INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

Prezentacja na temat: "INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW"— Zapis prezentacji:

1 INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW
studia niestacjonarne, TZ1, sem. III, wykład – 10 godzin dr inż.. Grażyna Gilewska materiały na stronie:

2 Zagadnienia do wykładu:
Struktura organizacyjna i funkcjonalna przedsiębiorstwa. Zintegrowane systemy klasy MRP/ERP wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem. Historia i kolejne generacje systemów MRP/ERP - 2 godz. Komputerowe wspomaganie technicznego przygotowania produkcji oraz podejmowania decyzji w zadaniach planowania i sterowania przepływu produkcji - 2 godz. Wspomaganie przedsięwzięć lub projektów w zintegrowanych systemach zarządzania - 2 godz.

3 Zagadnienia do wykładu cd.:
Metody analizy zarządzania zaopatrzenia, konkurencji, klientów i obszarów sprzedaży - 2 godz. Controlling oraz systemy ekspertowe w zintegrowanych systemach zarządzania przedsiębiorstwem. Proces wdrażania systemu informatycznego w przedsiębiorstwie - 1 godz. Zaliczenie przedmiotu - 1 godz.

4 Literatura: 1. Banaszak Z., Kłos S., Mleczko J., Zintegrowane systemy zarządzania, Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2016. 2. Auksztol J., Balwierz P., Chomuszko M., SAP: zrozumieć system ERP, Warszawa, PWN, 2013. 3. Knosala R., Zastosowania metod sztucznej inteligencji w inżynierii produkcji, Warszawa, WNT, 2002. 4. Kisielnicki J. - red., Decyzyjne systemy zarządzania, Warszawa, DIFIN, 2012. 5. Wornalkiewicz W., Wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie : IC, MRP, ERP, Wydawnictwo WSZiA w Opolu, 2015.

5 Wstęp: Przedsiębiorstwo – definicja ... rodzaje:
wielkość: - małe do 49 pracowników, średnie pracowników, branża: - usługowa, produkcyjna, rolnicza, handlowa, doradcza, spedycyjna, logistyczna, bankowa, służba zdrowia, szkolnictwo, administracja, ...

6 Firma (przedsiębiorstwo) dąży do:
sprzedaży produktów po najniższych cenach, najwyższej jakości, ustalonym terminie dostawy, zamawianej ilości, oraz w odpowiednim asortymencie. Do tego celu potrzebny jest sprawny i szybki obieg informacji – informatyczny system wspomagający podejmowanie decyzji.

7 informatyzacja – proces, polegający na szerokim wykorzystaniu nowoczesnych metod przetwarzania informacji w gospodarce, technice itp.; system informatyczny – wspomaga funkcjonowanie przedsiębiorstw i instytucji, zawiera: sprzęt komputerowy, urządzenia służące do odbierania danych z zewnątrz (np. czujniki elektroniczne, kamery, skanery), urządzenia służące do wywierania wpływu przez systemy informatyczne na świat zewnętrzny – elementy wykonawcze (np. silniki, roboty przemysłowe, sterowniki), oprogramowanie, elementy organizacyjne – procedury organizacyjne, instrukcje robocze itp..

8 Zarządzanie przedsiębiorstwem – proces wymagający uwzględnienia np.:
rosnącej konkurencji, skracania się cyklu życia wielu produktów, postępu technicznego, wzrostu stopnia zróżnicowania rynku, ... . system informatyczny zarządzania (SIZ) – część systemu informacyjnego (informatycznego), którego celem jest zaspokajanie potrzeb informacyjnych kierownictwa oraz wspomaganie procesów zarządzania.

9 Powody powstania systemów informatycznych zarządzania (SIZ):
rosnący asortyment wyrobów i dostarczanych usług, wzrastająca ilość gromadzonych danych, skala i rozległość przesyłanych strumieni informacji, trudność ich przetwarzania i wykorzystania w bieżących procesach zarządzania w firmach, wzrost wielkości firmy (dla dużych firm), rozrastająca się struktura organizacyjna, globalizacja prowadzonej działalności, zmienne i niepewne otoczenie gospodarcze, ...

10 Korzyści z wdrożenia SIZ
przyspieszenie obiegu informacji w przedsiębiorstwie – automatyzacja wczytywania, przetwarzania i prezentowania danych, możliwość dostępu w każdej chwili kierownictwa do bazy poprawnych, wiarygodnych, aktualnych informacji, niezbędnych do bieżącego i przyszłego zarządzania przedsiębiorstwem, usprawnienie procedur obsługi dostawców i klientów, ułatwienia pracy personelu oraz zarządzających przedsiębiorstwem.

11 W przeszłości przy braku systemów informatycznych przedsiębiorstwa musiały utrzymywać wysoki poziom zapasów: materiałów, półproduktów, wyrobów gotowych, co wpływało na podniesienie kosztów produkcji. Ponadto musiało synchronizować w czasie wiele czynników produkcji, co prowadziło do opracowania coraz doskonalszych technik, koncepcji i organizacji zarządzania. Łącząc wiele elementów tworzone są style zarządzania uwzględniające charakter narodu, jego kulturę pracy i poszanowanie nadrzędnych wartości.

12 schemat organizacyjny
Model organizacji: know – how wytwarzanie, przetwarzanie danych, kompetencje, umiejętność wykonania misja cele zadania hierarchia schemat organizacyjny zakres czynności instrukcje cele i zadania struktura organizacyjna ludzie technika motywacja postawy kwalifikacje umiejętności predyspozycje stosunki międzyludzkie OTOCZENIE Organizacja – celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego, wartości i interesów (grupowych i indywidualnych) powiązanych sytuacją i procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli osiągnięcia wspólnych celów.

13 Organizacja jako System Społeczno - Techniczny
wyniki działania organizacji nakłady na wejściu podsystem celów i wartości struktury psychospołeczny techniczny OTOCZENIE zarządzania Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

14 Organizacja i jej otoczenie:

15 Organizacje mają zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i wewnętrzne.
Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego. Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji.

16 W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem jest potrzebna równowaga:
organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Przebieg procesu zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją a jej otoczeniem: określony kształt organizacji w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się; organizacja musi się więc przekształcić, zmienić cele działania, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania.

17 Cele przedsiębiorstwa:
Osiągniecie i utrzymanie kondycji pozwalającej przedsiębiorstwu odpowiadać na przewidywalne i nieprzewidywalne zmiany otoczenia. Osiąganie satysfakcji klientów w zmieniających się dynamicznie warunkach rynkowych. Prowadzenie operacji w sposób na tyle inteligentny, aby odpowiadając na zmiany nie naruszać kondycji przedsiębiorstwa. Posiadanie pracowników działających w oparciu o wiedzę. Satysfakcjonowanie interesów wszystkich zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa (akcjonariuszy, pracowników, dostawców itp.)

18 Struktura organizacyjna:
- układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy. określa stosowany podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji przedstawia układ odpowiedzialności.

19 W każdej organizacji występuje zarówno struktura
Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i obranej strategii. W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. formalna - określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, nieformalna - przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji.

20 Podstawowe elementy struktury organizacyjnej:
stanowiska pracy, najczęściej wymieniane typologie wyodrębniają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze, sztabowe i wykonawcze; komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na: - charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze produkcji, - miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy, ośrodki); szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni i niższy szczebel zarządzania.

21 Wyróżnia się trzy podstawowe zależności między elementami struktury organizacyjnej, które nazywa się więziami organizacyjnymi: połączenia – relacje podobieństwa lub współwystępowania elementów organizacji; uzależnienia – relacje zależności jednego elementu od drugiego; przebiegi – oddziaływanie jednego elementu organizacji na drugi w związku z realizacją określonego zadania, układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.

22 Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje się je jako:
więzi służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a ich istotą jest zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym; więzi funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych; więzi techniczne – zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają się przepływem zasileń materialno–energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy; więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany informacji i nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.

23 Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy.
Ilościowy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba wykonuje taką samą czynność, jakościowy zaś polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi), różniące się od siebie.

24 Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Elementy organizacji mogą być grupowane według następujących kryteriów: grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów; grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności; grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów; grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

25 Typy struktur organizacyjnych:
1. Ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się: - strukturę smukłą; - strukturę płaską; 2. Ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych, wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą: - struktura liniowa; - struktura funkcjonalna; - struktura sztabowo – liniowa; 3. Ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się: - strukturę dywizjonalną; - strukturę zadaniową (projektowa); - strukturę macierzową.

26 Struktura liniowa: Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C W Y K O N A C Zalety - prostota, jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych oraz sprawny obieg informacji. Wady - znaczna centralizacja zarządzania, mała elastyczność, pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji.

27 Struktura funkcjonalna:
Kierownik naczelny mistrz produkcji mistrz remontów mistrz kontroli W Y K O N A C mistrz wysyłki

28 Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji funkcjonalnej kierowników, dominacji więzi funkcjonalnych nad służbowymi oraz na odrzuceniu zasady jedności kierowania. Zalety - dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności kierowników – specjalistów oraz możliwość wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy. Wady - spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności w koordynacji i kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań.

29 Struktura liniowo – sztabowa:
Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C W Y K O N A C sprzężenie służbowe sprzężenie funkcjonalne

30 Wykorzystano w niej szkielet struktury liniowej (jednolitość kierowania i określony zakres odpowiedzialności), na który nałożono system funkcjonalny w formie komórek sztabowych (komórek doradczych). Zalety - zachowanie jednolitości kierownictwa i odpowiedzialności, większa sprawność i trafność decyzji kierowników, korzystających z opinii ekspertów, prostota i przejrzystość konstrukcji oraz sprzyjające warunki dla płaskich struktur organizacyjnych. Wady - niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy linią, a sztabem, skłonność do autonomizacji komórek sztabowych oraz niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

31 Struktura dywizjonalna:
Zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich ds. organizacji i zarządzania ds. marketingu ds. produkcji ds. finansowych ds. badań i rozwoju Kierownik Dywizjonu A Dywizjonu B Dywizjonu C Działalność A (zaopatrzenie, produkcja, zbyt) Działalność B Działalność C Dyrektor generalny

32 Projektując strukturę dywizjonalną uwzględnia się na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium obiektowe. Powstałe w ten sposób obszary działań nazywane są dywizjonami (segmentami, zakładami czy sektorami). Wyróżnia się je najczęściej według produktu lub odbiorców, a także według regionów geograficznych.

33 Zalety: jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów; odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania; szybkość i trafność podejmowanych decyzji, zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców; względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów, idąca w parze z elastycznością tej struktury;

34 Wady: niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością; ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami, niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe; utrudniony przepływ kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach.

35 Struktura zadaniowa: zwana także projektową lub zespołową, składa się z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przybrać dwie podstawowe formy: a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu; b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych;

36 a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu:
Zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich ds. organizacji i zarządzania ds. marketingu ds. produkcji ds. finansowych ds. badań i rozwoju Kierownik Projektu A Projektu B Projektu C Dyrektor generalny koordynator Schemat struktury projektowej z kierownikiem koordynatorem

37 b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych:
Specjaliści z zewnątrz Kierownik zadania ZESPÓŁ ZADANIOWY

38 Zalety: wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów; bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów; krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji; duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy; znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego;

39 Wady: niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi; trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej; niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność; trudności w koordynacji działań, trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji.

40 Struktura macierzowa:
jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami powtarzających się funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania. W ten sposób powstaje macierz, w której kolumny obrazują więzi funkcjonalno – służbowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe.

41 u k ł a  d f u n k c j o  n a  l n y p r z e u d k m ł i a o d t o w y Dyrektor generalny Administracja ogólna Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia ds. produkcji ds. finansów ds.marketingowych Kierownik Wyrobu A Wyrobu B Wyrobu C

42 Zalety: efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów i związana z tym fachowość podejmowanych decyzji; możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych, złożonych problemów; duża elastyczność i innowacyjność; znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego; odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów zarządzania;

43 Wady: wysokie koszty wdrażania, związane z wyraźnym określeniem zakresów uprawnień i odpowiedzialności, szczególnie w miejscach „przecinania się” kompetencji; duża potrzeba komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania oraz otrzymywania niepotrzebnych informacji; niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania i przez to wydłużania procesu decyzyjnego; zespołowe rozwiązywanie problemów rodzi niebezpieczeństwo zawierania zbyt wielu kompromisów oraz ogranicza zakres jednoosobowej odpowiedzialności kierowników poszczególnych wymiarów; ryzyko wywołania poczucia anarchii, związane z systemem wielokrotnego podporządkowania; brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdy następują ich przesunięcia pomiędzy komórkami.

44 Benchmarking (analiza porównawcza):
Jakie są możliwości? Benchmarking (analiza porównawcza): koncepcja skupiająca się na porównywaniu z najlepszymi w danej dziedzinie. Nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na naśladownictwie sposobów dojścia do nich.

45 Najpopularniejsze definicje w literaturze opisują jako:
uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi, poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalając osiągnąć przewagę konkurencyjną, porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów, ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w porównaniu z osiągnięciami konkurentów lub liderów w danej branży, poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia

46 Kodeksy procesu benchmarkingu między innymi nakazują:
przestrzeganie zasad prawnych i etycznych, gotowość wymiany informacji tej samej wagi pomiędzy partnerami, zachowanie poufności uzyskanych danych, wykorzystywanie uzyskanych danych jedynie w celu ustalonym z partnerem, poszanowanie kultury i struktury organizacyjnej partnera, wykazanie pełnego profesjonalizmu w kontaktach z partnerem w szczególności przez poszanowanie czasu partnera i działania zgodne z harmonogramem, traktowanie partnera tak jak by się samemu chciało być traktowanym.

47 Korzyści z prawidłowo przeprowadzonego procesu benchmarkingu :
wzrost produktywności, poprawę efektywności działania, redukcję zapasów, stworzenie zespołu pracowników nastawionych na bycie najlepszymi, poprawę jakości planu strategicznego, podniesienie pozycji konkurencyjności, poprawę wewnetrznej logistyki, obniżenie poziomu kosztów, itp.

48 Pięciofazowy model benchmarkingu:

49 Zintegrowany system informatyczny:
Najbardziej merytorycznie i technologicznie zaawansowana klasa systemów informatycznych wspomagających zarządzanie w przedsiębiorstwach i instytucjach. Optymalizuje procesy zarówno wewnętrzne, jak i zachodzące w najbliższym otoczeniu poprzez oferowanie gotowych narzędzi. Narzędzia te służą do automatyzacji wymiany danych pomiędzy działami przedsiębiorstwa oraz pomiędzy przedsiębiorstwem a innymi podmiotami biznesowymi z jego otoczenia (np. kooperantami, dostawcami, odbiorcami, bankami, urzędami skarbowymi).

50 Istota Zintegrowanych Systemów Informatycznych:
Działalność produkcyjna Wiedza i informacja biznesowa Czas Przewaga konkurencyjna Przedsiębiorstwa stają się przede wszystkim przetwórcami informacji biznesowej - konkurując jednocześnie o jej źródła.

51 Ewolucja systemów do wspomagania zarządzania:
1960 1970 1980 1990 2000 Czas systemy ewidencyjno-transakcyjne systemy informacyjno-decyzyjne systemy wspomagania decyzji systemy eksperckie systemy informowania kierownictwa systemy sztucznej inteligencji zintegrowane systemy informatyczne Stopień integracji

52 Ewolucja systemów zarządzania:
MRP IC MRP II ERP ERP II 1960 1970 1980 1990 2000

53 Kontrola Zapasów Magazynowych - IC (Inventory Control)
Umożliwia: prowadzenie bieżącej ewidencji ilościowej zapasów magazynowych, nadzorowanie dostaw pomiędzy magazynami, przyjmowanie do magazynu pozycji asortymentowych, rezerwacja i wydawanie materiałów, rozliczanie zużycia, wykonywanie analizy stanów magazynowych oraz przeprowadzanie inwentaryzacji.

54 MRP I (Material Requirements Planning) - Planowanie Potrzeb Materiałowych:
- zbiór technik wykorzystujących wykaz wytwarzanych części, zapasów oraz obowiązujący plan produkcji (główny harmonogram produkcji), do wyznaczania potrzeb materiałowych. Umożliwia uruchamianie zleceń materiałowych uzupełniających stany magazynów, podejmowanie decyzji związanych z reharmonogramowaniem otwartych zleceń produkcyjnych przy rozbieżnościach między osiąganymi a planowanymi terminami (np. zakończenia produkcji).

55 MRP umożliwia określenie:
ilości wszystkich komponentów oraz materiałów niezbędnych do wytworzenia planowanych elementów, wymaganych terminów uzupełnień brakujących komponentów i materiałów. Nadążanie MRP za zmianami realizowane poprzez porównanie specyfikacji produktów (wykazu wytwarzanych elementów) z wielkością dostępnych zapasów lub złożonych na nie zamówień i przygotowania uzupełniających zapotrzebowań na niezbędne materiały.

56 Bazowa struktura systemu MRP:
Obowiązujący plan produkcji Otwarte zlecenie sprzedaży Otwarte zlecenie Specyfikacja produktów Zapasy Planowane zlecenia Sprzedaży/produkcji Rozwinięcie planowanego asortymentu na komponenty - zapotrzebowanie brutto Zapotrzebowania netto na materiały Wielkości partii produkcyjnych

57 Główne cele MRP I : redukcja zapasów - zapasy materiałowe i operacyjne, dzięki czemu zwiększa się płynność finansowa przedsiębiorstwa oraz czas rotacji kapitału; dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów; dokładne wyznaczenie kosztów produkcji; lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny, możliwości wytwórcze); szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu; kontrola poszczególnych etapów produkcji.

58 Specyfikacja produktów (BOM):
- wykaz wszystkich części (materiałów) niezbędnych do wykonania wyrobu elementu/komponentu zamawianego przez klienta. F M2 M1 B1 B2 M3 B3 F – produkt finalny M1, M2, M3 – wytwarzanie elementów B1, B2, B3 – zakupy elementów

59 Przykład zapotrzebowania materiałowego:

60 MRP II (Manufacturing Resource Planning) - Planowanie Zasobów Produkcyjnych
Kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego obejmujący sfery przedsiębiorstwa : planowanie przedsięwzięć planowanie produkcji planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material Requirements Planning) planowanie zdolności produkcyjnych - CRP (Capacity Requirements Planning). Standard zdefiniowało i opublikowało Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami - APICS (American Production and lnventory Control Society)

61 MRP II – planowanie zasobów produkcyjnych
Planowanie produkcji Zarządzanie popytem Planowanie zasobów produkcyjnych Prognozowanie Harmonogramowanie głównego planu produkcji Sterowanie operatywne Zlecenia klienta Specyfikacja produktów Sterowanie zapasami Planowanie potrzeb materiałowych Planowanie zdolności produkcyjnych Wstępne planowanie zdolności produkcyjnych Dyspozytor Sterowanie wejściem/wyjściem Zakupy

62 Efekty stosowania MRP II:
Generacja głównego harmonogramu produkcji Planowanie i kontrola wykorzystania zdolności produkcyjnych Kontrola stopnia realizacji zleceń produkcyjnych Definiowanie i modyfikowanie marszrut produkcyjnych wraz z optymalizacją zarządzania przebiegiem sekwencji operacji produkcyjnych Zarządzanie zaopatrzeniem/zakupami wraz z obserwacją wywiązywania się dostawców z przyjętych przez nich zamówień Zarządzanie gospodarką magazynową

63 Inne pojęcia z zakresu MRPII:
Sales and Operation Planning SOP Demand Management DEM Master Production Scheduling MPS Material Requirement Planning MRP Bill of Material Subsystem BOM Inventory Transaction System INV Scheduled Receipts Subsystem SRS Shop Floor Control SFC Capacity Requirement Planning CRP Input/Output Control I/OC Purchasing PUR Distribution Resource Planning DRP Tooling Planning and Control TPC Financial Planning Interlace FPI Simulations SYM Performance Measurement PER - Planowanie sprzedaży i produkcji - Zarządzanie popytem - Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej - Planowanie potrzeb materiałowych - Wspomaganie zarządzania strukturami materiał. - Transakcje strumienia materiałowego - Sterowanie zleceniami - Sterowanie warsztatem produkcyjnym - Planowanie zdolności produkcyjnych - Sterowanie stanowiskiem roboczym - Zakupy materiałowe - Planowanie zasobów dystrybucyjnych - Narzędzia i pomoce warsztatowe - Interfejsy modułów finansowych - Symulacje - Pomiar Wyników

64 Ewolucja systemów do wspomagania zarządzania - ERP:
ERP (Enterprise Resource Planning) Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa (Zaawansowane Zarządzanie Zasobami) – jest zbiorem aplikacji adresowanym głównie do firm produkcyjnych zapewniających optymalizację zasobów i procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa.

65 Ewolucja systemów do wspomagania zarządzania - ERP:
ERP II - jest zbiorem specyficznych dla danej branży aplikacji, które generują wartości dla klientów i udziałowców poprzez udostępnienie i optymalizację procesów zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa jak i pomiędzy przedsiębiorstwami - partnerami. pozwalają na: zarządzanie kontaktami z klientem (tzw. CRM – Customer Relationship Management), dokonywanie zaawansowanych analiz, prowadzenia tak zwanego kontrolingu, mają funkcjonalności zaawansowanego raportowania (podsystem wspomagania podejmowania decyzji, Business Intelligence).

66 Ewolucja systemów zarządzania:
ERP II ERP Rozwinięta wersja ERP Orientacja na dostawców, klientów i łańcuchy logistyczne z pełnym wykorzystaniem technologii internetowych; hurtownie danych; handel elektroniczny Planowanie zasobów przedsiębiorstwa MRP II poszerzony o procedury finansowe (rachunek kosztów, rachunkowość zarządcza, controlling), obsługę zakupów, produkcji i sprzedaży z możliwościami ich rozliczenia finansowego; obejmuje całość procesów produkcji i dystrybucji MRP II Planowanie zasobów produkcyjnych Planowanie wszystkich czynników produkcji; harmonogramowanie produkcji na podstawie informacji o procesach technologicznych i zdolnościach produkcyjnych; obliczanie ilości materiałów, surowców i podzespołów niezbędnej do realizacji planu MRP Planowanie potrzeb materiałowych Wyliczenie zbiorczego zapotrzebowania na materiały na podstawie powiązań strukturalnych, norm zużycia oraz zamówień klientów 66

67

68 Struktura ERP:

69 Moduł-Techniczne przygotowanie produkcji:

70 Moduł-Sterowanie produkcją:

71 Moduł-Zamówienia obce:

72 Moduł-Zamówienia własne:

73 Moduł-Rejestracja produkcji:

74 Moduł-System kontroli jakości:

75 Moduł-Gospodarka narzędziowa:

76 Moduł-Gospodarka materiałowa:

77 Moduł-Zarządzanie dokumentami:

78 Moduł-Finansowo księgowy:

79 Moduł-Kadry i Płace:

80 Moduł-CRM:

81 CRM - Customer Relationship Management Wspomaganie zarządzania relacjami z klientami:
Opracowanie strategii pozyskania klienta z wybranej branży na podstawie szczegółowej informacji o klientach (stanu i struktury rozrachunków, danych o decyzyjności rozmówcy, preferencjach czy historii kontaktów). Generowanie listy klientów, do których wysyłane są oferty, materiały informacyjne. Skonfigurowanie wyrobu na życzenie dla wybranego klienta. Sprzedaż po zatwierdzeniu ostatecznej oferty i zarejestrowaniu jej w systemie. Realizacja serwisu i możliwości reklamacji.

82 B2B, - Business-to-Business, B2C - Business-to-Customer
B2B - oznacza ogół relacji pomiędzy firmami, B2C - oznacza ogół relacji pomiędzy firmą a klientem na rynku detalicznym. Technologie B2B, B2C mają ułatwić a nawet zastąpić cały łańcuch zdarzeń potrzebnych do dokonania transakcji - automatyczne wyszukiwanie i analizowanie serwisów informacyjnych, automatyczne badanie potrzeb, automatyczne wyszukiwanie najlepszych dostawców i dokonywanie transakcji.