Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Elektronika Podstawy zarządzania jakością Materiały wykładowe (3) Koncepcje zarządzania jakością 1.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Elektronika Podstawy zarządzania jakością Materiały wykładowe (3) Koncepcje zarządzania jakością 1."— Zapis prezentacji:

1 Elektronika Podstawy zarządzania jakością Materiały wykładowe (3) Koncepcje zarządzania jakością 1

2 2 Koncepcje zarządzania jakością prof.nadzw. dr hab. Zofia Zymonik

3 Podstawowa literatura Zofia Zymonik, Adam Hamrol, Piotr Grudowski, Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem, PWE, Warszawa

4 Koncepcje TQM – (Total Quality Management) - zarządzanie przez jakość Trylogia Jurana 14 zasad Deminga „Zero defects” Crosby`ego Standardy jakości wg Feigenbauma Odporność wyrobu na zakłócenia wg Taguchi Marnotrawstwo zasobów wg Ohno Opracowanie: ZZymonik 4

5 TQM (Total Quality Management) – zarządzanie przez jakość 5

6 Opracował dr Janusz Zymonik6 FILOZOFICZNE PODSTAWY WSPÓŁCZESNYCH PODEJŚĆ DO PROBLEMATYKI JAKOŚCI PLATON Jakość można zrozumieć tylko przez doświadczenie podejście subiektywne LAO TSU Jakość jest tym, co można udoskonalić ARYSTOTELES Jakość określa się poprzez cechy przedmiotu A merykańska szkoła marketingu Jakość definiowana przez pryzmat wymagań klienta Japońska filozofia KAIZEN Jakość definiowana jako coś co można usprawnić, doskonalić Średniowieczne rzemiosło, dorobek normalizacyjny Europy Jakość definiowana jako zespół cech obiektu Normy techniczne w tym normy na zarządzanie TQM Koncepcja TQM ? ISO 9001:2000 ISO 9001:2008

7 Komentarz Na obecną filozofię jakości miały wpływ trzy style zarządzania: europejski, amerykański i japoński. Styl amerykański skupił się na człowieku –kliencie, japoński – na człowieku-pracowniku (są to „elementy miękkie” zarządzania. Rezultatem była filozofia TQM. Styl europejski skoncentrował się na normach (elementach „twardych”). Zbratanie się tych stylów nastąpiło w 2000 roku. Opracowała: Z.Zymonik 7

8 Cel TQM Pobudzenie ludzi do działania W ramach TQM wypracowano przez kilkadziesiąt lat wiele metod i technik, umożliwiających doskonalenie zarządzania organizacjami Opracowanie: ZZymonik 8

9 Pojęcie TQM Jest to filozofia zarządzania, którą stosuje się w działaniach wszystkich przedsięwzięć i procesów organizacji. Przyjmuje się przywódczą rolę kierownictwa, pracę w zespole i stosowanie narzędzi ciągłego doskonalenia mającego na celu spełnienie oczekiwań klienta względem produktów. Opracowała: Z.Zymonik 9

10 Korzyści z TQM Uwiarygodnienie organizacji na rynku Zwiększenie sprzedaży Obniżenie kosztów Wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania jakością Opracowała: Z.Zymonik 10

11 Elementy koncepcji TQM Podejście systemowe do jakości Silne zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla Ciągłe poszukiwanie możliwości doskonalenia Drożny system informacji wewnątrz organizacji Konsekwentnie realizowany program kształcenia pracowników Czynne współuczestnictwo wszystkich pracowników w tworzeniu produktu Stosowanie metod i technik poprawy jakości oraz rachunku kosztów jakości Opracowanie: ZZymonik 11

12 Trylogia Jurana 12

13 13 Źródło: Z.Zymonik Trylogia J. M. Jurana

14 14 Komentarz do trylogii J. M. Jurana 1.Każdy proces jest uniwersalny i składa się z trzech kolejnych elementów: - planowania jakością - sterowania jakością - doskonalenia jakości 2.Odchylenia od wymagań jakościowych, czyli błędy, są dwojakiego rodzaju: - błędy sporadyczne (pojawiają się nagle i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę kierownictwa) - błędy chroniczne (wciąż się pojawiają i dlatego nie są zauważane przez kierownictwo; trzeba wtedy zmienić system zarządzania) Źródło: Z.Zymonik

