Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

ZARZĄDZANIE JAKO PROCES DECYZYJNY Decyzja – wybrany świadomie, nielosowo wariant (sposób) działania, uruchamiający działania prowadzące do rozwiązania.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE JAKO PROCES DECYZYJNY Decyzja – wybrany świadomie, nielosowo wariant (sposób) działania, uruchamiający działania prowadzące do rozwiązania."— Zapis prezentacji:

1

2 ZARZĄDZANIE JAKO PROCES DECYZYJNY

3 Decyzja – wybrany świadomie, nielosowo wariant (sposób) działania, uruchamiający działania prowadzące do rozwiązania uprzednio napotkanego problemu, usunięcia trudności, braku, niezadowalającego stanu. ZARZĄDZANIE JAKO CIĄGŁY PROCES DECYZYJNY ciągłe dokonywanie wyborów optymalnych uruchamianie działań eliminujących lub minimalizujących negatywne skutki problemów tworzenie systemów zapobiegających pojawianiu się problemów lub z wyprzedzeniem sygnalizujących możliwość ich pojawienia się. Podejmowanie decyzji – jedna z faz procesu decyzyjnego, polegająca na dokonywaniu wyboru spośród co najmniej dwóch wariantów. Wybór musi być dowolny, świadomy i nielosowy.

4 ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO – wielofazowość i sekwencyjność Faza przygotowania decyzji Faza podjęcia decyzji Faza wdrożenia decyzji Rozpoznanie i analiza problemu Konstrukcja wariantów decyzyjnych Ustalenie kryteriów oceny wariantów decyzyjnych Wybór najlepszego wariantu – podjęcie decyzji Ocena wariantów decyzyjnych Przekazanie decyzji do realizacji (wdrożenie) Obserwacja i kontrola rezultatów decyzji

5 TYPOLOGIA PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA - SYTUACJI DECYZYJNYCH Sytuacja decyzyjna stan rzeczy, w którym konieczne jest zainicjowanie i doprowadzenie do końca procesu decyzyjnego w celu rozwiązania problemu Cel wyróżnienia klas problemów zarządzania i sytuacji decyzyjnych – ukierunkowanie analizy problemu

6 Problemy zarządcze ustrukturyzowane -determinanty (czynniki sterowalne) są znane, a skutki dają się precyzyjnie określić -problemy wielokrotnie już rozwiązywane – wypracowana metodologia -wymagane kompetencje specjalistyczne np. ustalenie ceny produktu nie ustrukturyzowane -determinanty nieznane lub słabo rozpoznawalne, a skutki poddają się z trudnością precyzyjnemu określeniu -problemy są nowe, metody nieznane lub słabo sprawdzone -wymagane kompetencje koncepcyjne np. reorganizacja, ekspansja na nowe rynki słabo ustrukturyzowane -problemy pośrednie między ustrukturyzowanymi (typ U) a nie ustrukturyzowanymi (typu NU) np. ustalenie nowego systemu płac, lokalizacja nowego obiektu produkcyjnego

7 Typologia zmian wprowadzanych przez kierowników do rozwiązania problemów zarządczych technologicznestrukturalnepersonalne zmiana (udoskonalenie) dotychczasowe go sposobu działania zmiana dotychczasowej struktury (specjalizacji, uprawnień, więzi organizacyjnych) zmiana kwalifikacji, postaw, zachowań indywidualnych i grupowych

8 Rodzaje decyzji w zależności od stopnia prawdopodobieństwa skutków tych decyzji decyzje w sytuacji pewności - pozytywne i negatywne skutki wariantów decyzyjnych są absolutnie przewidywalne - poszczególne warianty różnią się tylko łączną cennością skutków pozytywnych a negatywnych - występują w rozwiązywaniu problemów silnie ustrukturyzowanych - podejmowane zwykle na najniższych szczeblach struktury decyzje w sytuacji ryzyka - określone prawdopodobieństwo wystąpienia pozytywnych i negatywnych skutków wariantów decyzyjnych - działanie jest obarczone ryzykiem - warianty oceniane za łączną wartość oczekiwaną - występują w rozwiązywaniu problemów słabo ustrukturyzowanych decyzje w sytuacji niepewności - nie są znane prawdopodobieństwa skutków wariantów - koniecznosć tworzenia założeń, hipotez co do elementów decyzji - występują w rozwiązywaniu problemów nie ustrukturyzowanych - konieczność wykazania się kreatywnoscią w fazie przygotowania decyzji i dokonywania wyboru

9 Rodzaje decyzji w zależności od rodzaju decydenta indywidualne zalety - niewielki koszt i niedługi czas trwania - odpowiedzialność za trafność i skuteczność - spójność, konsekwencja, myśl przewodnia wady - ograniczone intelektualne możliwości decydenta - wielki ciężar odpowiedzialności decydenta kolegialne zalety - zróżnicowana wiedza, umiejętności, doświadczenie gremium realizującego proces decyzyjny - mniejszy stres oraz mniejsza frustracja członków gremium wady - niespójność z powodu rozbieżności interesów - niejednoznaczna odpowiedzialność za trafność i skuteczność decyzji - symptomy myślenia grupowego (owczy pęd), dominacji wybitnej jednostki

10 TEORIA PEŁNEJ RACJONALNOŚCI 1.Decydent działa racjonalnie tzn. na podstawie przesłanek ugruntowanych poznawczo, wykorzystuje analizy, opinie ekspertów 2.Decydent posługuje się wyłącznie kryteriami zgodnymi z celami i zasadami funkcjonowania instytucji, jest obiektywny 3.Decydent poszukuje rozwiązania optymalnego TEORIA OGRANICZONEJ RACJONALNOŚCI 1.Decydent nie jest w pełni racjonalny, tylko częściowo działa na podstawie przesłanek ugruntowanych poznawczo, posługuję się również własnymi, subiektywnymi doświadczeniami, poglądami 2.Decydent usiłuje godzić interesy całej instytucji, jak i interesy partykularne 3.Decydent nie poszukuje rozwiązania optymalnego, lecz zadowalającego

11 SYSTEM INFORMACYJNY System informacyjny – system gromadzenia (zbierania), przetwarzania i udostępniania (przepływu) informacji Informacja – sensowna treść (wiadomość) posiadana lub tworzona przez nadawcę, która nie jest znana odbiorcy oraz jest mu potrzebna do sprawnego wykonywania zadań Nadawca (podmiot lub urządzenie posiadające i wysyłające informację) Koder (podmiot lub urządzenie zmieniające informację w określony sygnał) Kanał (element przenoszący informację, nośnik informacji) Dekoder (podmiot lub urządzenie zamieniające sygnał w informację zrozumiałą odbiorcy) Odbiorca (podmiot lub urządzenie otrzymujące informację)


Pobierz ppt "ZARZĄDZANIE JAKO PROCES DECYZYJNY Decyzja – wybrany świadomie, nielosowo wariant (sposób) działania, uruchamiający działania prowadzące do rozwiązania."

Podobne prezentacje


Reklamy Google