspólna reklama (np. Mc Donalds z Disneyem); wspólne promocje sprzedaży (konkursy, próbki, gry), sponsoring (cosponsoring), product placement (cross placement) - w zamian za umieszczenie produktu w filmie jego producent ponosi wydatki związane z promocją tego filmu

Alianse w Internecie Elektroniczne joint venture lub marketing afiliacyjny, współpraca właścicieli serwisów (portali) z partnerami dostarczającymi treści (content) np. światowy portal Yahoo oraz sportowy kanał telewizyjny Eurosport, WP z portalem rekrutacyjnym pracuj.pl (został on wyłącznym dostawcą ofert zatrudnienia do serwisu praca.wp.pl)

KONWERGENCJA MEDIÓW Tworzenie zintegrowanych mediów własnymi siłami (np. wydawnictwo Agora) Tworzenie aliansów strategicznych z portalami internetowymi (wydawnictwo Axel Springer) lub dokonywanie fuzji z firmami nowych mediów Przykłady: Allegro z mBank – PayBack, PayU Google You Tube z Universal Music Wirtualni operatorzy telefonii mobilnej, operatory dysponujący infrastrukturą i producenci telefonów komórkowych Stacje telewizyjne TVP – Cyfrowy Polsat

WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH komplementarność umiejętności partnerów kultura korporacji, które dążą do porozumienia równość sił partnerów podobieństwo struktur organizacyjnych

FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ: integracja pozioma (łączenie się firm na tym samym poziomie) integracja pionowa (łączenie się firm występujących przed lub po w łańcuchu dystrybucji) integracja prowadząca do dywersyfikacji

Kiedy firmy decydują się na współpracę ? Gdy nie mogą samodzielnie posiadać jakiegoś zasobu (informacji, rzeczy, pieniędzy) Gdy wspólnie można osiągnąć lepsze wyniki Gdy konkurencja jest łatwiejsza

Koopetycja (Kooperacja) [Brandenburger, Nalebuff 1996] Jednoczesna konkurencja i kooperacja między dwom lub większą liczbą przedsiębiorstw, przy założeniu, że dochodzi do powtarzalnych interakcji [Brandenburger, Nalebuff 1996] Konkurencja jako gra, która nie musi oznaczać eliminacji i może przynieść wyższe zyski wszystkim uczestnikom Strategia wspólnego tworzenia wartości konkurencji przy podziale tej wartości w warunkach częściowej zbieżności celów oraz zmiennej strukturze gry o sumie dodatniej [Dagnini i in. 2008]

Trzy elementy szczególnie odróżniają koopetycję od współdziałania i konkurencji: Współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest źródłem wartości i miejscem podziału tej wartości Współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest oparta na grze o sumie dodatniej i zmiennej, która powinna przynieść uczestnikom wzajemne korzyści, choć niekoniecznie równe W grze o sumie dodatniej i zmiennej, współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest oparta częściowej zbieżności interesów

STRATEGIA KOOPETYCJI jest przeniesieniem teorii gier w realia biznesu. Polega na analizowaniu sytuacji, w której gracze podejmują decyzje mieszczące się w pewnym szablonie określonych reguł zachowań. Należy znaleźć i określić, które z zachowań będą odpowiednie dla danej sytuacji i stworzyć charakterystykę ich interakcji.

PRZYKŁADY KOOPETYCJI Orange i T-mobile w 2011r. stworzyło NetWorkS!, spółkę ,w której obaj operatorzy mają po 50% udziałów. Cel: poprawa zasięgu i jakości usług przez modernizację i budowę nowych stacji bazowych Klastry np. Kotlarski, Pleszew (13 firm), Dolina Ekologicznej Żywności, Lublin (około 20 firm) Toshiba i Sony – produkcja gier video BMW i Daimler Chrysler – produkcja silnika do Mini i PT Cruisera Honda – Isuzu wspólna produkcja silników diesela i elementów podwozia

Korzyści płynące z koopetycji Przewaga kosztowa będąca efektem uzyskania oszczędności dzięki koordynacji czynności z dostawcami lub kanałami dystrybucji Dostęp do innowacji Korzyści skali (w zakresie wykorzystywania technologii bądź kontaktu)

Bariery koopetycji Transfer wiedzy ma negatywny wpływ na jej nadawcę Oportunizm i tzw. free riding (jazda na gapę) Symetryczność między partnerami (zarówno w zakresie zaangażowania jak i osiąganych efektów)

KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ (OGRANICZENIE KONKURENCJI) Zalety - wykorzystanie efektu synergii - możliwość wspólnego opanowania nowych rynków - zwiększenie zasobów produkcyjnych i handlowych - szybsze osiągnięcie zamierzonych rezultatów Wady - powstanie konfliktów co do podziału funkcji między partnerami i koordynacji ich działań - możliwość uzależnienia się od partnera i ograniczenie własnej niezależności

SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA RYNKU: współczynnik koncentracji – C4 – stosunek sumy sprzedaży do zatrudnienia 4 największych firm w branży do ogólnej sprzedaży towarów i usług lub zatrudnienia w branży udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych produktów danej firmy do wartości całkowitej sprzedaży tych produktów powiększony o wartość importu indeks Herfindahl’a – obliczony wg wzoru HL = 10000 x gdzie Si – udział w rynku i-tej firmy Indeks może przyjmować wartości (0 – 10000)

POZYTYWNE SKUTKI KONKURENCJI Wzrost efektywności wykorzystania czynników produkcji Lepsze alokacja zasobów Racjonalizacja struktur organizacyjnych Wzrost aktywności gospodarczej i przedsiębiorczości Innowacyjność procesów i produktów Rozwój specjalizacji i kooperacji

NEGATYWNE SKUTKI KONKURENCJI Eliminowanie konkurentów z rynku w wyniku prowadzenia często nieuczciwej konkurencji Monopolizacja gospodarek Rozwój globalnych oligopoli na skutek koncentracji czynników produkcji Polaryzacja dochodów Wzrost dysproporcji rozwoju regionów i krajów