INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW dr inż.. Grażyna Gilewska materiały na stronie: http://teleinfo.pb.edu.pl/gilg

Zagadnienia: Struktura organizacyjna i funkcjonalna, model informacyjny przedsiębiorstwa. Zintegrowane systemy klasy MRP/ERP wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem. Historia i kolejne generacje systemów MRP/ERP. - 3 godz. Procesy wykonywane przez systemy MRP (Planowanie Potrzeb Materiałowych), MRP II (Planowanie Zasobów Produkcyjnych), ERP (Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa). Rozwój systemów klasy ERP II. - 3 godz. Komputerowe wspomaganie technicznego przygotowania produkcji. - 3 godz. Wspomaganie podejmowania decyzji w zadaniach planowania i sterowania przepływu produkcji. - 3 godz.

Komputerowe wspomaganie przedsięwzięć lub projektów w zintegrowanych systemach zarządzania. - 3 godz. Metody analizy zarządzania zaopatrzenia, konkurencji, klientów i obszarów sprzedaży. - 3 godz. Narzędzia controllingu w zintegrowanych systemach zarządzania przedsiębiorstwem. - 3 godz. Kategorie, budowa i zadania systemów ekspertowych. - 3 godz. Kryteria wyboru systemu informatycznego, proces wdrażania systemu w przedsiębiorstwie: planowanie, ocena kosztów, obsługa i nadzór, kontrola jakości. - 3 godz. Przegląd oferowanych systemów MRP/ERP. Zaliczenie przedmiotu. - 3 godz.

Wstęp: Przedsiębiorstwo – definicja ... rodzaje: wielkość: - małe do 49 pracowników, średnie 50-250 pracowników, branża: - usługowa, produkcyjna, rolnicza, handlowa, doradcza, spedycyjna, logistyczna, bankowa, służba zdrowia, szkolnictwo, administracja, ...

Firma (przedsiębiorstwo) dąży do: sprzedaży produktów po najniższych cenach, najwyższej jakości, ustalonym terminie dostawy, zamawianej ilości, oraz w odpowiednim asortymencie. Do tego celu potrzebny jest sprawny i szybki obieg informacji – informatyczny system wspomagający podejmowanie decyzji.

informatyzacja – proces, polegający na szerokim wykorzystaniu nowoczesnych metod przetwarzania informacji w gospodarce, technice itp.; system informatyczny – wspomaga funkcjonowanie przedsiębiorstw i instytucji, zawiera: sprzęt komputerowy, urządzenia służące do odbierania danych z zewnątrz (np. czujniki elektroniczne, kamery, skanery), urządzenia służące do wywierania wpływu przez systemy informatyczne na świat zewnętrzny – elementy wykonawcze (np. silniki, roboty przemysłowe, sterowniki), oprogramowanie, elementy organizacyjne – procedury organizacyjne, instrukcje robocze itp..

Zarządzanie przedsiębiorstwem – proces wymagający uwzględnienia np.: rosnącej konkurencji, skracania się cyklu życia wielu produktów, postępu technicznego, wzrostu stopnia zróżnicowania rynku, ... . system informatyczny zarządzania (SIZ) – część systemu informacyjnego (informatycznego), którego celem jest zaspokajanie potrzeb informacyjnych kierownictwa oraz wspomaganie procesów zarządzania.

Powody powstania systemów informatycznych zarządzania (SIZ): rosnący asortyment wyrobów i dostarczanych usług, wzrastająca ilość gromadzonych danych, skala i rozległość przesyłanych strumieni informacji, trudność ich przetwarzania i wykorzystania w bieżących procesach zarządzania w firmach, wzrost wielkości firmy (dla dużych firm), rozrastająca się struktura organizacyjna, globalizacja prowadzonej działalności, zmienne i niepewne otoczenie gospodarcze, ...