15 14 zasad Deminga 15

16 16 14 zasad W. E. Deminga 1.Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa jakości wyrobów i usług), mając na uwadze poprawę swojej konkurencyjności i osiągnięcie trwałej pozycji na rynku. 2.Stosuj nową filozofię. Nie można dłużej tolerować powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień, omyłek, usterek, materiałów nie nadających się do obróbki, ludzi nie potrafiących wykonać dobrze swojej pracy a bojących się zadawać pytania, przestarzałych metod szkolenia. Zadowolenie klienta jest elementem sterującym wszystkimi działaniami. Źródło: Z.J.Zymonik

17 17 14 zasad W. E. Deminga cd. 3.Uniezależnij jakość od działań kontrolnych (jakości nie da się osiągnąć poprzez kontrolę, jakość musi powstać w całym procesie wytwarzania, być „wbudowania w procesy”). Zapobiegaj pomyłkom (błędom) zamiast je wykrywać. Źródło: Z.J.Zymonik

18 Opracował dr Janusz Zymonik18 Dlaczego nie możemy polegać na kontroli jakości wykonywanej przez kontrolerów ?

19 Opracował dr Janusz Zymonik19 pomyłki wynikające z: - nieuwagi, rozkojarzenia, zmęczenia - stanu zdrowia - warunków otoczenia - czynników techniczno – organizacyjnych - ograniczonej spostrzegawczości - presji czasu pomyłki będące skutkiem tzw. „syndromu korektorskiego”. pomyłki spowodowane reakcją wzroku na specyficzny układ form geometrycznych (iluzje, przywidzenia, itp.) Wybrane przyczyny błędnych decyzji kontrolerów jakości

20 ĆWICZENIA Ćwiczenie 3. Diagram przyczynowo-skutkowy („rybich ości”) Ishikawy (wg 4M) Opracowała: ZZymonik 20

21 Przykłady 21

22 Opracował dr Janusz Zymonik22 Fundusze federalne to wynik wielu lat badań naukowych w połączeniu z wieloletnim doświadczeniem

23 Opracował dr Janusz Zymonik ? 5 - ? 6 - ? 7 - ?

24 Opracował dr Janusz Zymonik24 Fundusze federalne to wynik wielu lat badań naukowych w połączeniu z wieloletnim doświadczeniem

25 Opracował dr Janusz Zymonik25 Zdognie z nanjwoymszi baniadmai perzporawdzomyni na bytyrijskch uweniretasytch nie ma zenacznia kojnoleść ltier przy zpiasie dengao sołwa. Nwajżanszyeim jest, aby prieszwa i otatsnia lteria była na siwom mijsecu, ptzosałoe mgoą być w niaedziłe i w dszalym cąigu nie pwinono to sawrztać polbemórw ze zozumierniem tksetu.

26 Opracował dr Janusz Zymonik26 Rozkład jazdy pociągów odjeżdżających ze stacji WROCŁAW PISIE POLE (Fakt – informacja w DTV w dn )

27 27 14 zasad W. E. Deminga cd. 4.Zerwij z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości wyrobu. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem jakości. Źródło: Z.J.Zymonik

28 28 14 zasad W. E. Deminga cd. 5.Stale udoskonalaj system funkcjonowania organizacji. Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj sam proces a nie tylko jego wyniki (projektowanie, zaopatrzenie, zapewnienie sprawności urządzeń, produkcja, szkolenie, itd.). Nadzoruj i steruj procesem przy pomocy SPC. 6.Wprowadź nowoczesne metody szkoleniowe na stanowiskach pracy. Człowiek jest wszędzie decydującym ogniwem każdego procesu, również w pełni zautomatyzowanego. Źródło: Z.J.Zymonik

29 29 14 zasad W. E. Deminga cd. 7.Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze pomagać pracownikowi tak, aby mógł on lepiej wykonywać swoje obowiązki. Kierownictwo musi podejmować natychmiastowe działania w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego dotyczące takich problemów jak: permanentne braki, niekonserwowane urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwie sformułowane instrukcje, itp. 8.Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu w ramach całego przedsiębiorstwa. Źródło: Z.J.Zymonik

