Cz. 3 Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

Analiza strategiczna firmy Podejścia do problematyki zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa: klasyczne – źródłem sukcesu umiejętności dostosowania się do układu warunków zewnętrznych zasobowe – możliwości sukcesu tkwią w samym przedsiębiorstwie: środki materialne (kapitał, nieruchomości, technologie), niematerialne (kadra, kwalifikacje, reputacja firmy, sprawność struktur i procedur). Koncepcje w podejściu zasobowym: kluczowych umiejętności kluczowych zdolności wyróżniających umiejętności

Metody analizy strategicznej przeds. Analiza kluczowych czynników sukcesu, Analiza łańcucha wartości, Model cyklu życia produktu, Metody portfelowe: macierz BCG, macierz McKinseya, macierz ADL, macierz Hofera, Analiza SWOT.

Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu Służy do analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu analizy jego zasobów i umiejętności. Ogranicza się do grupy kryteriów najważniejszych. Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) – kryteria decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Najważniejszym elementem analizy jest określenie listy KCS – ustalenie czynników, które są podstawą do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej (wskazanie kierownictwu obszarów działania), np. duży udział w rynku, dostęp do kapitału, dobry marketing, orientacja na klienta, itp.

Przykłady KCS pozycja na rynku pozycja w dziedzinie kosztów (mierzona udziałem %, dynamiką, porównaniem udziału z najbliższym konkurentem), pozycja w dziedzinie kosztów (mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą i dynamiką grup kosztów), image firmy i jej obecność na rynku (mierzona znajomością klientów, opinią), umiejętności techniczne i poziom technologii (np. ocena jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego, ocena stanu technicznego przedsiębiorstwa), rentowność i potencjał finansowy (metody analizy finansowej, analiza cyklu życia produktów), poziom organizacji i zarządzania (np. pomiar umiejętności kadry kierowniczej / pracowników).

Metodyka analizy KCS Ułożenie listy KCS dla badanego sektora, Określenie wag czynników, Zbadanie, czy czynniki są mocnymi, czy słabymi stronami i wyrażenie tego liczbami, Ocena wartości KCS w firmie i u konkurentów, Porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z konkurentami, Stworzenie profili strategicznych

Profile strategiczne (KCS) KCS Ocena punktowa KCS (5 max–1 min) 1 2 3 4 5 Udział w rynku Koszty dzaiłaności Produktywność Jakość pracy Wykonanie plan. zysku Kreatywność Wydajność pracy Stosunki międzyludzkie Poziom technologiczny Jakość wyrobów Nowoczesność Poziom organizacyjny profil lidera w sektorze profil naszej firmy

Pozycja konkurencyjna firmy (KCS) Sumaryczna ocena Lata KCS 2000 2001 2002 2003 2004 60 – 49 48 – 37 36 – 25 24 – 13 12 – 1 (12 czynników x 5 pkt = 60 pkt max) pozycja lidera w sektorze pozycja naszej firmy

Analiza łańcucha wartości Analiza łańcucha wartości pozwala na: szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy, badanie mocnych / słabych stron firmy i konkurentów, stopnia integracji pionowej, możliwości integracji, badanie zewnętrznych i wewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych w przedsiębiorstwach jednosektorowych i zdywersyfikowanych (analiza oddzielnie poszczególnych sektorów), badanie kosztów (identyfikacja miejsca nadmiernych kosztów).

Faza przedprodukcyjna Łańcuch wartości Funkcje pomocnicze zarządzanie strategiczne, polityka kadrowa, strategia marketingowa, technologiczna, finansowa. Faza przedprodukcyjna badania i rozwój, projektowanie wyrobów, zakupy surowców i materiałów, zakupy podzespołów, magazynowanie zakupów, Produkcja produkcja podzespołów i części, ich magazynowanie, montaż, wykańczanie, pakowanie. Sprzedaż dystrybucja do odbiorców, transport, naprawy, serwis. łańcuch wartości nabywcy łańcuch wartości dostawcy łańcuch wartości przedsiębiorstwa

Analiza łańcucha wart. – metodyka Analiza układu kooperacji, więzi z dostawcami. Identyfikacja funkcji w przedsiębiorstwie na podstawie ogólnego łańcucha wartości. Analiza efektywności zidentyfikowanych funkcji. Analiza kosztów i strat jakie powstają w łańcuchu wartości. Opracowanie środków zaradczych, które składają się na strategię naprawczą, a następnie na strategię przewagi konkurencyjnej.

Analiza cyklu życia produktu Cykl życia produktu – obejmuje okres od momentu wejścia na rynek do wycofania. Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku. Fazy cyklu życia produktu: Wprowadzenie wyrobu na rynek – wysokie koszty, mała sprzedaż, wolne tempo jej wzrostu, straty lub min. zysk. Wzrost sprzedaży produktu – wysokie tempo przyrostu wielkości sprzedaży (przyrost progresywny), duże wydatki na marketing, zwiększająca się liczba klientów, duży stopień ryzyka, coraz trudniejsza ocena skuteczności wydatków marketingowych, rozwój konkurencji Dojrzałość i nasycenie rynku – degresywne tempo wzrostu sprzedaży, maleje tempo przyrostu zysku, stabilizacja rynku, obniżka cen. Spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku – spadek wielkości sprzedaży, spadek zysku, zamierzenia wycofania z rynku, spadek aktywności w danym kierunku.

Metody portfelowe W metodach tych przedsiębiorstwo postrzegane jest jako zbiór (portfel) wytwarzanych przez nie produktów lub stosowanych technologii. Przedmiotem oceny i porównań mogą być produkty, rynki, technologie. Kroki w analizie portfelowej: analiza otoczenia i wnętrza organizacji, diagnozowanie istniejącego portfela produkcji, budowa portfela docelowego. Metody macierzowe –zobrazowanie czynników w formie macierzy. Zmienne w każdej macierzy to: zmienna związana z otoczeniem i zmienna związana z procesami w organizacji

Macierz BCG Jest skonstruowana na podstawie 2-ch zmiennych: stopy wzrostu rynku, względnego udziału w rynku badanego produktu, Rodzaje produktów w macierzy BCG: dojne krowy – przynoszą zwykle nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby, (wzrost rynku niski, duży udział w rynku), gwiazdy – wymagają nakładów, na ogół nie przynoszą nadwyżki, znaczne przychody, produkt konkurencyjny i rozwojowy (wzrost rynku wysoki, duży udział w rynku), znaki zapytania – produkty deficytowe, możliwości trudne do określenia, (wzrost rynku wysoki, niski udział w rynku), psy – nie przynoszą znacznej nadwyżki, są nierozwojowe, słaba pozycja konkurencyjna, brak generowania dodatnich przepływów finansowych (wzrost rynku niski, niski udział w rynku),

Macierz BCG - przykład 2 3 4 1 5 Wzrost rynku (segmentu) GWIAZDY 1,2,3,4,5 – produkty i ich umiejscowienie w macierzy wraz z przewidywanymi kierunkami rozwoju Wzrost rynku (segmentu) GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA Wysoki 2 3 DOJNE KROWY PSY 4 1 Niski 5 Udział w rynku (segmencie) Wysoki Wysoki

Macierz BCG Analizę portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego (portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo stwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe) stopnia zrównoważenia portfela (portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne pozwolą na inwestowanie w produkty młode) Portfel prawidłowy – portfel równocześnie rozwojowy i zrównoważony. Portfele nieprawidłowe : schyłkowy – zrównoważony, ale nierozwojowy młodzieńczy – rozwojowy, ale niezrównoważony

Macierz BCG - podsumowanie Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG: zużyć nadwyżkę gotówki zarobioną na dojnych krowach jako podstawę rozwoju i selekcji dylematów oraz doinwestowanie gwiazd, wyeliminować dylematy ze słabymi / niepewnymi perspektywami wycofać z rynku kule u nogi, nie inwestować w nie, dbać o dojne krowy (jak najdłuższe ich zachowanie), Zalety macierzy BCG: skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użycie tego w optymalizacji portfela produkcji dobre wskazanie pozycji konkurencyjnej przez relatywny udział w rynku Wada macierzy BCG: ograniczenie analizy do dwóch wskaźników (wysoka pozycja nie musi koniecznie być efektem dużego udziału w rynku, wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny, wysoki udział w rynku nie zawsze gwarantuje korzyści kosztowe)