Korzyści z wdrożenia SIZ przyspieszenie obiegu informacji w przedsiębiorstwie – automatyzacja wczytywania, przetwarzania i prezentowania danych, możliwość dostępu w każdej chwili kierownictwa do bazy poprawnych, wiarygodnych, aktualnych informacji, niezbędnych do bieżącego i przyszłego zarządzania przedsiębiorstwem, usprawnienie procedur obsługi dostawców i klientów, ułatwienia pracy personelu oraz zarządzających przedsiębiorstwem.

W przeszłości przy braku systemów informatycznych przedsiębiorstwa musiały utrzymywać wysoki poziom zapasów: materiałów, półproduktów, wyrobów gotowych, co wpływało na podniesienie kosztów produkcji. Ponadto musiało synchronizować w czasie wiele czynników produkcji, co prowadziło do opracowania coraz doskonalszych technik, koncepcji i organizacji zarządzania. Łącząc wiele elementów tworzone są style zarządzania uwzględniające charakter narodu, jego kulturę pracy i poszanowanie nadrzędnych wartości.

Społeczeństwo informacyjne? ustawa z dnia 6 września 2001 r. o dostępie do informacji publicznej, 2002 r. – wprowadzenie nowego działu administracji rządowej o nazwie „informatyzacja”. 1 kwietnia 2003 r. – formalne powołanie Ministerstwa Nauki i Informatyzacji i powierzenie Ministrowi Nauki i Informatyzacji roli „ministra właściwego do spraw informatyzacji”. rozpoczęcie prac nad Ustawą o informatyzacji działalności podmiotów realizujących zadania publiczne. ustawa z dnia 17 lutego 2005 r. o informatyzacji działalności podmiotów realizujących zadania publiczne.

Ważne daty: Opracowanie aktów wykonawczych 21.07.2005 r. Projekt Ustawy 17.02.2005 r. Sejm 17.03.2005 r. Senat 7.04.2005 r. Prezydent 20.04.2005 r. Dz. U. nr 64 poz. 565. 21.07.2005 r. Dzień wejścia w życie Opracowanie aktów wykonawczych

Zakres oddziaływania procesu informatyzacji: Informatyzacja Administracji Publicznej w Polsce Administracja Rządowa Samorządowa Administracje Unii Europejskiej Uczelnie wyższe, Instytuty, JBR Samorząd gospodarczy ICT Branża ICT Firmy Obywatele

Zakres podmiotowy ustawy: Ustawa o informatyzacji (...) Państwowe lub samorządowe osoby prawne utworzone na podstawie odrębnych ustaw w celu realizacji zadań publicznych Podmiot, któremu podmiot publiczny powierzył lub zlecił realizację zadania publicznego, jeżeli w związku z realizacją tego zadania istnieje obowiązek przekazywania informacji do lub od podmiotów niebędących organami administracji rządowej Organy administracji rządowej, kontroli państwowej i ochrony prawa, sądy, jednostki organizacyjne prokuratury, jednostki samorządu terytorialnego i ich organy Samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej ZUS, KRUS, NFZ Fundusze celowe Jednostki budżetowe, zakłady budżetowe i gospodarstwa pomocnicze jednostek budżetowych

Wyłączenia podmiotowe: Ustawa o informatyzacji (...) PAN Państwowe uczelnie wyższe Przedsiębiorstwa państwowe JBR Służby specjalne Spółki handlowe Kancelaria Sejmu, Kancelaria Senatu, Kancelaria Prezydenta RP, Rzecznik Praw Obywatelskich, Trybunał Konstytucyjny, Sąd Najwyższy, sądy administracyjne, NIK, KRRiT, KBW, IPN, NBP; (wyjątek: realizacja zadań z przekazywaniem informacji do i od podmiotów niebędących organami administracji rządowej

