Zarządzanie kosztami projektu Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu

Podstawowe pojęcia Koszty w ekonomii W sensie ekonomicznym koszty to wszystkie płatności, jakich firma musi dokonać, aby przyciągnąć niezbędne środki produkcji Koszty w rachunkowości to wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz czynników produkcji zużytych (zużyte materiały, zużycie środków trwałych - amortyzacja) w celu wytworzenia określonych wyrobów czy świadczenia określonych usług

Podstawowe pojęcia Przychody ze sprzedaży wartość w cenie sprzedaży sprzedanych (niekoniecznie zapłaconych) produktów Przepływy gotówkowe faktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy) Środki trwałe – kosztem jest tylko amortyzacja Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach będących płatnikami VAT-u) Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony - zakupy

Podstawowe pojęcia Koszty zmienne to takie koszty, które w rozpatrywanym zakresie wielkości produkcji rosną wraz ze wzrostem wielkości produkcji (sprzedaży) Koszty stałe to takie koszty, które w rozpatrywanym zakresie wielkości produkcji nie są zależne od wielkości produkcji (sprzedaży)

Koszty firmy a koszty projektu Kontrola kosztów i przychodów – rentowność (zyskowność) projektu w stosunku do rentowności całej firmy Kontrola kosztów – udział kosztów projektu w kosztach firmy Kontrola przepływów gotówkowych projektu – płynność finansowa, identyfikowanie potrzeb (chwilowego?) dodatkowego finansowania

Podstawowe pojęcia Koszty bezpośrednie to te, które można bezpośrednio przypisać produktom (usługom, projektom) na podstawie materiałów źródłowych Koszty pośrednie nie mogą być wprost odniesione do obiektów na podstawie materiałów źródłowych, trzeba znaleźć inny sposób rozdziału

Rozdział kosztów ogólnych metodą tradycyjną jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów kosztów Koszty ogólne (np. koszty wynagrodzenia sekretarki) Projekt 1 Projekt 2 Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów) 10 % 5 % 85 %

Rozdział kosztów ogólnych metodą ABC (Activity Based Costing) Różne klucze podziału dla różnych działań Koszty ogólne (np. koszty wynagrodzenia sekretarki) Projekt 1 Projekt 2 Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów) 50 % 25 % Rozmowy telefoniczne Itd. Pisanie listów

Przydzielanie zasobów Szacowanie czasu zadań Wstępne oszacowanie budżetu - zstępujące Definiowanie zakresu Co ? Kto i czym ? Definiowanie zadań Planowanie zasobów WBS W jakiej kolejności ? Jak długo ? OBS Przydzielanie zasobów Szacowanie czasu zadań Ustalanie kolejności Za ile ? RAM Co, kto i czym, jak długo, kiedy ? Szacowanie kosztów Budowa harmonogramu Kiedy ? Za ile ? CAP Budżetowanie kosztów Budowa planu projektu Szacowanie budżetu - wstępujące

Zarządzanie kosztami projektu Proces: Planowanie zasobów Wejście struktura podziału prac historia deklaracja zakresu opis puli zasobów polityka organizacji Narzędzia i techniki opinie eksperckie identyfikacja alternatyw Wyjście zapotrzebowanie na zasoby

Zarządzanie kosztami projektu Proces: Szacowanie kosztów Wejście: struktura podziału prac zapotrzebowanie na zasoby stawki zasobów szacunkowe czasy trwania zadań historia plan kont  Narzędzia i techniki ocena ekspercka szacowanie poprzez analogię modelowanie parametryczne szacowanie wstępujące (bottom-up) narzędzia komputerowe Wyjście oszacowania kosztów dane pomocnicze plan zarządzania kosztami

Metody szacowania kosztów Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa! Dokładność estymacji Koszt estymacji

Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up) Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe” Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” Dokładność oszacowania rzędu 5% Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)

Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down) Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15% w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35% Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)

Metody szacowania kosztów Modelowanie parametryczne Szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym Wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry) Przykłady parametrów: w budownictwie: np. powierzchnia, objętość w informatyce: ilość instrukcji w kodzie źródłowym w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność, stopień znajomości (trudności) klienta Modele parametryczne wymagają przetestowania na wielu projektach Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne

Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) Metoda droga

Estymacja powinna być rzetelna Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?) Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę

Kto powinien podawać oszacowania kosztów? Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci? Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań

Szacowanie kosztów Niezależnie od metody szacowania kosztów, koszty należy szacować nie jako wartości zdeterminowane, lecz w postaci rozkładów prawdopodobieństwa Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość oszacowania Dlatego, budżet projektu powinien składać się z: kwoty równej oszacowanym kosztom rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget) Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang. management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat

Rozkład kosztu projektu 100 90 75 50 Pr-stwo 1000 1500 Koszt

Szacowanie kosztów z uwzględnieniem ryzyka Prawdopodobieństwo, że koszt zadania nie przekroczy danej kwoty Pr-stwo 10% 25% 50% 75% 90% Koszt 800 900 1000 1200 1500 Budżet projektu równa się kosztom szacowanym z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy, która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa. Poziom 75%: 1000 + 200 Poziom 90%: 1000 + 500

Kodowanie kosztów Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi z Zakładowego Planu Kont Ma zapewnić możliwość szybkiego otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji

Macierz odpowiedzialności (RAM) ZŁĄCZE OBROTOWE TALERZ ŹRÓDŁO SYGNAŁU ANTENA NADAJNIK ODBIORNIK KABINA OPERATORA RADAR LAMPA ELEMENT 2 ELEMENT 3 ELEMENT 1 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Struktura Podziału Prac Poziom 4 Plan kont kosztowych projektu (CAP) Zakres pracy Harmonogram Metoda pomiaru wykonania Budżet Menedżer kosztów Ryzyko Biuro Projektowe Dział Produkcji Dział Kontroli jakości DKJ DP BP Struktura organizacyjna Pakiet prac PP

Skumulowane koszty planowane

Niebezpieczeństwa myślenia kosztowo-budżetowego Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów, lecz odniesienie korzyści: rzeczywiste wpływy oszczędności wynikłe z projektu korzyści pozafinansowe Wartość projektu uwzględnia nakłady, korzyści i ryzyko Koszty mogą rosnąć, budżet może być przekroczony – jeśli tylko jednocześnie wzrasta wartość projektu Niezbędny jest DYNAMICZNY model wyznaczający zmienna wartość projektu w czasie – nie wystarczy ocenić projekt tylko na początku!

Zarządzanie kosztami projektu Proces: Budżetowanie Wejście oszacowania kosztów struktura podziału prac harmonogram Narzędzia i techniki narzędzia i techniki szacowania kosztów Wyjście plan bazowy kosztów

HARMONOGRAM RZECZOWO-FINANSOWY

BUDŻET PROJEKTU - ZADANIA

BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy

Zarządzanie kosztami projektu Proces: Kontrola kosztów Wejście plan bazowy kosztów raporty powykonawcze zapotrzebowanie na zmiany plan zarządzania kosztami Narzędzia i techniki system kontroli zmiany kosztów pomiar wykonania planowanie dodatkowe narzędzia komputerowe Wyjście zrewidowane oszacowania kosztów uaktualnienia budżetu działania korygujące szacowany koszt końcowy kapitalizacja wiedzy

KOSZTY PLANOWANE - RZECZYWISTE

Kontrola kosztów w trakcie realizacji Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy Skąd brać szybkie i dobre informacje? Formularze godzin Zużycie materiałów Kontrola postępu zleceń zewnętrznych Składane zamówienia Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE

Studium przypadku Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p). Zadanie B polega na wyprodukowaniu 10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.). Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.

Stan w dniu 30.09.2002 roku Planowano Wykonano położenie 3 km kabla A wyprodukowanie 3 t substancji B Wykonano położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) 3 km x 3 = 9 j.p. 3 t x 3 = 9 j.p. Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP) 2 km x 4 = 8 j.p. 4 t x 2 = 8 j.p.

Ocena stanu projektu Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP) 9 – 8 = 1 j.p. Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP) BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.

PARAMETRY METODY Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) Planowany koszt planowanej pracy Actual Cost of Work Performed (ACWP) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value) Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)

Ocena stanu projektu A 9 8 6 B 12 Projekt 18 16 A 1 -2 -3 B 4 3 Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP Wypracowana BCWP A 9 8 6 B 12 Projekt 18 16 Wartość BCWS – ACWP CV=BCWP – ACWP SV=BCWP – BCWS A 1 -2 -3 B 4 3 Projekt 2

ODCHYLENIA BUDŻETU Schedule Variance SV=BCWP-BCWS Odchylenie harmonogramu Cost Variance CV=BCWP-ACWP Odchylenie kosztu „Tradycyjne” odchylenie kosztu BCWS-ACWP =CV-SV

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu EAC (szacowany koszt końcowy) = ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory) + ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać) Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu Zadanie A ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. Zadanie B ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p. EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.

WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS Wskaźnik wydajności harmonogramu Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWP Wskaźnik wydajności kosztu

PROGNOZOWANE OSZACOWANIA Estimate At Completion EAC Szacowany koszt końcowy przybliżone obliczenie: EAC=BAC / CPI EAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI) Estimate To Complete ETC Szacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC Variance At Completion VAC=BAC-EAC Odchylenie budżetu

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu BAC EAC VAC A 30 40 - 10 B 26 4 Projekt 60 66 - 6

Ocena stanu projektu A 9 8 6 B 12 Projekt 18 16 A 1 -2 -3 B 4 3 Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP Wypracowana BCWP A 9 8 6 B 12 Projekt 18 16 Wartość BCWS – ACWP CV=BCWP – ACWP SV=BCWP – BCWS A 1 -2 -3 B 4 3 Projekt 2

WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe fundusze Wymagany wskaźnik wydajności kosztu gdzie: Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP Planowany procent wykonania BCWS / BAC Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

Ocena stanu projektu CPI SPI TCPI Plan. % Wykon. Rzecz. % Wykon. A 0,75 0,67 1,09 30% 20% B 1,50 1,33 0,82 40% Projekt 1,125 1 0,95

TRADYCYJNY SPOSÓB PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW Różne definicje projektu (zarządzający kontraktem, przygotowanie produkcji, harmonogramy, inżynierowie, kontrola kosztów) Osobne systemy kontroli kosztów i postępu prac wg różnych struktur danych oraz metod pomiaru i ocen

TRADYCYJNY SPOSÓB KONTROLI PROJEKTÓW

KONTROLA TERMINÓW, ZAKRESÓW I KOSZTÓW WYKONANYCH PRAC

STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999 Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł Odchylenie kosztu CV= -220 zł Wskaźnik wydajności harmonogramu SPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0% Wskaźnik wydajności kosztu CPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3% Wymagany wskaźnik wydajności kosztu TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5% Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny !

KRZYWE METODY EARNED VALUE

PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU

ANALIZA ODCHYLEŃ

ANALIZA WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU

STAN PROJEKTU DZISIAJ [wartość prac]

WARIANTY ODCHYLEŃ BUDŻETU

Jak mierzyć procent wykonania zadania? Praca bezpośrednio mierzalna Liczba jednostek Punkty kontrolne (specjalne przypadki – 50/50, 0/100) Szacowany procent wykonania Praca pośrednio mierzalna Praca mierzona czasem

Rodzaje kosztów w projekcie Koszty będące wynikiem decyzji Koszty zaangażowane (zamówienia) Koszty poniesione Koszty fakturowane Koszty opłacone Wszystkie trzeba brać pod uwagę, przy wyznaczaniu EAC 1),2),3)

Zmodyfikowana metoda Earned Value EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch argumentów (ACWP i BCWP), lecz funkcją czterech argumentów: ACWP BCWP kosztu zaangażowanego w danej chwili kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu informacji między uczestnikami projektu!

Ryzyko obok EAC należy notować również (wycenione w jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości), należy włączać do EAC

Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody Earned Value Rozpatrujemy jedno z zadań projektu budowlanego. Polega ono na dostarczeniu okablowania na budowę. Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $. Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość dostarczonych kabli, a koszt zaangażowany to wartość złożonych zamówień. Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50

Realizacja zadania (krok 1) Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $, odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli.

Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5

Realizacja zadania (krok 2) Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej długości kabli (wartość faktury – 33,75$).

Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5

Realizacja zadania (krok 3) Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $, odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli.

Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20

Realizacja zadania (krok 4) Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano 60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$). Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko dodatkowych kosztów (2$).

Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44

Realizacja zadania (krok 5) Kierownik projektu akceptuje modyfikację budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy

Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44 5 30 -24

Realizacja zadania (krok 6) Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $. Do tej pory zrealizowano 80% złożonych zamówień (wartość faktur – 109 $). Ryzyko kosztów w wysokości 2$ nadal istnieje (niepotwierdzone).

Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44 5 30 -24 6 136 109 -16

Realizacja zadania (krok 7) Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej długości kabli było jego winą. Zgadza się na dopłatę 22 $, którą to kwotą kierownik projektu postanawia zasilić rezerwę.

Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44 5 30 -24 6 136 109 -16 7 52

Realizacja zadania (krok 8) Dostawa reszty kabli.

Tabela kontroli budżetu Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44 5 30 -24 6 136 109 -16 7 52 8

WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIE JEST MOŻLIWY DO PRZEWIDZENIA ! Przekroczenie budżetu końcowego projektu wykonanego w 15% będzie nie mniejsze niż przekroczenie budżetu do daty bieżącej Procent przekroczenia budżetu końcowego będzie większy niż procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny, niezależnie od typu projektu Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć dolną i górną granicę EAC

KONCEPCJA METODY EARNED VALUE Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach Integracja informacji o realizacji projektu terminy i wykonany zakres prac (na podstawie systemu harmonogramowania) rzeczywiście poniesione koszty (na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów) Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu Światowy standard kontroli projektów

ZALETY METODY EARNED VALUE Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu Analiza trendu wydajności realizacji projektu System wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego)

ZALETY METODY EARNED VALUE Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS) Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów.