Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Organizacja i Zarządzanie Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03 ns) © dr Adam SALOMON, KST AM w Gdyni.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Organizacja i Zarządzanie Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03 ns) © dr Adam SALOMON, KST AM w Gdyni."— Zapis prezentacji:

1 Organizacja i Zarządzanie Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03 ns) © dr Adam SALOMON, KST AM w Gdyni

2 2 Organizacja dzisiejszego wykładu 1.Ujęcie organizacji. 2.Formalizacja organizacji. 3.Triada organizacyjna: obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność. 4.Konfiguracja modelowych struktur organizacyjnych. 5.Dylemat: centralizacja czy decentralizacja zarządzania. dr Adam Salomon, KST AM w GdyniOiZ ns 2013, W 03

3 3 Ujęcie organizacji (wg T. Kotarbińskiego) czynnościowe – splot działań i związków; rzeczowe – rezultat procesu organizowania, skład całości organizacji (komórki i ich powiązania); atrybutowe – zorganizowanie jako nowa jakość wynikająca z działań organizatorskich (porządkowanie – strukturalizacja elementów i działań). OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

4 4 Ujęcie rzeczowe przestrzenne - rozmieszczenie elementów składowych organizacji w przestrzeni (komórki organizacyjne, maszyny i urządzenia, budynki, hale, magazyny); czasowe : –statyczne (elementy nie warunkowane cyklami i fazami procesów produkcyjnych: struktury pionowe i poziome, zakresy kompetencyjne, powiązania i więzi organizacyjne); –dynamiczne (elementy determinowane stanem zaawansowania procesów produkcyjnych: powiązania informacyjno-techniczne, obieg materiałów, dokumentów i kart procesu technologicznego). OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

5 5 Ujęcie statyczne organizacji (struktura hierarchiczna) Wydział obróbki skrawaniem Mistrz grupy tokarskiej Stanowisko T1 Stanowisko T2 Stanowisko T1 Stanowisko S1 Stanowisko W3 Stanowisko S2 Stanowisko S3 Stanowisko W2 Stanowisko W1 Mistrz grupy wiertarskiej Mistrz grupy szlifierskiej OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

6 6 Ujęcie dynamiczne organizacji (przebieg procesu) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

7 7 Składowe organizacji całkowitej część organizacji nie poddająca się formalizacji (prace koncepcyjne) = organizacja pozaformalna; część organizacji poddająca się formalizacji (produkcja masowa, kształtowanie wydajności na stanowiskach: metody, tempo, takt – linia potokowa): –organizacja nie formalizowana (pozostawiona świadomie poza sferą formalizacji); –organizacja formalizowana (formalna): rzeczywista organizacja formalna (sformalizowana); organizacja nieformalna. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

8 8 Morfologia organizacji całkowitej Organizacja całkowita potencjalny poziom formalizacji organizacja poddająca się formalizacji organizacja nie poddająca się formalizacji organizacja (pozaformalna) pożądany poziom formalizacji organizacja formalizowana (formalna) organizacja nie formalizowana rzeczywisty poziom formalizacji organizacja nieformalna rzeczywista organizacja sformalizowana organizacja niesformalizowana OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

9 9 Organizacja nieformalna przyczyny działań niezgodnych ze wzorcem: –świadome: powstanie warunków uniemożliwiających działanie zgodne z normami; przekonanie, że działanie nieformalne jest lepsze, łatwiejsze, korzystniejsze; konflikt interesów; niski poziom poszanowania norm. –nieświadome: nieznajomość wzorców; niewłaściwe zrozumienie wzorców. negatywne i pozytywne skutki działań nieformalnych OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

10 10 Grupa formalna a grupa nieformalna OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

11 11 Typologia grup nieformalnych OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

12 12 Realność organizacji organizacja rzeczywista (faktycznie funkcjonująca część organizacji formalnej); organizacja nierzeczywista (nie przestrzegane składniki organizacji formalnej): –faktycznie pomijane zadania z zakresu czynności; –nie realizowane punkty procedur; –zmieniane kolejności faz procesów decyzyjnych. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