Macierz McKinseya Założenia: firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. Metoda polega na utworzeniu macierzy analizy portfela produkcji w oparciu o: Atrakcyjność przemysłu (niska / przeciętna / wysoka), Pozycje konkurencyjna (mocna / przeciętna / słaba). Określenie atrakcyjności przemysłu: identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przem. (wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna, itd), ocena punktowo-ważona każdego z kryteriów, Określenie pozycji konkurencyjnej: określenie KCS dla danego przemysłu (relatywny udział w rynku, posiadanie konkurencyjnej technologii, zdolność do konkurowania cenami, jakość produktu),

Macierz McKinseya – zalecenia strat. Atrakcyjność sektora Wysoka Średnia Niska Utrzymanie pozycji lidera Utrzymanie pozycji, nadążanie za rozwojem sektora Poprawianie rentowności Wysoka Poprawienie pozycji Rozważne poprawianie rentowności Selektywne wycofywanie się Średnia Podwojenie nakładów lub porzucenie Stopniowe i selektywne wycofywanie się Porzucenie działalności Niska Pozycja konkurencyjna firmy

Macierz McKinseya - podsumowanie Zastosowanie metody: wyodrębnienie silnych stron portfela produktów, wytyczne dla strategii firmy (np. co robić z daną grupą produktów – strategia wzrostu, podtrzymywania, wycofania), Zalety: elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu, większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji p-stwa (niż BCG). Wady: subiektywne kryteria oceny, metoda statyczna (lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną).

Macierz ADL Opiera się na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z: pozycji konkurencyjnej p-stwa, stopnia dojrzałości sektora. Zmienne w konstrukcji macierzy ADL: stopień konkurencyjności produktu lub pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa stopień dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (rozruch / wzrost / dojrzałość / schyłek)

Macierz ADL Pozycja konkurencyjna firmy SFERA ROZWOJU Dominująca Silna Korzystna SFERA UMIARKOWANEGO ROZWOJU I SELEKCJI Niekorzystna Marginalna SFERA STAGNACJI I LIKWIDOWANIA DZIAŁALNOŚCI Rozruch Wzrost Dojrzałość Schyłek Faza życia sektora

Macierz ADL - podsumowanie Zalety: podobne jak w metodzie McKinseya, wskazówka co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych (pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność do generowania nadwyżki i wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych). Wady: ograniczona praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów określających wymiary macierzy,

Macierz Hofera Wymiary macierzy: Sekwencja tworzenia macierzy: faza rozwoju przemysłu (embrionalna / wchodzenia na rynek / wzrostu i wstrząsów / dojrzałości / spadku), pozycja konkurencyjna w danym sektorze (mocna / przeciętna / słaba). Sekwencja tworzenia macierzy: wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów), określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek, ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu.

Macierz Hofera Pozycja konkurencyjna Cykl życia przemysłu Silna Przeciętna Słaba Wczesny rozwój Dylematy Rozwijający się zwycięzcy Potencjalni przegrani Wchodzenie na rynek Dobre prognozy Szybki wzrost i wstrząsy Zyskowni producenci Zyskowni producenci Dojrzałośc i nasycenie rynku Przegrani Przegrani Stagnacja i schyłek

Macierz Hofera - podsumowanie Zalety metody: ma wszystkie zalety metody McKinseya i ADL (obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu, możliwość prognozy przyszłości poszczeg. sektorów i podejmowania działań bilansujących portfel produkcji) skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów firmy,

Metody portfelowe - podsumowanie Zalety: pomagają menadżerom w analizie różnych dziedzin działalności, nadają sens dywersyfikowania organizacji, pozwalają na wybór określonej strategii dywersyfikowania, określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż, zachęcają menadżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku i sprostania konkurencji. określają luki i przerosty w firmie. Wady: bariera informacyjna (kłopoty z zarządzaniem i pobieżne analizy przy dużej ilości produktów) możliwość konfliktu interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością (przy dywersyfikacji)