Instrumenty wsparcia procesu informatyzacji: Ustawa o ochronie danych osobowych (29 VIII 1997) Ustawa o działach administracji rządowej (4 IX 1997 r.) Ustawa o dostępie do informacji publicznej (6 IX 2001) Ustawa o podpisie elektronicznym (18 IX 2001 r.) Ustawa o świadczeniu usług drogą elektroniczną (18 VII 2002) Ustawa o elektronicznych instrumentach płatniczych (12 IX 2002) Prawo telekomunikacyjne (16 VII 2004) Ustawa o informatyzacji podmiotów realizujących zadania publiczne (17 II 2005)

Akty wykonawcze do Ustawy: 12 rozporządzeń do Ustawy 9 rozporządzeń do modyfikowanych ustaw 2 rozporządzenia na podstawie upoważnień z innych ustaw 9 rozporządzeń przy współuczestnictwie ministra wł. ds. informatyzacji na podstawie innych ustaw

Plan Informatyzacji Państwa: Instrument planowania i koordynowania informatyzacji działalności podmiotów publicznych w zakresie realizowanych przez te podmioty zadań publicznych Ustanawiany przez Radę Ministrów na okres max 5 lat, na wniosek ministra właściwego ds. informatyzacji Realizacja Planu na podstawie ponadsektorowych (Rada Ministrów) i sektorowych (minister wł. ds. działu administracji rządowej) projektów teleinformatycznych. Plan Informatyzacji Państwa jest tworzony z udziałem wszystkich resortów administracji rządowej.

Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce Analizy stanu społeczeństwa informacyjnego w Polsce wykonywane w oparciu o priorytety narodowe: - Europejska przestrzeń informacyjna - Innowacje - Inwestycje w badania - Integracja społeczna - Usługi administracji publicznej - Jakość życia

Kierunki strategiczne i cele Polski w zakresie rozwoju społeczeństwa informacyjnego

Benchmarking (analiza porównawcza): Jakie są możliwości? Benchmarking (analiza porównawcza): koncepcja skupiająca się na porównywaniu z najlepszymi w danej dziedzinie. Nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na naśladownictwie sposobów dojścia do nich.

Najpopularniejsze definicje w literaturze opisują jako: uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi, poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalając osiągnąć przewagę konkurencyjną, porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów, ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w porównaniu z osiągnięciami konkurentów lub liderów w danej branży, poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia

Kodeksy procesu benchmarkingu między innymi nakazują: przestrzeganie zasad prawnych i etycznych, gotowość wymiany informacji tej samej wagi pomiędzy partnerami, zachowanie poufności uzyskanych danych, wykorzystywanie uzyskanych danych jedynie w celu ustalonym z partnerem, poszanowanie kultury i struktury organizacyjnej partnera, wykazanie pełnego profesjonalizmu w kontaktach z partnerem w szczególności przez poszanowanie czasu partnera i działania zgodne z harmonogramem, traktowanie partnera tak jak by się samemu chciało być traktowanym.

Korzyści z prawidłowo przeprowadzonego procesu benchmarkingu : wzrost produktywności, poprawę efektywności działania, redukcję zapasów, stworzenie zespołu pracowników nastawionych na bycie najlepszymi, poprawę jakości planu strategicznego, podniesienie pozycji konkurencyjności, poprawę wewnetrznej logistyki, obniżenie poziomu kosztów, itp.

Pięciofazowy model benchmarkingu:

schemat organizacyjny Model organizacji: know – how wytwarzanie, przetwarzanie danych, kompetencje, umiejętność wykonania misja cele zadania hierarchia schemat organizacyjny zakres czynności instrukcje cele i zadania struktura organizacyjna ludzie technika motywacja postawy kwalifikacje umiejętności predyspozycje stosunki międzyludzkie OTOCZENIE Organizacja – celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego, wartości i interesów (grupowych i indywidualnych) powiązanych sytuacją i procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli osiągnięcia wspólnych celów.

Organizacja jako System Społeczno - Techniczny wyniki działania organizacji nakłady na wejściu podsystem celów i wartości struktury psychospołeczny techniczny OTOCZENIE zarządzania Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

Organizacja i jej otoczenie:

Organizacje mają zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego. Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji.

W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem jest potrzebna równowaga: organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Przebieg procesu zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją a jej otoczeniem: określony kształt organizacji w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się; organizacja musi się więc przekształcić, zmienić cele działania, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania.

Cele przedsiębiorstwa: Osiągniecie i utrzymanie kondycji pozwalającej przedsiębiorstwu odpowiadać na przewidywalne i nieprzewidywalne zmiany otoczenia. Osiąganie satysfakcji klientów w zmieniających się dynamicznie warunkach rynkowych. Prowadzenie operacji w sposób na tyle inteligentny, aby odpowiadając na zmiany nie naruszać kondycji przedsiębiorstwa. Posiadanie pracowników działających w oparciu o wiedzę. Satysfakcjonowanie interesów wszystkich zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa (akcjonariuszy, pracowników, dostawców itp.)

Struktura organizacyjna: - układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy. określa stosowany podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji przedstawia układ odpowiedzialności.

W każdej organizacji występuje zarówno struktura Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i obranej strategii. W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. formalna - określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, nieformalna - przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji.

Podstawowe elementy struktury organizacyjnej: stanowiska pracy, najczęściej wymieniane typologie wyodrębniają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze, sztabowe i wykonawcze; komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na: - charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze produkcji, - miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy, ośrodki); szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni i niższy szczebel zarządzania.

Wyróżnia się trzy podstawowe zależności między elementami struktury organizacyjnej, które nazywa się więziami organizacyjnymi: połączenia – relacje podobieństwa lub współwystępowania elementów organizacji; uzależnienia – relacje zależności jednego elementu od drugiego; przebiegi – oddziaływanie jednego elementu organizacji na drugi w związku z realizacją określonego zadania, układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.

Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje się je jako: więzi służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a ich istotą jest zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym; więzi funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych; więzi techniczne – zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają się przepływem zasileń materialno–energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy; więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany informacji i nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.

Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy. Ilościowy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba wykonuje taką samą czynność, jakościowy zaś polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi), różniące się od siebie.

Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Elementy organizacji mogą być grupowane według następujących kryteriów: grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów; grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności; grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów; grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Typy struktur organizacyjnych: 1. Ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się: - strukturę smukłą; - strukturę płaską; 2. Ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych, wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą: - struktura liniowa; - struktura funkcjonalna; - struktura sztabowo – liniowa; 3. Ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się: - strukturę dywizjonalną; - strukturę zadaniową (projektowa); - strukturę macierzową.

Struktura liniowa: Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C W Y K O N A C Zalety - prostota, jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych oraz sprawny obieg informacji. Wady - znaczna centralizacja zarządzania, mała elastyczność, pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji.

Struktura funkcjonalna: Kierownik naczelny mistrz produkcji mistrz remontów mistrz kontroli W Y K O N A C mistrz wysyłki

Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji funkcjonalnej kierowników, dominacji więzi funkcjonalnych nad służbowymi oraz na odrzuceniu zasady jedności kierowania. Zalety - dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności kierowników – specjalistów oraz możliwość wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy. Wady - spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności w koordynacji i kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań.

Struktura liniowo – sztabowa: Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C W Y K O N A C sprzężenie służbowe sprzężenie funkcjonalne

Wykorzystano w niej szkielet struktury liniowej (jednolitość kierowania i określony zakres odpowiedzialności), na który nałożono system funkcjonalny w formie komórek sztabowych (komórek doradczych). Zalety - zachowanie jednolitości kierownictwa i odpowiedzialności, większa sprawność i trafność decyzji kierowników, korzystających z opinii ekspertów, prostota i przejrzystość konstrukcji oraz sprzyjające warunki dla płaskich struktur organizacyjnych. Wady - niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy linią, a sztabem, skłonność do autonomizacji komórek sztabowych oraz niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Struktura dywizjonalna: Zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich ds. organizacji i zarządzania ds. marketingu ds. produkcji ds. finansowych ds. badań i rozwoju Kierownik Dywizjonu A Dywizjonu B Dywizjonu C Działalność A (zaopatrzenie, produkcja, zbyt) Działalność B Działalność C Dyrektor generalny

Projektując strukturę dywizjonalną uwzględnia się na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium obiektowe. Powstałe w ten sposób obszary działań nazywane są dywizjonami (segmentami, zakładami czy sektorami). Wyróżnia się je najczęściej według produktu lub odbiorców, a także według regionów geograficznych.

Zalety: jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów; odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania; szybkość i trafność podejmowanych decyzji, zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców; względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów, idąca w parze z elastycznością tej struktury;

Wady: niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością; ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami, niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe; utrudniony przepływ kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach.

Struktura zadaniowa: zwana także projektową lub zespołową, składa się z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przybrać dwie podstawowe formy: a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu; b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych;

a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu: Zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich ds. organizacji i zarządzania ds. marketingu ds. produkcji ds. finansowych ds. badań i rozwoju Kierownik Projektu A Projektu B Projektu C Dyrektor generalny koordynator Schemat struktury projektowej z kierownikiem koordynatorem

b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych: Specjaliści z zewnątrz Kierownik zadania ZESPÓŁ ZADANIOWY

Zalety: wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów; bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów; krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji; duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy; znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego;

Wady: niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi; trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej; niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność; trudności w koordynacji działań, trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji.

Struktura macierzowa: jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami powtarzających się funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania. W ten sposób powstaje macierz, w której kolumny obrazują więzi funkcjonalno – służbowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe.

u k ł a  d f u n k c j o  n a  l n y p r z e u d k m ł i a o d t o w y Dyrektor generalny Administracja ogólna Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia ds. produkcji ds. finansów ds.marketingowych Kierownik Wyrobu A Wyrobu B Wyrobu C

Zalety: efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów i związana z tym fachowość podejmowanych decyzji; możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych, złożonych problemów; duża elastyczność i innowacyjność; znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego; odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów zarządzania;

Wady: wysokie koszty wdrażania, związane z wyraźnym określeniem zakresów uprawnień i odpowiedzialności, szczególnie w miejscach „przecinania się” kompetencji; duża potrzeba komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania oraz otrzymywania niepotrzebnych informacji; niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania i przez to wydłużania procesu decyzyjnego; zespołowe rozwiązywanie problemów rodzi niebezpieczeństwo zawierania zbyt wielu kompromisów oraz ogranicza zakres jednoosobowej odpowiedzialności kierowników poszczególnych wymiarów; ryzyko wywołania poczucia anarchii, związane z systemem wielokrotnego podporządkowania; brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdy następują ich przesunięcia pomiędzy komórkami.

Literatura Zintegrowane systemy zarządzania, Z.Banaszak, S.Kłos, J.Mleczko, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2016 SAP : zrozumieć system ERP, J.Auksztol, P.Balwierz, M.Chomuszko, Warszawa, PWN, 2013 Zastosowania metod sztucznej inteligencji w inżynierii produkcji, R.Knosala, WNT, Warszawa, 2002 Decyzyjne systemy zarządzania, J.Kisielnicki-red., Warszawa, DIFIN, 2012 Wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie : IC, MRP, ERP, W.Wornalkiewicz, Opole, Wydaw. Wyższej Szkoły Zarządzania i Administracji w Opolu, 2015

Literatura cd. Systemy wspomagania decyzji, W.Bojar, K.Rostek, L.Knopik, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2014 Systemy informatyczne w zarządzaniu procesami workflow, B.Gawin, PWN, Warszawa, 2015 Systemy informatyczne w dynamicznej analizie decyzyjnej, E.Radosiński, PWN, Warszawa, 2001 Systemy informatyczne zarządzania, J.Kisielnicki, PLACET, Warszawa, 2013