13 13 Formalizacja Ustalenie wzorców (standardów) zachowań człowieka w organizacji niezależnie od tego czy działa on samodzielnie czy zespołowo. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

14 14 Cele formalizacji 1.zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podział kompetencyjny 2.zapewnienie harmonizacji działań 3.zapewnienie pożądanego poziomu realizacji funkcji celu 4.zmniejszenie napięć personalnych 5.zmniejszenie poczucia niepewności 6.umożliwienie oceny działania jednostek w organizacji OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

15 15 Mierniki stopnia sformalizowania ( poziom ograniczenia swobody działania) 1.liczba wydanych aktów normatywnych; 2.objętość obszar regulacji; 3.pracochłonność wykonania; 4.stopień szczegółowości; 5.stopień rygorystyczności. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

16 16 Optimum formalizacji (krzywa formalizacji) Stopień sprawności Stopień sformalizowania Os niedoformalizowanieprzeformalizowanie OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

17 17 Dokumenty organizacji formalnej 1.statut - formalna podstawa istnienia 2.regulamin organizacyjny - zbiór dokumentów obrazujących formalną strukturę organizacyjną: 1.schemat organizacyjny 3.instrukcje służbowe - wzorce (standardy) zachowań członków organizacji 4.księga służb - zbiór najważniejszych dokumentów standaryzujących (dostępność wzorców) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

18 18 Układ księgi służb (wg Heidricha) I - ogólna organizacja: statut, regulamin pracy, schemat organizacyjny II - organizacja komórek: wewnętrzne schematy org. Komórek, wykaz etatów i wymagań kwalifikacyjnych, podział kompetencyjny obowiązków, wzory kart, druków, instrukcje stanowiskowe III - dane o systemie informacyjnym (SIM) miejsca pozyskiwania i przetwarzania informacji, formalizowania i gromadzenia oraz przechowywania IV - zbiór zarządzeń instytucji nadrzędnych OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

19 19 Triada organizacyjna obowiązki - wynikająca ze struktury konieczność wykonania czynności, podjęcia działania zgodnego ze standardami organizacyjnymi uprawnienia - uzyskane w ramach struktury przyzwolenie do podejmowania decyzji i działań koniecznych do osiągnięcia funkcji celu przypisanej pracownikowi bądź komórce odpowiedzialność - wynikająca ze struktury i zakresu kompetencyjnego zależność przyczynowo - skutkowa obowiązki=uprawnienia=odpowiedzialność OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

20 20 Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe) NADRZĘDNY SYSTEM KIEROWANIA NADRZĘDNY SYSTEM DECYZYJNY NADRZĘDNY SYSTEM INFORMACYJNY SYSTEM KIEROWANIA SYSTEM DECYZYJNY SYSTEM INFORMACYJNY SYSTEM PODSTAWOWY SYSTEM WSPOMAGAJĄCY SYSTEM ROBOCZY OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

21 21 Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe – funkcjonalne) PODSYSTEM CELÓW I WARTOŚCI PODSYSTEM TECHNICZNY PODSYSTEM STRUKTURY PODSYSTEM PSYCHOSPOŁECZNY PODSYSTEM ZARZĄDZANIA WEJŚCIA WYJŚCIA OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

22 22 Struktura organizacyjna Układ komórek organizacyjnych wraz ustalonymi powiązaniami (więziami organizacyjnymi) komórka organizacyjna: zespół ludzi kierowanych przez jednego zwierzchnika wyodrębniony z całości i realizujący czynności wynikające ze społecznego i technicznego podziału pracy w organizacji: –komórki zarządu –komórki ruchu –komórki pozaoperacyjne więzi organizacyjne: powiązania wyrażone przepływami informacji, zasileń i zleceń o trwałym charakterze OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

23 23 Więzi organizacyjne służbowa – struktura hierarchiczna; funkcjonalna – struktura funkcjonalna, komórki doradcze, eksperckie, auditingowe; techniczna – techniczny podział pracy, pochodna złożoności technologicznej, decyzyjnej i informacyjnej procesu wywarzania; informacyjna – złożoność procesów, potrzeba wiedzy i komunikowania się. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

24 24 Etapy budowy struktury organizacyjnej 1.cel (cele); 2.hierarchia celów (główne, pomocnicze, dodatkowe); 3.podział celów (główny-cząstkowy-zbiór działań (zespołowych)-działania indywidualne); 4.tworzenie stanowisk pracy (wyodrębnienie i nazwanie poszczególnych stanowisk pracy, wyznaczenie obszaru triady organizacyjnej); 5.łączenie stanowisk w strukturę (określenie hierarchii i więzi: hierarchicznych, funkcjonalnych, współpracy, informacyjnych). OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

25 25 Rozpiętość i zasięg kierowania OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

26 26 Rozpiętość struktur (wg rozpiętości kierowania) Rozpiętości kierowania – liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi struktury smukłe – mała rozpiętość, duża ilość szczebli kierowniczych, podraża koszty funkcjonowania, deformuje informacje zarządcze, wydłuża proces decyzyjny, sprzyja biurokratyzacji struktury płaskie – duża rozpiętość kierowania, mała liczba szczebli kierowniczych, obniża koszty zarządu, skraca czas obiegu informacji, zwiększa odpowiedzialność szczebli pośrednich OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

27 27 Struktura smukła i płaska OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

28 28 Konfiguracja pionowa struktury organizacyjnej (Spiętrzenie kierownictwa) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

29 29 Konfiguracja pozioma struktury organizacyjnej (Spłaszczenie struktury organizacyjnej) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

30 30 Typy struktur organizacyjnych struktury klasyczne: –liniowe; –funkcjonalne; –sztabowo-liniowe. struktury zdecentralizowane: –dywizjonalne; –holdingowe;. struktury elastyczne: –zadaniowe; –macierzowe. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

31 31 Struktura liniowa OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

32 32 Struktura liniowa zalety: o prostota systemu i stabilność o jasność i jednolitość zakresu kompetencji o łatwość funkcjonowania i duża dyscyplina wady: o sztywność organizacji - mała elastyczność o konieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy o duża centralizacja, formalizacja, brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

33 33 Struktura funkcjonalna OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

34 34 Struktura funkcjonalna zalety: zwiększona elastyczność; planowy podział pracy kierowników (funkcje); zwiększony poziom kompetencji kierowników pośrednich szczebli zarządzania. wady: możliwość wydawania poleceń pracownikowi przez więcej niż jednego kierownika; konflikty kompetencyjne. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

35 35 Struktura sztabowo-liniowa OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

36 36 Struktura sztabowo-liniowa zalety: o specjalizacja komórek o zwiększona rola ekspertów o zwiększa możliwości awansowe – kariera wady: o konflikty kompetencji pomiędzy kierownikami sztabowymi i liniowymi o zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy - pracownik OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

37 37 Departamentacja a dywizjonalizacja OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

38 38 Departamentacja OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

39 39 Dywizjonalizacja (wg wyrobu) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

40 40 Dywizjonalizacja (wg rynku geograficznego) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

41 41 Dywizjonalizacja (wg etapu procesu technologicznego) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

42 42 Dywizjonalizacja (wg rodzaju klientów) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

43 43 Struktura dywizjonalna zalety: o bardzo duża elastyczność; o dostosowanie do szybkości zmian – turbulencji otoczenia; o równoległe wykonywanie wielu zadań. wady: o mniejsza koordynacja zadań i współpraca pomiędzy filiami, zakładami – samodzielnymi jednostkami; o zaniedbywanie priorytetów ogólnoorganizacyjnych i konflikty interesów; o konflikty przy podziale środków centralnych. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

44 44 Struktura holdingowa Powstaje na drodze wchłonięcia- wykup, alians, przejęcie już istniejących organizacji, będących samodzielnymi podmiotami prawnymi. przyczyny: o ustawodawstwo antymonopolowe (nie sprzyja organizacjom typu dywizjonalnego); o niższa suma podatków płaconych przez firmy córki, niż łącznie przez firmę matkę; o większa mobilność kapitałowa firm córek. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

45 45 Struktura koncernowa (pozioma) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

46 46 Struktura kombinatowa (pionowa) OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

47 47 Struktura zadaniowa OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

48 48 Struktura zadaniowa KIEROWNIK KOORDYNATOR OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

49 49 Struktura zadaniowa powołanie zespołu do konkretnych zadań: o luźny zespół koordynowany przez kierownika; o zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem; o duży zespół kierowany przez grupę decyzyjno- koordynacyjną. organizacja pracy zespołu: o okresowe uczestnictwo w zespole i działanie również w macierzystej komórce; o praca ciągła zespołu, czasowe oddelegowanie z komórki macierzystej; o stały zespól zadaniowy do realizacji wszystkich nietypowych zadań. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

50 50 Struktura macierzowa OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

51 51 Struktura macierzowa OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

52 52 Struktura macierzowa odmiana struktury zadaniowej na dynamicznym obszarze aktywności organizacji; macierz powiązań przedmiotowo-funkcjonalnych: 1.kierownik zadania zleca wykonanie kierownikom funkcjonalnym; 2.kierownik zadania staje się przełożonym pracowników komórek funkcjonalnych bez ich oddelegowania z komórek macierzystych; 3.kierownik zadania otrzymuje pracowników i wyposażenie z komórek układu funkcjonalnego z ich pełnym oddelegowaniem. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

53 53 Struktura macierzowa zalety: wyraźne określenie złożoności zadań i ról poszczególnych komórek; wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywności pracowników różnych szczebli i komórek; koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji. wady: częsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności komórek zadaniowych (oddelegowania); brak poczucia bezpieczeństwa członków zespołu zadaniowego; trudności integracyjne. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

54 54 Współczesne tendencje w strukturach organizacyjnych OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

55 55 Skutki centralizacji zarządzania negatywne: inercyjność zachowań, brak poczucia odpowiedzialności wydłużenie procesu decyzyjnego, tłumienie inicjatywy wzbogacenie informacji decyzyjnych - biurokratyzm zubożenie i zniekształcenie informacji o stanie faktycznym - podejmowanie nieoptymalnych decyzji pozytywne: koncentracja władzy łatwość utrzymania dyscypliny wykonawczej istnienie jednolitych standardów OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

56 56 Skutki decentralizacji zarządzania pozytywne: rozdział ciężaru zarządzania wg kompetencji; uproszczenie zarządzania i obniżenie jego kosztów lean management; rozwój inicjatywy, przedsiębiorczości i kreatywności pracowników (utożsamienie i synergia celów). negatywne: tendencje do dublowania komórek sztabowych (takie jak w centrum); preferowanie celów krótkookresowych i odcinkowej racjonalności działania. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

57 57 Optimum centralizacji 1.powstaje na skutek kompromisu osiągniętego pomiędzy centralizacją i decentralizacją zarządzania; 2.suma pozytywów każdej z tych form powinna przeważać negatywy; 3.nie jest stanem immamentnym i stałym – ulega fluktuacjom. OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

58 58 Outsourcing OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

59 59 Korzyści i ryzyka outsourcingu OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

60 60 Organizacja wirtualna OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

61 61 Pytania problemowe do wykładu 03 OiZns 1.Wyjaśnij co kryje się pod pojęciem organizacja całkowita i jakie są zależności pomiędzy jej poszczególnymi elementami. 2.Na czym polega formalizacja i kiedy osiąga swoje optimum? 3.Wyjaśnij pojęcie triady organizacyjnej. 4.Wymień i krótko scharakteryzuj typy klasycznych, zdecentralizowanych i elastycznych struktur organizacyjnych. 5.Na czym polega optimum centralizacji zarządzania? OiZ ns 2013, W 03dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

62 62 OiZ ns 2013, W 03 Dziękuję za uwagę. Zapraszam na kolejne zajęcia.


Pobierz ppt "Organizacja i Zarządzanie Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03 ns) © dr Adam SALOMON, KST AM w Gdyni."

Podobne prezentacje


Reklamy Google