PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Prezentacja na temat: "PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH"— Zapis prezentacji:

1 PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH
Polityka personalna Analiza zatrudnienia Plan kadrowy i jego składowe Korzyści wynikające z planowania zatrudnienia Wartościowanie pracy

2 LITERATURA H. Król, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN , Warszawa 2007
A. Pocztowski, Funkcja personalna Diagnoza i kierunki zmian, UE, Kraków 2007 M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, AKADE, Katowice 2000 T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, M.SZ.M.,Wydanie trzecie, zmienione i rozszerzone, Warszawa 2001 M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, C. H. Beck, Warszawa 2002 T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa 2002 / 2004/2006

3 POLITYKA PERSONALNA (POLITYKA KADROWA)
POWINNA SIĘ OPIERAĆ NA JASNEJ WIZJI CELU ZARZĄDZANIA ZATRUDNIONYMI W TEJ FIRMIE LUDŹMI I SŁUŻYĆ OSIĄGNIĘCIU ZDEFINIOWANEGO W JEJ MISJI SUKCESU

4 POLITYKA PERSONALNA Musi być podporządkowana przyświecającej działaniom firmy wizji kadr i odpowiadać na następujące pytania: Jakie kadry stanowią ideał, do którego warto dążyć w firmie? W jakim okresie powinno się ten ideał osiągnąć? Jakie konkretne zadania należy w związku z tym wykonać? Kto jest odpowiedzialny za realizację poszczególnych zadań?

5 ROZWÓJ FUNKCJI PERSONALNEJ
Przebiegał na świecie w trzech fazach: I – operacyjna, lata Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą. Mniej więcej w tym punkcie rozwoju znajduje się większość polskich przedsiębiorstw Anno Domini 1993. II - menedżerska, taktyczna, lata Dział personalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Na dziale personalnym spoczywała odpowiedzialność za zbieranie i przetwarzanie informacji decyzyjnej oraz za pomoc przy formułowaniu planów.

6 ROZWÓJ FUNKCJI PERSONALNEJ (cd)
III – strategiczna, od lat 80 do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej, w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym ranga funkcji znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych firmach dorównuje randze marketingu czy produkcji. W latach 90 funkcja personalna przekształciła się w wielu firmach w quasi-liniową. Przejawia się to w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli. Tym pierwszym powierza się część uprawnień decyzyjnych i wykonawczych. Szefowie liniowi i personalni współuczestniczą w podejmowaniu decyzji nie tylko ściśle personalnych – zarządzanie strategiczne wymaga precyzyjnej koordynacji i przepływu informacji.

7 ZNACZENIE FUNKCJI PERSONALNEJ
Wzrosło, na co wpłynęły następujące czynniki: wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie – ich udział w kosztach ogółem dochodzi w amerykańskich przedsiębiorstwach do 60%; istotny wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie produktywności, która przesądza w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku; zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji – zdolność twórcza pracowników, będąca jednym z atutów organizacji, wymaga odpowiedniego wykorzystania; wrażliwość potencjału społecznego na odpowiednie traktowanie – pracownicy niezadowoleni pracują gorzej; rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu – funkcja personalna daje możliwość wpływu na kulturę organizacyjną, kształtowania jej w kierunku proefektywnościowym, integracji wszystkich uczestników wokół strategii i misji organizacji.

8 STRATEGIA PERSONALNA FIRMY
Polega na sformułowaniu własnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi, określeniu długofalowej wizji pożądanego stanu oraz związanego z tym systemu działań taktycznych, który powinien zapewnić optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, gwarantujące realizację celów istotnych dla firmy w danym okresie

9 STRATEGIA FIRMY A PROCESY ZZL
Źródło: opracowanie własne na podstawie ERNST&YOUNG

10 MIEJSCE I POWIĄZANIA PROCESU KADROWEGO
Źródło: opracowanie własne

11 PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH
Zbiór działań przygotowujących decyzje dotyczące przyszłego, pożądanego stanu firmy pod względem zasobów kadrowych Plan pozyskiwania zasobów ludzkich powinien być odbiciem przyjętej strategii zarządzania kadrami tak, jak i jego składowe.