30 30 14 zasad W. E. Deminga cd. 9.Przełam bariery między pionami i działami firmy (klienci i dostawcy wewnętrzni). Źródło: Z.J.Zymonik

31 31 KLIENCI WEWNĘTRZNI Kim są moi bezpośredni odbiorcy? Jakie są ich rzeczywiste wymagania? W jaki sposób dowiaduję się jakie są te wymagania? Jak mogę określić moją zdolność do ich spełnienia? Czy jestem w stanie sprostać tym wymaganiom (co musimy zmienić?) Czy spełniam te wymagania w sposób stabilny? Jeśli nie, to dlaczego? Co mi przeszkadza w prawidłowym wykonywaniu mojej pracy? W jaki sposób śledzę zmiany zachodzące w wymaganiach moich odbiorców? DOSTAWCY WEWNĘTRZNI Kim są moi bezpośredni dostawcy? Jakie są moje rzeczywiste wymagania w odniesieniu do dostawcy? W jaki sposób informuje dostawcę o swoich wymaganiach? Czy moi dostawcy są w stanie spełnić te wymagania i rozumieją je? W jaki sposób informuję ich o zmianach w moich wymaganiach? KONCEPCJA KLIENTA I DOSTAWCY WEWNĘTRZNEGO Źródło: J.Zymonik

32 32 pracownik wypożyczalni bibliotecznej prac. obsł. finans. księg. prac. ds. planów zajęć prac. ds.. zakupu sprzętu prac. ds. ewidencji dorobku naukowego prac. ds. rozliczeń obciążeń dydaktycznych prac. dziekanatu ds.. protokołów zaliczeniowych inż.. ds. aparatury STUDENCI prac. ds.. programów stud. Dyrektor Instytutu DOSTAWCY WEWNĘTRZNI KLIENCI WEWNĘTRZNI JA Źródło: J.Zymonik

33 33 14 zasad W. E. Deminga cd. 10.Nie stosuj sloganów i nawoływania pracowników do większej wydajności. Wywołuje to skutek przeciwny. Przyczyna większości przypadków niskiej jakości i wydajności leży w samym procesie i wykracza poza możliwości oddziaływania zwykłego pracownika. Źródło: Z.J.Zymonik

34 34 14 zasad W. E. Deminga cd. 11.Usuń normy pracy narzucające ilościowe limity. 12.Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo każdego pracownika i każdego menadżera do dumy ze swojej pracy. 13.Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji produktowych i procesowych wymaga nowych umiejętności. 14.Traktuj codzienną dbałość o realizację powyższych 13 zasad jako podstawowy obowiązek kierownictwa firmy! Źródło: Z.J.Zymonik

35 „Zero defects” Crosby`ego 35

36 „Zero defects” Crosby`ego Błędy to coś, co nie jest zgodne z wymaganiami. Standardem jakości jest bezbłędność (dążenie do bezbłędności). Jakość to zgodność z wymaganiami. Powinno się zapobiegać błędom systemowo. Powinny być ustalone standardy zapobiegania błędom. Opracowała: Z.Zymonik 36

