© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce1 PLANOWANIE STRATEGICZNE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH PROGNOZOWANIE ZMIAN CIĄGŁYCH

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH PROGNOZOWANIE ZMIAN NIECIĄGŁYCH Lata Poziom zmiennej Wzrost stabilizacja 2000 spadek Źródło: opracowanie własne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Planowanie strategiczne Plan strategiczny wersja 1 (zerowa) Scenariusznajbardziejprawdopodobny ScenariuszpesymistycznyScenariuszoptymistyczny Firma Otoczenie Plan strategiczny wersja 3 (pesymistyczna) Plan strategiczny wersja 2 (optymistyczna)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Myśleć strategicznie to znaczy: # dążyć do poznania sytuacji, badania szans i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat naprzód # stosować metody analizy i planowania umożliwiając gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację # nie przywiązywać się do już opracowanych planów i mieć wolę ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania firmy zgodnie ze zmieniającą się wizją firmy i jej otoczenia # dążyć do poznania sytuacji, badania szans i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat naprzód # stosować metody analizy i planowania umożliwiając gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację # nie przywiązywać się do już opracowanych planów i mieć wolę ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania firmy zgodnie ze zmieniającą się wizją firmy i jej otoczenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Etapy zarządzania strategicznego Analiza strategiczna Projektowanie strategii Realizacja strategii

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Obszary analizy przedsiębiorstwa

Źródło: Raport roczny 2007

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Polski rynek wody butelkowej zWielkość rynku2,27 mln litrów zWartość rynku 2,6 mld zł zSpożycie per capita54,5 litry zDynamika sprzedaży9,1%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Sprzedaż wody butelkowanej w Polsce w latach (w mld litrów) Dane serwisów internetowych gazet codziennych i czasopism branżowych

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH SPOŻYCIE WODY BUTELKOWANEJ NA GŁOWĘ MIESZKAŃCA Źródło:

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Fazy życia sektora Kryteria Fazy narodzinyrozwójdojrzałośćstarzenie się Stopa wzrostu średniadużasłaba i stabilna zerowa lub ujemna Możliwości wzrostu znaczna zerowaujemna Liczba konkurentów znaczna mała Struktura konkurencji zmiennastabilizująca się stali liderzyoligopole Technologiaekspery- mentalne rozwijające siędojrzałeschyłkowe Dostęp do sektora łatwymożliwybardzo trudnybrak zaintere- sowania

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH narodzinyrozwójdojrzałośćschyłek Copyright by M. Bożek, M. Domanowski, G. Jezierski, T. Lus Międzynarodowy cykl życia sektora wody

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH MarkaWłaścicielUdział Żywiec ZdrójDanone30,90% NałęczowiankaNestle Waters9,80% Kropla BeskiduCoca Cola9,40% CisowiankaNałęczów Zdrój SA6,90% NAJWAŻNIEJSZE MARKI WÓD NA RYNKU POLSKIM (udział w sprzedaży pod względem wartości) w 2008 r. Źródło: HURT & DETAL Nr 4 (38) / 2009

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Bariery wejścia do sektora Cła i inne Bariera marketingu i dystrybucji Bariera technologiczna Efekt skali Niski koszt jednostkowy SEKTOR

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Bariery wejścia do sektora zkonkurencyjne yekonomia skali ybrak dostępu do kanałów dystrybucji ywysoki poziom technologiczny i wysoka jakość wyrobów zbiurokratyczne ycła ylicencje, patenty, atesty sanitarne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Bariery wejścia do polskiej gospodarki z p.w. firm zagranicznych Bariera% bad.prze ds. % przeds. branży spoż. Reputacja firmy7073 Niska cena6671 Efekt skali Lokalizacja Zróżnicowanie Bariery formalne Reklama Koszty B+R

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Substytut A Produkt A 20 mld zł 1zł 0,5 mld zł Wpływ substytutów na wielkość sektora

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Substytuty w branży gotowych do spożycia napojów bezalkoholowych (pod wzgl. ilości sprzedaży, dane w mld litrów) Dane serwisów internetowych gazet codziennych i czasopism branżowych

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Dostawcy i nabywcy w sektorze wody butelkowanej Sektorproducentów wody wody NabywcyNabywcy gastronomia hipermarkety supermarkety duże, średnie i małe sklepy stacje benzynowe DostawcyDostawcy energia i inne media domy mediowe producenci opakowań producenci maszyn środki transportu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Prezentacja wyników analizy 5 sił rywalizacja nowi konkurenci substytuty nabywcy dostawcy firma A