12 PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH
Plan kadrowy przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie, Listwan 2002, str. 64

13 PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH
Składowe planu pozyskiwania kadr Plan zatrudnienia - określa liczbę, rodzaje i strukturę kwalifikacyjną pracowników Plan szkolenia (doskonalenia) kadr - określa liczbę osób wymagających szkolenia, rodzaje, programy i formy szkoleń Plan następstw - określa kto ma zastąpić kogo na stanowisku (rezerwa kadrowa), poziom wykonywania zadań i gotowość do awansu Plan rozwoju pracowników - wskazuje etapy kariery zawodowej w powiązaniu ze szkoleniem poszczególnych osób oraz ich oceną, w zależności od aspiracji pracownika i potrzeb firmy Plan działań motywacyjnych – obejmuje składniki materialne i niematerialne, służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników, racjonalizację wynagrodzeń i nagród, stworzenie bodźców do doskonalenia osobistego i zawodowego pracowników

14 PROCEDURA PLANOWANIA SZKOLENIA
Źródło: opracowanie własne

15 FUNKCJE ZATRUDNIENIA Ekonomiczna - zatrudnienie jest czynnikiem tworzenia wyniku działalności gospodarczej i szerzej, produktu społecznego; zatrudnienie musi być efektywne Dochodowa - zatrudnienie jest środkiem uzyskania przychodów z pracy, pozwalających na zaspokojenie potrzeb pracujących i ich rodzin Motywacyjna- skłania do osiągania lepszych efektów w pracy Społeczna - zatrudnienie pozwala na społeczną użyteczność, rozwój człowieka poprzez pracę, formułowanie określonych więzi społecznych

16 KORZYŚCI Z PLANOWANIA ZATRUDNIENIA
Unikanie niedoboru lub nadmiaru zatrudnienia Unikanie permanentnych wahań wymagań stawianych pracownikom Unikanie nadmiernych kosztów wynikających z nieplanowanej, nieefektywnej i kosztownej rekrutacji personelu Ograniczenie pracy w godzinach nadliczbowych Motywacja pracowników Przejrzystość kosztów rozwoju personelu Kształtowanie i sterowanie gospodarką kadrową

17 NABÓR Ludzie, których już znasz, w tym dawni kandydaci do pracy
źródła kandydatów do pracy Ludzie, których już znasz, w tym dawni kandydaci do pracy Konkurs wewnętrzny Ogłoszenia prasowe Agencje pośrednictwa pracy i biura pracy Bank danych o kandydatach Doradcy (łowcy głów) Poszukiwania bezpośrednie Internet

18 WARTOŚCIOWANIE (KWALIFIKOWANIE) PRACY
Postępowanie zmierzające do zwymiarowania prac i stanowisk pracy pod kątem różnic w ich treści (trudności prac), wykorzystywanym w polityce personalnej firmy. wg T. Oleksyna Niezbędne przede wszystkim dla celów różnicowania wysokości oferowanych pracownikom płac stosownie do tego, jakie prace powierza się im do wykonania. Jego wyniki są wykorzystywane również dla celów doboru ludzi do stanowisk, oceny oraz kształtowania rozwoju zawodowego.

19 WARTOŚCIOWANIE PRACY Podczas przeprowadzania wartościowania pracy, należy zapomnieć, kto na poszczególnych stanowiskach pracuje, aby nie sugerować się nazwiskiem i nie kierować sympatiami bądź antypatiami. Trzeba zachować bezstronność i obiektywizm. Wartościowanie pracy odnosi się do bezosobowych wymogów stanowisk pracy. Wartościowania pracy dokonuje zwykle kilkuosobowy zespół ekspertów wewnętrznych firmy, znających dobrze wszystkie stanowiska pracy i specyfikę ogółu prac.

