Obsługa kluczowych klientów Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Etapy zarządzania kluczowymi klientami Identyfikacja kluczowych klientów Określenie relacji z kluczowymi klientami Określenie ośrodka zakupowego Wyznaczenie poziomu niepewności relacji Projektowanie działań marketingowych

Etapy zarządzania kluczowymi klientami 1. Identyfikacja kluczowych klientów

Kto jest kluczowym klientem? Ćwiczenie: Proszę przygotować listę kluczowych klientów w firmie w której pracuję? ……………………………………………………………………

Główni klienci Analiza struktury sprzedaży Zasada Pareto Metoda ABC

Kluczowi klienci – kryteria ilościowe Możliwość wzrostu sprzedaży Bieżąca luka Przyszła luka lub Wartość życiowa klientów (CLV) Czas współpracy z klientem

Bieżąca luka Bieżąca luka = Całkowite zakupu klienta danego produktu - Zakupy danego produktu w naszej firmie

Przyszła luka Przyszła luka = Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze wzrostu całego rynku produktowego + Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze zmian udziału w rynku klienta

CLV – wartość życiowa klienta CLV – wartość życiowa klienta (Customer Lifetime Value) N – czas współpracy klienta z firmą (Customer Life) NMC – marketingowa marża brutto (Net Marketing Contribution) DR – koszt kapitału (Discount Rate)

CLV – wartość życiowa klienta Rok 1 Rok 2 Rok 3 Rok 4 Przychody 1000 1200 1440 1600 Koszty zmienne (50%) 500 600 720 800 Koszty pozyskania klienta 100 Koszty utrzymania klienta 80 60 Marża brutto 400 640 740 Współczynnik dyskontowy 1 1,1 1,21 1,331 NPV dla kolejnych lat 455 529 556 Wartość życiowa klienta w kolejnych latach 855 1383 1939

CLV – wartość życiowa klienta

CLV – wartość życiowa klienta Pozyskanie przez firmę każdego nowego klienta oznacza konieczność poniesienia przez nią pewnych, niekiedy względnie wysokich, kosztów. Jednak z upływem czasu rośnie sprzedaż i zysk z tytułu obsługi klientów. Stali klienci, o ile są bardzo zadowoleni, kupują z czasem coraz więcej produktów firmy zarówno poprzez zakupy artykułów stanowiących dodatkowe uzupełnienie jej oferty produktowej, jak również poprzez zakupy nowych odmian i wersji produktowych szczególnie w branżach, w których ma miejsce stały postęp technologiczny wywołujący szybkie moralne zużycie dostępnych na rynku produktów i usług. Wzrost rentowności w czasie na skutek utrzymującej się wysokiej lojalności klientów jest przede wszystkim efektem rosnącego udziału firmy „w portfelu nabywcy” tzn. w jego wydatkach na daną kategorię produktów. „Udział w nabywcy” jest uznany za jeden z najsilniejszych wskaźników lojalności. Przyjmuje się, że istnieje bardzo silny dodatni, chociaż mocno zróżnicowany ze względu na specyfikę poszczególnych branży, związek korelacyjny pomiędzy wskaźnikiem utrzymania klientów, a osiąganą przez daną firmę marżę zysku.

Tworzenie wartości, budowanie zadowolenia i przywiązania klienta CR – wskaźnik utrzymania klientów N – czas współpracy klienta z firmą

Lojalność klientów i jej znaczenie – źródła rentowności lojalnych klientów Pozyskanie przez firmę każdego nowego klienta oznacza konieczność poniesienia przez nią pewnych, niekiedy względnie wysokich, kosztów. Jednak z upływem czasu rośnie sprzedaż i zysk z tytułu obsługi klientów. Stali klienci, o ile są bardzo zadowoleni, kupują z czasem coraz więcej produktów firmy zarówno poprzez zakupy artykułów stanowiących dodatkowe uzupełnienie jej oferty produktowej, jak również poprzez zakupy nowych odmian i wersji produktowych szczególnie w branżach, w których ma miejsce stały postęp technologiczny wywołujący szybkie moralne zużycie dostępnych na rynku produktów i usług. Wzrost rentowności w czasie na skutek utrzymującej się wysokiej lojalności klientów jest przede wszystkim efektem rosnącego udziału firmy „w portfelu nabywcy” tzn. w jego wydatkach na daną kategorię produktów. „Udział w nabywcy” jest uznany za jeden z najsilniejszych wskaźników lojalności. Przyjmuje się, że istnieje bardzo silny dodatni, chociaż mocno zróżnicowany ze względu na specyfikę poszczególnych branży, związek korelacyjny pomiędzy wskaźnikiem utrzymania klientów, a osiąganą przez daną firmę marżę zysku.

Symptomy lojalności klientów i ich pomiar Typowe symptomy lojalności Podstawowe metody pomiaru lojalności Pozytywna opinia o firmie i jej ofercie badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów analiza skarg i reklamacji Korzystne wskaźniki powtarzalności zakupów analiza sprzedaży firmy pomiar utrzymania klienta wskaźnik RMF wartość życiowa klienta (CLV) Wysoki udział firmy w kliencie badania syndykatywne odnośnie sprzedaży kategorii Wzorce lojalności zakupy ograniczone do danej marki Długi okres współpracy klienta z firmą

Typologia lojalności

Lojalność a zadowolenie nabywców

Hierarchia kluczowych klientów

Kluczowi klienci – kryteria jakościowe Wpływ na rozwój wizerunku (image) dostawcy Kreowanie transferu know-how Wspieranie wejścia na nowe rynki (network)

Kluczowi klienci – kryteria jakościowe Kim są „Kluczowi Klienci” Waszej Firmy? Najwięksi klienci? Klienci, których nie wolno stracić? Klienci, którzy będą źródłem przyszłych przychodów? Klienci, którym trzeba zapewnić najlepszą obsługę? Klienci, którzy mogą stać się źródłem większych zysków, pod warunkiem zacieśnienia z nimi współpracy? Klienci mający szczególne wymagania? Jakie? Klienci, którzy umożliwiają osiąganie celów firmy? Jakich?

Image

Know-how Honda Atlanctic Tool & Die Dostawca profili plastikowych

Know-how Toyota BAMA Tenneco – dostawca układów wydechowych

Network Maspex Dostawca opakowań

Identyfikacja kluczowych klientów Klienci Image -19% Know-how - 10% Network -15% Bieżąca luka - 30% Przyszła luka - 21% Łączna ocena Ranking RL 2,28 1,20 1,50 3,90 2,73 11,61 1 RB 1,52 0,90 1,65 2,70 1,68 8,45 2 LA 0,76 0,10 0,30 2,40 1,26 4,82 11 G 0,57 0,20 3,60 2,52 7,79 4 NK 1,33 0,80 0,45 3,00 1,47 7,05 5 KQ 0,95 0,40 1,05 3,30 6,96 6 CT 1,71 1,00 0,60 2,10 6,67 7 LC 1,14 0,70 0,75 0,21 4,30 12 P 2,47 1,30 8,27 3 YB 0,38 1,10 1,95 1,80 0,63 5,86 8 ND 1,90 0,15 0,00 2,31 4,96 10 MD 0,19 0,50 0,42 2,91 13 WJ 2,09 1,35 1,89 5,63 9

Kluczowi klienci – kryteria weryfikujące Zgodność strategii Elastyczność zasobów „Fair” postawa klienta

„Fair” postawa klienta „Wielka Trójka określa rocznie docelowe wskaźniki redukcji koszów dla zamawianych części. Aby je osiągnąć nie cofnie się przed niczym. Wprowadziła rządy terroru i w efekcie nasze relacje pogarszają się z roku na rok. W tych firmach nie ma nikogo, komu można zaufać” „Honda jest wymagającym, ale lojalnym klientem. Amerykańskie koncerny samochodowe żądały od nas projektów technicznych podzespołów, po czym ogłaszały przetarg na produkcję tych części i zamawiały je u tego, kto zaoferował najniższą cenę. Honda nigdy tak nie postępuje.”

„Fair” postawa klienta „Odnoszę wrażenie, że Ford posyła swoich pracowników na kursy nienawiści, gdzie uczą arogancji wobec kooperantów. Koncern wciąż doszukuje się dziury w całym. Po naszych doświadczeniach z Fordem przestałem kupować ich samochody” „Toyota ogromnie nam pomogła usprawnić proces produkcji. Na początku dostarczaliśmy koncernowi tylko jeden komponent, ale kiedy wprowadziliśmy usprawnienia, Toyota doceniła nasze wysiłki i zleciła produkcję innych zespołów. Obecnie to nasz najlepszy klient.”

Etapy zarządzania kluczowymi klientami 2. Określenie relacji z kluczowym klientami

Ocena relacji - kryteria Siła przetargowa Wymiana informacji Konflikty / kooperacja Poziom instytucjonalizacji Zaangażowanie Zaufanie Postrzegany dystans Wpływ zewnętrznych aktorów Czas trwania relacji

Przykładowa ocena relacji Klient RL Klient G Siła przetargowa Niska Wymiana informacji Krótkoterminowa Kooperacja Wysoki poziom Średni poziom Instytucjonalizacja Zaangażowanie Wysokie Średnie Zaufanie Postrzegany dystans Niski Średni Wpływ zewnętrznych aktorów (dostawca) Wysoki Wpływ zewnętrznych aktorów (klient)) Czas trwania relacji Długi Krótki

Etapy zarządzania kluczowymi klientami 3. Określenie ośrodka zakupowego

Stopień złożoności zakupu wartości jednostkowa produktu lub transakcji częstotliwości zakupu produktu stopień standaryzacji produktu stopień ryzyka związany z zakupem produktu, znaczenie produktu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa stopień nowości produktu (dany produkt jest nowy dla firmy) stopień nowości dostawcy faza procesu decyzyjnego

Ośrodek zakupowy inicjator - osoba, która jako pierwsza wysuwa pomysł zakupu określonego produktu lub usługi doradca - osoba, której poglądy lub rady mają pewną wagę w podjęciu ostatecznej decyzji i decydent zazwyczaj prosi te osoby o rady, przekazanie określonych informacji, ocenę różnych wariantów decyzyjnych decydent - osoba, która decyduje o wszystkich składnikach decyzji zakupu (czy, co, ile, jak, gdzie) zatwierdzający decyzje - osoby, które sankcjonują proponowane przez decydentów i nabywców działania nabywca (zaopatrzeniowiec) - osoba, która dokonuje zakupu. użytkownik - osoba, która konsumuje lub użytkuje produkt lub usługę kontroler (bramkarz) - osoby których zadaniem jest blokowanie sprzedawców lub płynących od nich informacji do innych cz³onków ośrodka zakupowego (np. pracownicy recepcji, sekretarki, telefonistki, itd.)

Ośrodek zakupowy - klient RL Pozycja Rola Cele Menedżer ds. zakupów Nabywca Redukcja ryzyka, techniczne know-how Menedżer projektu Użytkownik Inicjator Redukcja ryzyka Prezes firmy Decydent Jakość

Etapy zarządzania kluczowymi klientami 4. Wyznaczenie poziomu pewności (niepewności) relacji

Rodzaje pewności (niepewności) relacji Pewność (niepewność) potrzeby Pewność (niepewność) rynkowa Pewność (niepewność) transakcyjna

Pewności relacji– przykład (klient RL) Bieżąca Pożądana Wpływ na działania Usługa A Potrzeb Wysoka Utrzymać Rynkowa Średnia Poprawić Transakcyjna

Etapy zarządzania kluczowymi klientami 5. Projektowanie działań marketingowych

Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Ćwiczenie: Dyskusja grupowa z przedstawieniem jej wyników na sesji plenarnej nt., w jaki sposób firma może budować długofalowe i opłacalne relacje z Klientami zwłaszcza tzw. Klientami Kluczowymi. Pytania pomocnicze: Czy występuje w praktyce sprzedażowej kategoria Kluczowych Klientów? Co robicie, aby ich zatrzymać? Czy są oni w specjalny sposób traktowani? Jaka jest rola sprzedawców? Co należałoby zmienić (poprawić) w tym zakresie?

Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Stali klienci kupują z czasem coraz więcej, jeśli są bardzo zadowoleni Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientów Stali klienci nie są uwrażliwieni na cenę Stali klienci mogą być źródłem wielu cennych pomysłów oraz innowacji produktowych

Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Punkt odniesienia Podejście transakcyjne Podejście relacyjne Horyzont czasowy Krótki bądź średni Długi Obszar koncentracji wysiłku sprzedawców Pozyskiwanie nowych klientów Utrzymanie klientów dotychczasowych Główne zadania sprzedawców Pozyskanie dla firmy nowych zamówień od klientów Uzyskanie dla firmy statusu preferowanego dostawcy Rynek docelowy Personel sprzedażowy obsługuje wszystkich możliwych do pozyskania klientów Personel sprzedażowy koncentruje swoją uwagę na nabywcach o znaczącym potencjale opłacalności Podstawa oceny personelu sprzedażowego Maksymalizacja przychodu w krótkim okresie czasu z tytułu realizacji sprzedaży osiąganej na wszystkich klientach firmy Maksymalizacja zysku (marży brutto) osiąganego z tytułu obsługi kluczowych klientów firmy

Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Punkt odniesienia Podejście transakcyjne Podejście relacyjne Charakter więzi z klientami Konfliktowy, oparty na krótkookresowych umowach i stałych negocjacjach Harmonijny oparty na zaufaniu i wzajemnej współpracy Wymagany poziom inwestycji Niski Wysoki Możliwy poziom ryzyka Potencjalne korzyści Małe Duże Założenia polityki cenowej Poziom ceny umożliwiający pozyskiwanie zamówień od klientów Cena zapewniająca rentowną obsługę klientów

Działania marketingowe Organizacyjne Strategiczne Operacyjne

Działania organizacyjne Osobny pion KK z dyrektorem (porównywalny z „pozostałym” pionem marketingu i handlu) Podpion KK w pionie marketingowo-handlowym z własnym wicedyrektorem (porównywalny do drugiego podpionu marketingu i handlu przeznaczonego do obsługi pozostałych klientów) Dział KK z własnym kierownikiem w jednolitym pionie handlowo-marketingowym (porównywalny z działem sprzedaży „pozostałych” klientów) Sekcja KK w jednolitym dziale sprzedaży Zespoły zadaniowe do obsługi KK

Działania strategiczne Stworzenie wspólnego systemu informacyjnego Wspólne działania na rzecz usprawniania procesów Wspólne prace badawczo-rozwojowe Wspólne systemu kontroli jakości Indywidualizacja produktu (usługi)

Wartość dla klienta i jej znaczenie Całkowita wartość oferty rynkowej - jest to suma użyteczności (korzyści) oferowana nabywcy. Można wyróżnić cztery części całkowitej wartości oferty: wartość produktu (zakres funkcji użytkowych, parametry funkcjonalno-użytkowe, jakość wykonania, trwałość, niezawodność, łatwość w dokonywaniu napraw, stylizacja, itd.); wartość usługi (szybkość dostaw, terminowość, szkolenie nabywców, usługi serwisowe, usługi konsultingowe, długość gwarancji, instalacja, itd.); wartość pracowników (kompetencje, uprzejmość, wiarygodność, niezawodność, szybkość reakcji, komunikatywność, itd.); wartość wizerunku firmy i marki produktowej (symbole, drukowane i audiowizualne środki przekazu, atmosfera, wydarzenia, itd.).

Wartość dla klienta i jej znaczenie Całkowity koszty oferty rynkowej - jest to suma wszystkich wydatków i niedogodności związanych z pozyskaniem danego produktu. Składa się on z kosztów finansowych, kosztów zużytego czasu, kosztów zużytej energii, kosztów zaangażowania psychicznego Wartość dostarczona klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskaniem.

Sposoby dostarczania kluczowym klientom wartości Polityka niższych cen dla klientów; Polityka obniżania innych kosztów ponoszonych przez klientów; Polityka oferowania klientom dodatkowych korzyści. Dostosowywanie produktów i usług do indywidualnych wymagań klientów Większa wygoda zakupu Szybsza obsługa Więcej usług i (lub) lepsze usługi Nadzwyczajne warunki gwarancji Przydatne klientom programy komputerowe Programy uczestnictwa

Sposoby komunikowania kluczowym klientom wartości Kluczową rolę w komunikowaniu klientowi wartość oferty odgrywa strategia ustalania ceny. Więcej za większą cenę; jest to na przykład podejście stosowane przez producenta luksusowych lodów Häagen–Däzs, albo wytwórcę samochodów Mercedes-Benz, Z powodzeniem aspiruje do tej strategii cenowej producent zegarków Rolex za które klienci płacą więcej z powodów prestiżowych, a nie dzięki ich jakości. Więcej za tę samą cenę; strategię tę używają firmy oferujące produkty lub usługi o wyższych walorach za cenę produktu tańszego, przykładem mogą być samochody Lexus porównywalne z Mercedesem i BMW, a znacznie tańsze.