37 37 Macierz Ph. Crosby’ego dotycząca poziomów „dojrzałości” zarządzania jakością I Niepewność II Przebudzenie III Uświadomienie IV Mądrość V Pewność Świadomość jakości u kierownictwa Jakość nie jest Elementem zarządzania. Jakość to obszar działania kontroli jakości. Jakość może być elementem zarządzania, od czasu do czasu można więc deklarować swoje poparcie. Jakość jest elementem zarządzania. Popierane są szkolenia uświadamiające i edukujące w zakresie jakości. Jakość jest podstawowym elementem zarządzania. Kierownictwo bezpośrednio uczestniczy w działaniach projakościowych. Jakość jest czynnikiem Sukcesu przedsiębiorstwa. Jakość jest podstawą budowy planu strategicznego. Status jakości w przedsiębiorstwie Jakość to problem sfery produkcyjnej. Wystarczą działania inspekcyjne i sortowanie produktów na zgodne i niezgodne z wymaganiami. Dział jakości ma niewielkie znaczenie w przedsiębiorstwie. Jakość to dalej problem sfery produkcyjnej. Działania kontrolne mają Przewagę nad inspekcyjnymi. Szef działu jakości ma większe uprawnienia. Jakość to problem także sfer przedprodukcyjnej i poprodukcyjnej. Obieg informacji o jakości między działem jakości a kierownictwem jest regularny. Raporty o jakości są wykorzystywane przez kierownictwo w procesie podejmowania decyzji. Działania prewencyjne mają przewagę nad kontrolnymi. Szef jakości jest członkiem wyższej kadry kierowniczej. Współpraca z dostawcami i klientami. Przeważają znacznie działania prewencyjne. Szef jakości jest w randze dyrektora. Działania zapobiegające błędom są standardem. Podejście do problemów związanych z jakością Problemy jakościowe nie są zdefiniowane i dlatego nie można ich rozwiązać. Rozwiązywane są problemy drastyczne, zwracające uwagę kierownictwa. Problemy jakości są rozwiązywane natychmiast po ich pojawieniu się. Problemy jakościowe są identyfikowane we wczesnych fazach procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Nie powinno być problemów z jakością dzięki stałym działaniom prewencyjnym. Koszty jakości odniesione do wartości sprzedaży Wykazanie: Brak. Rzeczywiste: 20%. Wykazanie: 3%. Rzeczywiste: 18% Wykazanie: 8%. Rzeczywiste: 12%. Wykazanie: 6,5%. Rzeczywiste: 8%. Wykazanie: 2,5%. Rzeczywiste: 2,5%. Doskonalenie jakości Brak zrozumienia potrzeby doskonalenia jakości. Doskonalenie jakości jest chwilowe. Opracowany i wdrożony jest program doskonalenia jakości (wg 14 kroków). Ulepszony jest program doskonalenia jakości. Doskonalenia jakości jest stałą działalnością przedsiębiorstwa. Podsumowanie „Nie wiemy dlaczego mamy problemy z jakością”. „Problemy z jakością muszą być rozwiązane”. „Identyfikujemy i rozwiązujemy problemy jakościowe”. „Umiemy zapobiegać powstawaniu błędów”. „Wiemy, dlaczego nie mamy problemów z jakością”. Poziom zarządzania Kryterium Źródło: Z.Zymonik

38 Standardy jakości według A.V. Feigenbauma 38

39 Standardy jakości według Feigenbauma Ustalanie standardów jakości. Oszacowanie możliwości dostosowania do standardów. Działania korekcyjne, korygujące i zapobiegawcze. Doskonalenie standardów jakości. Opracowała: Z.Zymonik 39

40 40 Źródło: Z.Zymonik Porównanie podejść kontrolera i menedżera do jakości wg A. Feigenbauma

41 Odporność wyrobu na zakłócenia wg Taguchi 41

42 Odporność wyrobu na zakłócenia Taguchi uważa, ze każde odchylenie od wymagań jakościowych jest stratą dla producenta. Klient dostrzega bowiem negatywne skutki użytkowania wyrobów nie tylko w odniesieniu do siebie, ale i całego społeczeństwa (nadmierny hałas, zanieczyszczenia wszelkiego rodzaju, okaleczenia przez niebezpieczne wady wyrobu, zatrucia organizmów ludzkich i zwierzęcych). Skutek – utrata reputacji Opracowanie:ZZymonik 42

43 Funkcja strat jakości Taguchi swoją koncepcję społecznych strat jakości zaprezentował w postaci funkcji strat jakości. Według niej wyrób całkowicie z godny z wymaganiami i oczekiwaniami klienta ma wysoką jakość. Jakiekolwiek odchylenie od tych wymagań powoduje straty dla producenta. Opracowanie: ZZymonik 43

44 44 Źródło: Z.Zymonik Funkcja strat jakości G. Taguchi’ego konsumencki przedział tolerancji T - dTT + d FUNKCJA STRAT JAKOŚCI straty L

45 Funkcja strat jakości Taguchi - komentarz Produkt zgodny z oczekiwaniami klienta - (T). Odchylenia (d-T) (d+T) powodują niezadowolenie klienta. Im większe odchylenie tym większe niezadowolenie – tym niższa jakość. Odchylenia od wymagań powodują skutki – straty jakości. Wartość tych strat jakości jest proporcjonalna do wariancji równej kwadratowi odchylenia standardowego od wartości oczekiwanej (T). Opracowała: Z.Zymonik 45

46 Co w takim razie ma się robić? Jak produkować bez strat? Idea Taguchi sprowadza się do wytwarzania wyrobów odpornych na zakłócenia (robustness). Wymaga to przełożenia wymagań i oczekiwań klienta (społeczeństwa) na parametry projektowanego wyrobu (np. metodą QFD). Tym samy jakość można wbudować w procesy. Opracowanie: ZZymonik 46

47 I co dalej? Nie wszystkie parametry wyrobu są jednakowo ważne dla klienta. Trzeba je odpowiednio wyselekcjonować, co nazywa się wyznaczaniem parametrów. Skutek – można uchwycić czynniki niekontrolowane kontrolowane (zakłócenia, szum). Te zakłócenia są możliwe do zablokowania - pojawia się pojęcie wyrobu odpornego na zakłócenia. Opracowanie: ZZymonik 47

48 I co dalej? Następny krok – wyznaczanie parametrów. Czynność ta polega na układaniu czynników kontrolowanych i niekontrolowanych w dwóch odrębnych macierzach, nazywanych ortogonalnymi. Wynik – odpowiednia kombinacja czynników opierająca się na liczbie wyników i wartości każdego z nich 48

49 Marnotrawstwo zasobów (wg Ohno) Koncepcja Ohno jest oparta na doświadczeniach koncernu Toyota. Ohno opracował model siedmiu rodzajów marnotrawstwa. Opracowanie: ZZymonik 49

50 Model siedmiu rodzajów marnotrawstwa (wg Ohno) 1.Nadprodukcja 2.Oczekiwanie (na opóźnione dostawy, informacje, dokumenty) 3.Zbędny transport 4.Zbędne magazynowanie 5.Nieodpowiednie przygotowanie produkcji 6.Nieodpowiednie przygotowanie stanowiska pracy 7.Błędy (wszelkiego rodzaju, np. w dokumentacji produkcyjnej, usterki) Opracowanie: ZZymonik 50

51 51 Podsumowanie 1.Systemowe zarządzanie jakością było kształtowane przez wieki. Korzeniami sięga ono europejskiej i chińskiej filozofii starożytnej. Praktycznym jej wzorcem była średniowieczna organizacja cechowa, odnosząca się do rzemiosła. Rewolucja przemysłowa wprawdzie zarzuciła jakość, jednakże w drugiej połowie XX wieku, gdy trzeba było liczyć się z coraz bardziej ograniczonymi zasobami, dziedzina zarządzania jakością stała się priorytetowa. 2.Od połowy XX wieku zaczęły powstawać i być rozpowszechniane naukowe koncepcje zarządzania jakością, które wywodziły się z praktyki gospodarczej. Do najbardziej znanych należą: trylogia Jurana, 14 zasad Deminga, zero defects i macierz „dojrzałości” zarządzania jakością Crosby’ego, funkcja strat jakości Taguchi’ego i marnotrawstwo Ohno. Opracowanie: ZZymonik Źródło: Z.Zymonik

52 Zagadnienia do testu 1.Jakie elementy składowe zawiera proces w trylogii Jurana. 2.Co powinna zrobić organizacja, gdy występują w jej funkcjonowaniu błędy chroniczne (systemowe) – wg Jurana. 3.Co jestem podstawowym celem koncepcji TQM? 4.Dlaczego nie możemy polegać na kontroli jakości dotyczącej wykrywania błędów w organizacji (wg Deminga). 5.Proszę rozróżnić działania korekcyjne, korygujące i zapobiegawcze (wg koncepcji standardów jakości Feigenbauma). 6.Co jest standardem jakości wg Crosby`ego. Jak jest nazywana jego koncepcja? 7.Czego dotyczy funkcja strat jakości jako koncepcja Taguchi? 8.Co zawiera model Ohno? 52


Pobierz ppt "Elektronika Podstawy zarządzania jakością Materiały wykładowe (3) Koncepcje zarządzania jakością 1."

Podobne prezentacje


Reklamy Google