20 DAJE „PIERWSZE PRZYBLIŻENIE”, JEŚLI CHODZI O ZRÓŻNICOWANIE PŁAC
WARTOŚCIOWANIE PRACY DAJE „PIERWSZE PRZYBLIŻENIE”, JEŚLI CHODZI O ZRÓŻNICOWANIE PŁAC Płace powinny być różnicowane stosownie do: treści pracy – złożoności wykonywanej pracy, jej odpowiedzialności i wysiłku związanego ze zdobyciem określonych umiejętności i świadczenia pracy efektów pracy – rzeczowych i ekonomicznych wyników pracy oferty rynkowej – płac oferowanych za określone kompetencje na rynkach pracy: zewnętrznym i wewnętrznym wewnętrznych założeń polityki płac firmy i umowy ze związkami zawodowymi (tam, gdzie związki zawodowe działają) możliwości finansowych firmy

21 Metody WARTOŚCIOWANIE PRACY sumaryczne analityczne
sumaryczno-porównawcze (rangowe) porównywania parami analityczne

22 Metody sumaryczne WARTOŚCIOWANIE PRACY
pozwalają na ustalenie w sposób subiektywny, które stanowiska pracy powinny być wyżej zaszeregowane, które zaś niżej. Nie pozwalają jednak na określenie, o ile wyżej i o ile niżej. Nie pozwalają także na bezpośrednie ustalenie wysokości płac zasadniczych na podstawie wyników wartościowania pracy.

23 METODY SUMARYCZNE Stosując te metody wartościowania pracy również powinniśmy „brać poprawkę” na zróżnicowanie płac w układzie poszczególnych zawodów na rynku pracy. Nie możemy w firmie ustalać hierarchii różnych stanowisk i zawodów całkowicie w oderwaniu od realiów zewnętrznego rynku pracy, chyba że nasza firma jest na lokalnym rynku pracy potentatem i to ona kształtuje rynek.

24 Metoda sumaryczno-porównawcza
WARTOŚCIOWANIE PRACY Metoda sumaryczno-porównawcza polega na wybraniu stanowiska, na którym praca jest najprostsza (bądź najbardziej charakterystyczna i typowa) i porównaniu każdego innego stanowiska do tego pierwszego, stanowiącego swoisty układ odniesienia. W wyniku powyższego postępowania ustawia się wszystkie wartościowane stanowiska w pewien szereg – rosnący bądź malejący (od stanowiska o pracy najłatwiejszej do stanowiska o pracy najtrudniejszej lub odwrotnie.

25 Metoda porównania parami
WARTOŚCIOWANIE PRACY Metoda porównania parami polega na porównywaniu każdego stanowiska z każdym pozostałym. W zestawieniu z metodą sumaryczno-porównawczą zapewnia ona bardziej usystematyzowane postępowanie – szczególnie gdy korzysta się z odpowiednich tablic krzyżowych. Metoda ta staje się jednak bardzo pracochłonna, gdy trzeba porównać zbyt wielką liczbę stanowisk.

26 Metoda analityczna WARTOŚCIOWANIE PRACY
jest metodą organizatorską, polegającą na określeniu, (wymiarowaniu) stopnia trudności pracy w wyniku analizy wcześniej wyodrębnionych kryteriów i skal oceny trudności pracy. Treść pracy, zwana też w języku zawodowym trudnością pracy lub jakością pracy ( nie mylić z jakością wykonania!) – to rodzaj prac i ich struktura, związane z zajmowanym stanowiskiem, pełnioną funkcją czy wykonywanym zawodem.

27 w realiach aktualnego rynku pracy i z pewną wizją zmian w możliwej
METODY ANALITYCZNE Metody te powinny być testowane w realiach aktualnego rynku pracy i z pewną wizją zmian w możliwej do wyobrażenia przyszłości. Jest to uwaga głównie pod adresem autorów takich metod.