Sposoby komunikowania klientom wartości Kluczową rolę w komunikowaniu klientowi wartość oferty odgrywa strategia ustalania ceny. To samo za niższą cenę; wszystkie magazyny i hurtownie fabryczne, sklepy dyskontowe i supermarkety oferują towar tej samej jakości za niższą cenę ze względu na uproszczony łańcuch dostawców; margaryny, standardowy sprzęt AGD oraz RTV. Mniej za znacznie niższą cenę; podejście to obserwujemy przykładowo w działalności takich firm jak Southwest Airlines albo IKEA które świadomie dają klientom mniej (np. mniej usług na pokładzie, konieczność samodzielnego montowania mebli), ale z nawiązką rekompensują to o wiele niższą , niż porównywalni konkurenci, ceną.

Działania operacyjne Kreowanie produktów dla potrzeb kluczowych klientów Programy lojalnościowe Kluby i programu uczestnictwa Nadawanie statusu klienta kluczowego (wzorcowego, referencyjnego) Specjalne gwarancje Rabaty „klientowskie” pieniężne lub materialne Indywidualna symbolizacja klienta i zamawianych przezeń produktów Blankietowe umowy o współpracy i dogodne formy regulowania należności Kontakty osobiste, telefoniczne, pocztowe, e-mailowe

Działania operacyjne Wytwarzanie korzyści dla klientów: Od produktów wykreowanych przez firmy do produktów służących zaspokajaniu potrzeb klienta i produktów współtworzonych przez klienta Od charakterystyki produktu do doświadczeń klienta Od produktów masowych od produktów zindywidualizowanych

Działania operacyjne 2 podstawowe strategie tworzenia produktu: Zaspokajanie potrzeb klienta Współudział klienta w tworzeniu produktu

Działania operacyjne 2 podstawowe strategie tworzenia produktu: Zaspokajanie potrzeb klienta: Tworzenie ofert produktów służących zaspokajaniu potrzeb klienta Dostarczanie określonych rozwiązań Tworzenie wartości dla klientów moich klientów Każdy dostawca powinien zdefiniować rezultat, jakiego poszukuje klient!

Działania operacyjne 2 podstawowe strategie tworzenia produktu: Współudział klienta w tworzeniu produktu Klient odgrywa ważną rolę w projektowaniu i przygotowaniu produktu (usługi) Firma występuje jako dostawca komponentów, technologii (swoisty outsourcing) Firma pełni funkcję pomocniczą przy kompletowaniu produktu zgodnie ze specyfikacją klienta

Działania operacyjne

Działania operacyjne Kluby uczestnictwa z pakietem korzyści – specyficzne cechy: Kluby tego typu są zakładane z inicjatywy, planowane oraz zarządzane przez organizację zainteresowaną budowaniem relacji ze swoimi klientami to odróżnia kluby uczestnictwa zarówno od takich inicjatyw klientów jak na przykład fan kluby, stowarzyszenia posiadaczy (czegoś tam), jak też od programów innych organizacji zewnętrznych („Hotel for Half Price” lub „Travel Discounts”), do których mogą się dobrowolnie przyłączyć inni dostawcy. Głównym celem klubów uczestnictwa jest kreowanie ciągłej komunikacji z klientami, nie zaś na zasadzie incydentalnej (od przypadku do przypadku). Organizacja inicjująca klub uczestnictwa wykorzystuje różne możliwości i formy komunikowania się z klientami-uczestnikami klubu. Dominującą formą komunikacji jest komunikacja oparta na dialogu.

Działania operacyjne Kluby uczestnictwa z pakietem korzyści – specyficzne cechy: Kluby uczestnictwa oferują swoim członkom realne korzyści w formie: Atrakcyjnych cen Ekstra usług często oferowanych gratis Potencjalnych związków o charakterze emocjonalnym Specjalne programy członkowskie Orientacja na „klienta” przy czym „klientem” może być: Finalny użytkownik produktu Potencjalny klient Dystrybutor Serwisant

Działania operacyjne Kluby uczestnictwa z pakietem korzyści – przykłady: Swatch Club Kawasaki Riders Club The Porsche Card SWR3 Radio – The Club Grohe Professional Club The Volkswagen Club Microsoft Adavantage

Działania operacyjne Programy VIP dla najcenniejszych klientów: „Wszystkie zwierzęta są sobie równe ale niektóre zwierzęta są równiejsze od innych” G. Orwell „Zwierzęcy folwark”. Są to programy lojalnościowe adresowane do najlepszych tzn. najcenniejszych klientów. Stosują je między innymi banki, instytucje finansowe bądź luksusowe sklepy. Klienci najcenniejsi otrzymują status key accountów z czym wiąże się szereg przywilejów takich na przykład jak: Brak konieczności stania w kolejce Specjalne miejsce (pokój) w którym są obsługiwani Wyznaczony pracownik (banku) – KAM zajmujący się wyłącznie ich potrzebami Nadzwyczajne warunki dostępu do usług i świadczeń Możliwość załatwiania spraw w domu

Działania operacyjne Struktura typowego programu lojalnościowego: Cele Grupa docelowa Zestaw korzyści „twarde” „miękkie” Polityka komunikowania się potencjalnymi beneficjentami programu Budżet (finansowe aspekty programu lojalnościowego) Polityka wdrażania Analiza i kontrola

Działania operacyjne Cele programów lojalnościowych: Dobre programy lojalnościowe służą rentownemu zwiększaniu sprzedaży oraz budowaniu relacji między firmą a klientem. Czasem są jednak tylko prostym przekupywaniem konsumentów nagrodami i przez to nie osiągają zamierzonego celu, powodem tego jest niski poziom wiedzy firm o swoich klientach, przepaść między deklaracjami a działaniami menedżerów oraz nagromadzone wokół tematyki programów lojalnościowych mity.

Działania operacyjne Główne cele programów lojalnościowych: Utrzymanie aktualnych klientów Budowanie emocjonalnych relacji beneficjentów z organizacją Zwiększenie sprzedaży Zwiększenie częstotliwości zakupu (odwiedzin) Powstrzymanie spadku sprzedaży Pozyskanie nowych klientów Lobowanie na rzecz interesów klientów

Działania operacyjne Grupy docelowe: Najlepsi (kluczowi) klienci Wszyscy klienci Wybrane segmenty klientów Inne grupy, jakie?

Działania operacyjne Zestaw korzyści jakie dają różne programy lojalnościowe: „Sercem” każdego programu lojalnościowego są korzyści jakie oferuje on lojalnym klientom, tak więc program zakończy się sukcesem, o ile zostanie wybrany należyty pakiet korzyści dla jego uczestników. Właściwa kombinacja „twardych” i „miękkich” korzyści powinna odwoływać się do potrzeb i preferencji grup docelowych. Procedura kształtowania korzyści: Burza mózgu. Badania ankietowo-kwestionariuszowe (lub wywiady) na małą skalę z potencjalnymi beneficjentami. Badania ankietowo-kwestionariuszowe (lub wywiady) na dużej grupie potencjalnych beneficjentów.

Działania operacyjne

Działania operacyjne Zestaw korzyści jakie dają różne programy lojalnościowe: Korzyści „twarde” to natychmiast rozpoznawalne, namacalne korzyści jakie otrzymują beneficjenci programu. W większości przypadków „twarde” korzyści mają charakter bodźców finansowych pozwalających „coś” beneficjentom zaoszczędzić (np. rabaty, specjalne dyskonta cenowe, kupony członkowskie). Atrakcyjny zestaw korzyści „twardych” jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym dla sukcesu programu lojalnościowego, ale programy oparte wyłącznie na korzyściach finansowych nie zapewniają lojalności klientów! O sukcesie programu decydują korzyści „miękkie”!.

Działania operacyjne Korzyści jakie dają różne programy lojalnościowe: Korzyści „twarde” przyciągają klientów do programu. Korzyści „miękkie” przesądzają, że klienci zostają w programie i są lojalni wobec firmy. Wartość korzyści jest determinowana przez: Wartość finansową Trafność z punktu widzenia oczekiwań klientów Łatwość w dostępie do korzyści lub nagrody za lojalność

Działania operacyjne Kryteria selekcji korzyści: Postrzegana wartość dla potencjalnych beneficjentów Unikalny charakter korzyści oferowanych potencjalnym beneficjentom Koszty oferowania korzyści Pozytywna relacja pomiędzy wartością a kosztami Spodziewany efekt w zakresie zatrzymania klientów Kompetencje techniczne Możliwości organizacyjne i warunki prawne

Działania marketingowe – przykład -1 Rola w ośrodku zakupowym i cele Niepewności - taktyki Relacje Zespół ds. KK Działania Menedżer ds. zakupów (techniczne know-how, redukcja ryzyka) Utrzymanie pewności potrzeby Wzrost pewności transakcji Zaufanie Młodszy inżynier Przekazanie informacji technicznych Pomoc w planowaniu projektu Podkreślanie, że współpracujemy wiele lat

Działania marketingowe – przykład -2 Rola w ośrodku zakupowym i cele Niepewności - taktyki Relacje Zespół ds. KK Działania Menedżer projektu (redukcja ryzyka) Wzrost pewności rynkowej Wzrost pewności transakcji Wpływ aktorów zewnętrznych Zaufanie Starszy inżynier Redukcja wpływu aktorów zewnętrznych Gwarantowanie jakości usług i czasu wykonania Podkreślanie, że współpracujemy wiele lat

Działania marketingowe – przykład -3 Rola w ośrodku zakupowym i cele Niepewności - taktyki Relacje Zespół ds. KK Działania Prezes (jakość) Wzrost pewności rynkowej Wpływ aktorów zewnętrznych Zaufanie Odwołanie się do długoletniej współpracy Wskazanie na możliwość poprawienia przepływu informacji

Plan obsługi kluczowego klienta Czy i po co jest potrzebny plan obsługi Kluczowych Klientów? Argumenty przemawiające za tworzeniem sformalizowanych planów Argumenty przeciwko tworzeniu Jakie są funkcje planu obsługi Kluczowych Klientów? Inspirująca Motywacyjna Komunikacyjna Kontrolna Jakie są główne składowe planu?

Plan obsługi kluczowego klienta Niezbędne składowe planu obsługi kluczowego klienta: Założenia Cele i zadania Zaangażowanie ludzi Programy i działania operacyjne Zasoby, ryzyko i potencjalne trudności (ograniczenia)

Plan obsługi kluczowego klienta Ogólne zalecenia Plan powinien być krótki i spójny maksimum 4-6 stron. Plan powinien zawierać tzw. główne założenia, określające kierunek działań, oczekiwane korzyści, wymagania i niezbędne czynności (działania operacyjne) Plan należy systematycznie aktualizować Powstanie planu jest procesem, nie wystarczy jedno spotkanie Plan jest wynikiem pracy zespołowej i stanowi praktyczne narzędzie pracy Budowę planu należy rozpocząć określenie kierunku działań, celów i zadań Działania i osoby za nie odpowiedzialne powinny być wyraźnie wskazane w planie Informacje o danym kliencie powinny zostać przedstawione w formie odrębnego załącznika Do planu należy dołączyć niezbędne analizy i oceny

Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Ćwiczenie Jaki powinien być profil Key Account Menagera? Czy ma to być mężczyzna, czy raczej kobieta? Wykształcenie? Wiek? Doświadczenie zawodowe? Wygląd? Ubiór? Predyspozycje osobowościowe? Sposób zachowania Inne kompetencje?

Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Podstawowe umiejętności KAK: Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży. Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunuikacyjne. z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów. Umiejętności koncepcyjne tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.

Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Podstawowe umiejętności społeczne KAK: Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym. Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki należy zaliczyć: asertywność, umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia, komunikacja werbalna i niewerbalna, empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym, rozumienie różnorodnych sytuacji umiejętne rozwiązywanie problemów, autoprezentacja

Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Umiejętności przywódcze Skuteczny KAK musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami . Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne

Profil specjalisty ds. obsługi kluczowych klientów Umiejętności przywódcze Zasady wpływu społecznego: zasada wzajemności, zasada zaangażowania i konsekwencji, zasada społecznego dowodu słuszności, zasada lubienia i sympatii, zasada autorytetu, zasada niedostępności.