Analiza portfelowa.

Prezentacja na temat: "Analiza portfelowa."— Zapis prezentacji:

1 Analiza portfelowa

2 Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach papierów wartościowych została przedstawiona przez H. Markowitz‘a z USA w 1959 roku, za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990 roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu decyzji dwóch istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji oznaczało dywersyfikację inwestycji finansowych. Początkowo wykorzystywane metody portfelowe w analizie finansowej szybko znalazły szerokie zastosowanie w planowaniu strategicznym koncentrującym się głównie na poszukiwaniu konkretnych strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy przewidywanych przychodach i potencjalnego ryzyka. Obecnie w dziedzinie zarządzania strategicznego metody portfelowe są szeroko stosowane do analizy pozycji konkurencyjnej firmy, jak również projektowania możliwych opcji strategicznych (strategii konkurencji, czasem ekspansji).

3 Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji układu produkt - rynek. W sposób graficzny opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są podstawą wyodrębniania różnych szczegółowych metod portfelowych.

4 Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć:
możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru właściwego profilu działalności, możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań, szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i poszukiwania (generowania) strategii, systemowość podejścia, łatwość prezentacji, prostota (czasami pozorna) konstruowania.

5 Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:
subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia), upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy).

6 Macierz BCG

7 Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

8 Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te obszary to:

9

10 stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.
Są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu: młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku, stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

11 Znaki zapytania Inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

12 Psy inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

13 Dojne krowy Tłumaczone inaczej jako "żywiciele". To produkty (usługi), które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Mają duży udział w rynku i mocną pozycję. Nie wymagają inwestycji jak "Gwiazdy", nie budzą emocji jak "znaki zapytania" i nie irytują jak "Kule u nogi". To produkty, dzięki którym przedsiębiorstwo utrzymuje swój stan ekonomiczny i się rozwija. Może nie są innowacyjne, są za to dobre, sprawdzone, uznane wśród klientów i potrzebne. Co jeszcze istotne, są kosztowym przywódcą w danym przemyśle.

14 Ruchy strategiczne zalecane w macierzy BCG
Gwiazdy Znaki zapytania Dojne krowy Psy wysoki Wskaźnik wzrostu sprzedaży niski duży mały Wskaźnik relatywnego udziału w rynku

15 Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:
nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej

16 Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.

17 Program działań dla różnego umiejscowienia produktu

18 Inwestować dla wzrostu
Utrzymywać pozycje rynkową, zarządzanie dla dochodów Selektywnie Zarządzanie dla zysku Rozwijanie szans Udział w rynku Utrzymać lub zwiększyć dominację Utrzymać lub nieznacznie „wydoić” dla wzrostu dochodów Utrzymać selektywnie, segmentacja Przedłożyć udział dla zysku Inwestować selektywnie w udział Produkty Dyferencjacja- rozszerzenie linii Ograniczyć słabiej wyróżnione dla kluczowych segmentów Uwydatnić jakość, wyróżnić Agresywne ograniczanie Dyferencjacja- rozszerzanie linii Cena Przewodzić- agresywna polityka cenowa dla udziału w rynku Stabilizacja cen/wzrost Utrzymanie lub wzrost Wzrost Agresywne-cen dla udziału w rynku Promocja Agresywny marketing Ograniczona Utrzymać selektywnie Minimalizacja dystrybucja Rozszerzać Utrzymanie szerokiej dystrybucji Segment Stopniowo ograniczać Ograniczone pokrycie rynku

19 Kontrola kosztów Napięte koszty- przechodzenie do ekonomiczności skali Nacisk na redukcje kosztów głównie kosztów zmiennych Napięte koszty Agresywna redukcja kosztów stałych i zmiennych Produkcja Rozszerzać, inwestować Maksymalizacja użytecznej wielkości Podnieść wydajność np. selekcja/automatyzacja Wolne moce Inwestować Badania i rozwój Rozszerzać- inwestować Skupić się na specyficznych projektach Inwestować selektywnie Nie prowadzić Personel Usprawnić zarządzanie w głównych obszarach funkcji zarządczych Utrzymać, nagradzać efektywność, zacieśniać organizację Umieszczać kluczowych menedżerów Zredukować organizację Inwestycje Zwiększać fundusze Ograniczyć stałe inwestycje Minimalizować i pozbywać się okazjonalnie Zwiększyć fundusze Kapitał pracujący Redukcja w obiegu- zwiększyć kredyty Zmniejszyć kredyty Zredukować Agresywnie zredukować

20 Macierz Arthura D.Little’a

21 Powstała ona w firmie doradczej A. D. Little Inc
Powstała ona w firmie doradczej A.D. Little Inc. w latach siedemdziesiątych. Model analizy strategicznej ADL został skonstruowany na podstawie dwóch zmiennych: dojrzałość sektora działania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze

22 Dojrzałość sektora działania– oparta jest na cztero fazowym cyklu życia produktu. Cykl ten składa się z faz: rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek. Włączając do analizy dodatkowo stopę wzrostu dziedziny, model ADL, podobnie jak BCG, opiera się przy jej pomiarze na kryterium zapotrzebowania finansowego. Zakłada się, że w pierwszych dwóch fazach cyklu życia zapotrzebowanie to jest wysokie, w następnych zaś szybko spada. Założenie to pozwala jednocześnie oceniać poziom ryzyka sektorowego, które się wyraża stopniem prawdopodobieństwa zaistnienia nieprzewidywalnych zmian lub nawet załamań wynikających np.; z nowych regulacji prawnych, innowacji technologicznych, zaburzeń rynkowych. Działalność w fazie rozruchu jest bardziej wrażliwa na te zmiany i zaburzenia niż działalność dojrzała i ustabilizowana.

23 pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze - mierzy się ją jego relatywną tzn. porównywaną z konkurentami, siłą rynkową określaną wg stopnia opanowania kluczowych czynników sukcesu. Między pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa a jego rentownością segmentową istnieje ścisły związek. Podobny związek zachodzi między pozycją konkurencyjną a poziomem ryzyka. Im pozycja ta jest silniejsza, tym ryzyko jest mocniejsze i odwrotnie.

24

25 Kolumny macierzy ADL oznaczają stopnie dojrzałości dziedziny określana wg faz cyklu życia, wiersze zaś zawierają stopniowalny pomiar pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

26 W macierzy ADL podobnie jak w BCG można wyodrębnić 4 pola odpowiadające jednorodnym ze względu na sytuację finansową i poziom ryzyka konfiguracjom dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W dziedzinach będących w fazie rozruchu i wzrostu niezbędne są znaczne nakłady kapitałowe. Ich samofinansowanie się mogą zapewnić tylko przedsiębiorstwa o dominującej lub silnej pozycji rynkowej. Im pozycja przedsiębiorstwa jest bardziej marginesowa tym, większy deficyt płynności i większe ryzyko. Dziedziny dojrzałe lub starzejące się mają małe zapotrzebowanie finansowe. Jeśli pozycja ta słabnie, spada rentowność, maleje możliwość samofinansowania się i wzrasta poziom ryzyka.

27 Zalety macierzy ADL Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest kompleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość wiarygodnego planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie charakteryzuje sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy sektora: perspektywy wzrostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji.

28 Wady macierzy ADL Wadami tego ujęcia są trudności w identyfikacji fazy cyklu życia w jakiej znajduje się sektor (są sektory, które nie zachowują się typowo i na przykład przechodzą z fazy wzrostu bezpośrednio w fazę spadku; w innym przypadku sektor przeżywa swoją drugą młodość przechodząc z fazy spadku w fazę wzrostu). W niektórych sektorach rozwój zaczyna się od wysokiego stopnie koncentracji, który się utrzymuje, w innych po długim okresie utrzymania wysokiego poziomu koncentracji następuje jego spadek. Są sektory, których rozwój zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę rozwoju niektóre z nich ulegają konsolidacji, a inne nie.

29 Macierz McKinseya

30 Macierz ta wywodzi swoją nazwę od firmy konsultingowej, która ją opracowała ( jest również nazywana macierzą atrakcyjności sektora/ pozycji konkurencyjnej). Podobnie jak w innych macierzach jest zbudowana na dwóch kryteriach klasyfikacji: pozycji konkurencyjnej ( zdefiniowanej w ten sam sposób co w ADL) atrakcyjności sektora działania

31

32 Celem oceny atrakcyjności sektora jest określenie korzyści jakie daje on przedsiębiorstwu. Odnosi się do dwóch odrębnych pojęć: atrakcyjności właściwej sektora atrakcyjności względnej sektora

33 Ocena atrakcyjności właściwej zależy od: wzrostu średnio- i długo terminowego rentowności i wielkości rynku siły konkurencji stopnia ryzyka

34 Atrakcyjność względna związana jest z komplementarnością rozważanej działalności z innymi, co jest zależne od równowagi między kompetencjami przedsiębiorstwa a czynnikami sukcesu w sektorze, do których zaliczamy: strukturę rynku, strukturę przedsiębiorstwa i produkt. Ocena wartości względnej sektora jest związana z synergią zachodzącą między rozważną działalnością a innymi rodzajami działalności przedsiębiorstwa.

35 Macierz General Electric

36 Macierz ta została zbudowana na niemal identycznych założeniach co macierz McKinseya. W macierzy tej dokonuje się klasyfikacji różnych produktów przedsiębiorstwa na podstawie podobnych kryteriów: atrakcyjności sektora pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

37

38 Uzyskano macierz o podobnej liczbie pól, ale sposób jej interpretacji jest nieco inny. Dokonuje się tu podziału asortymentu produktów przedsiębiorstwa na trzy kategorie (strefy): zieloną czerwoną żółtą

39 W strefie zielonej znajdują się produkty, które charakteryzuje dobra pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w sektorze o wysokiej atrakcyjności. Są to produkty, których rozwój należy poprzeć, a jednym z głównych celów działania powinno być rozbudowanie pozycji rynkowej.

40 W strefie czerwonej znajdują się produkty o niewielkim potencjale konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz niewielkiej atrakcyjności sektora. Wobec tych produktów należy podjąć działania, które będą prowadzić do eksploatacji dotychczasowej pozycji i stopniowego wycofywania się z rynku.

41 Strefę żółtą tworzą produkty, gdzie występuje duża rozbieżność między oceną potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa a atrakcyjnością sektora. Dalsze działania powinny zostać poddane selekcji po ocenie prognoz zyskowności koniecznych inwestycji.

42 Dla produktów zakwalifikowanych do poszczególnych stref występują następujące rodzaje strategii: strategia ekspansji dla zielonej strefy strategia selektywnego rozwoju dla strefy żółtej strategia ekspansji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku dla strefy czerwonej