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Ocena punktowa atrakcyjności sektora Maksymalna ocena: 150 punktów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH OCENA PUNKTOWA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Profile strategiczne przedsiębiorstw A i B A B Kluczowy czynnik sukcesu Udział w rynku Jakość produktu Marka firmy Cena produktu Szerokość asortymentu System komunikacji z klientem Poziom technologiczny Dostęp do kapitału Kondycja ekonomiczna Skuteczny lobbing Profil wzorcowy

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Przewaga konkurencyjna a pozycja konkurencyjna DostawcyOdbiorcy Użytkownicy Przedsię-biorstwo

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH SCHEMAT ŁAŃCUCHA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA PRODUKCYJNEGO B i R Produktu, Zmiany w technologii Zarządzanie zasobami ludzkimi Infrastruktura przedsiębiorstwa Czynności pomocnicze Czynności podstawowe Logistyka wejściowa Operacje Logistyka wyjściowa Marketing i Sprzedaż Usługi posprzedażne Marża zysku Zaopatrzenie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH SCHEMAT ŁAŃCUCHA WARTOŚCI SZPITALA Zmiany w technologii Zarządzanie zasobami ludzkimi Infrastruktura przedsiębiorstwa Czynności pomocnicze Czynności podstawowe Przyjęcie do szpitala Marketing Diagnostyka Wybór metody leczenia Leczenie Wypis Kontrola Marża zysku Zaopatrzenie Marża zysku

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Macierz ABCD

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa duża mała niskawysoka Atrakcyjność sektora A BC D Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Macierz Mc Kinseya Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa mocna przeciętna słaba wysoka przeciętna niska Atrakcyjność przemysłu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH S W O T zstrengths - mocne strony zweaknesses - słabe strony zopportunities - szanse zthreats - zagrożenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH SzanseSzanseZagrożeniaZagrożenia Analiza SWOT Mocne strony Słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce35 Macierz Ansoffa ROZWÓJ PRODUKTU DYWERSYFIKACJA ROZWÓJ RYNKU PENETRACJA Rynek dotychczasowe nowe Produkt dotych- czasowe nowe Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce36 Macierz rozwoju: produkt- rynek Rozwój rynku Rozwój produktu lokalny krajowy globalny wielonarodowy A B C D Rozwój produktu: 1 kilka lub wszystkie produkty sektora 2 kilka lub wszystkie sektory branży 3 branże pokrewne 4 branże niepokrewne Rozwój rynku: A zasięg lokalny B zasięg krajowy C zasięg ponadnarodowy D zasięg globalny branże niepokrewne branże pokrewne kilka lub wszystkie sektory branży kilka lub wszystkie produkty sektora

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce37 Macierz rozwoju: produkt- rynek B4 C2 branże niepokrewne branże pokrewne kilka lub wszystkie sektory branży kilka lub wszystkie produkty sektora lokalny krajowy globalny wielonarodowy A B C D Strategia C2: Firma działa w wielu pokrewnych sektorach jednej branży na kilku rynkach zagranicznych Strategia B4: Firma działa w wielu niepokrewnych branżach (konglomerat) na rynku jednego kraju Rozwój rynku Rozwój produktu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce38 Strategie polskich grup kspitałowych branże niepokrewne branże pokrewne kilka lub wszystkie sektory branży kilka lub wszystkie produkty sektora lokalny krajowy globalny wielonarodowy A B C D Rozwój rynku Rozwój produktu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce39 DECYZJE STRATEGICZNE DOTYCZĄCE PORTFELA DZIAŁALNOŚCI 1.SPECJALIZACJA CZY DYWERSYFIKACJA? 2.MAŁY CZY DUŻY ZAKRES INTEGRACJI PIONOWEJ? 3.ZASIĘG LOKALNY, REGIONALNY CZY GLOBALNY?

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce40 TRZY KIERUNKI ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA DYWERSYFIKACJA BRANŻOWA EKSPANSJA GEOGRAFICZNA INTEGRACJA PIONOWA

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce41 STRATEGIE KONKURENCJI

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Katedra Zarządzania w Gospodarce42 MODEL PORTERA KONCENTRACJA NA KOSZTACH DYFERENCJACJA STRATEGIA KONCENTRACJI

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Koncentracja na kosztach Koncentracja na jakości 0 Wybór przewagi konkurencyjnej A C D E FG H B © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska