Czy potrzebujemy długofalowego planowania rozwoju sektora kultury w mieście ? Anna Miodyńska 1

Strategie i plany rozwoju – moje doświadczenia Myślimy strategicznie. Małopolski Instytut Kultury. Odbiorcy: zespoły regionalnych, miejskich i gminnych instytucji kultury. 5 instytucji, Program Rozwoju Bibliotek. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego. Odbiorcy: bibliotekarze z bibliotek miejskich i gminnych. 32 instytucje, Dom Kultury Plus. Narodowe Centrum Kultury. Odbiorcy: zespoły domów i ośrodków kultury z małych miejscowości. 7 instytucji.

Czemu służą strategie rozwoju? Spis życzeń i deklaracji czy narzędzie zarządzania instytucją? 3

Czym są strategie rozwoju? plan wzorzec pozycja perspektywa podstęp (J. Famielec,1997)

Kłopot pierwszy: wymóg konsekwencji Strategia rozwoju, która nie jest jedynie dokumentem, wymaga konsekwentnej realizacji wszystkich jej etapów. Oznacza to ciągłą pracę: diagnoza – działanie – efekt – ewaluacja.

Myślimy strategicznie… Diagnozujemy (analiza stanu organizacji i otoczenia) Planujemy (określenie kluczowych obszarów i długofalowych celów) Formułujemy strategię (opracowanie dokumentu z celami, wskaźnikami, terminami, osobami odpowiedzialnymi, etc.) Kontrolujemy (monitoring, ewaluacja i korekta działań lub plan)

Kłopot drugi: diagnoza Ufamy bardziej intuicji, niż swoim kompetencjom diagnostycznym.

Kłopot trzeci: hierarchia Strategia nadrzędna (miasta, gminy) zastępuje strategię instytucji.

Kłopot czwarty: oczekiwania Nie wiemy, czego się od nas oczekuje i nie zakładamy, że się tego dowiemy. 9

Kłopot piąty: nieprzewidywalność Zakładamy, że żyjemy w wyjątkowo nieprzewidywalnych czasach.

Kłopot szósty: kolejność Czy strategie rozwoju poszczególnych instytucji są konieczne, aby powstała strategia miejska (gminna) czy też odwrotnie?

Kłopot siódmy: narzędzia Jak wybrać/dobrać właściwe narzędzia (diagnozy, analizy…) budowania strategii?

Analiza SWOT : jak nazywać rzeczy po imieniu Celem analizy SWOT jest uporządkowanie informacji i przekonań na temat analizowanego obszaru po to, aby w sposób możliwie obiektywny ocenić, jaka jest obecna sytuacja i jakim potencjałem dysponujemy. 13

Strategia konkurencyjna Przykładowe pytania dotyczące czynników zewnętrznych (zagrożenia) Strategie - ofensywne / defensywne szanse zagrożenia silne strony Strategia agresywna (maxi/maxi) Strategia konserwatywna (maxi/mini) słabe Strategia konkurencyjna (mini/maxi) Strategia defensywna (mini/mini

Analiza interesariuszy Kto jest/może być zainteresowany naszą działalnością? Jakie jest znaczenie tego interesariusza dla naszej organizacji? ranga interesariusza (strategiczny, ważny, mniej ważny) stosunek interesariusza do naszej organizacji (+/-) Propozycje działań wobec wyłonionych interesariuszy

Moja propozycja na dzisiaj Analiza PEST - czyli analiza czynników otoczenia ogólnego: Jest to analiza czynników otoczenia instytucji, która pozwala nam określić obecną sytuację oraz prognozować zmiany zachodzące w tym otoczeniu w ciągu najbliższych (5-15) lat. 16

Analiza PEST P – czynniki polityczne E – czynniki ekonomiczne S – czynniki społeczne T – czynniki technologiczne

Analiza PEST P T E instytucja kultury S

Scenariusze otoczenia Budujemy je na podstawie analizy PEST. Scenariusz opisuje prawdopodobny przebieg wydarzeń/zmian w wybranej dziedzinie i jest prognozą dla instytucji i jej otoczenia. Jeżeli prognoza jest dobra – podejmujemy kroki aby ją zrealizować. Jeżeli zła - aby zminimalizować straty.

1.Dokonajmy w grupach analizy PEST dla (do wyboru): Proponuję ćwiczenie: 1.Dokonajmy w grupach analizy PEST dla (do wyboru): wybranej instytucji kultury grupy instytucji o podobnym profilu wszystkich instytucji tworzących sektor kultury w naszym mieście. 2. Pokuśmy się o opracowanie scenariusza otocznia analizowanej instytucji (grupy), na przykład na 10 lat. . 20

Dziękuję za uwagę Anna Miodyńska, miodynska@mik.krakow.pl 21