Maria Romanowska Zarządzanie strategiczne

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE POLEGA NA ANTYCYPOWNIU ZMIAN W OTOCZENIU I PRZYGOTOWYWANIU PLANÓW DZIAŁANIA W PRZYSZŁOŚCI

PROBLEM NR 1: CZY ŚWIAT ZMIERZA W KIERUNKU CHAOSU?

Rodzaje otoczenia stabilne(zmiany ciągłe i powolne) turbulentne (zmiany nieciągłe, gwałtowne)

PROGNOZOWANIE ZMIAN CIĄGŁYCH

PROGNOZOWANIE ZMIAN NIECIĄGŁYCH Lata Poziom zmiennej Wzrost stabilizacja 2000 spadek 2011

W OTOCZENIU TURBULENTNYM PRZEDSIĘBIORSTWA CZĘSTO PRZEŻYWAJĄ ZASKOCZENIE STRATEGICZNE, CZYLI SYTUACJĘ, KIEDY ZMIANY NASTĘPUJĄ NIEOCZEKIWANIE, SĄ GWAŁTOWNE, WAŻNE, NIE MA GOTOWYCH ALGORYTMÓW POSTĘPOWANIA W OTOCZENIU TURBULENTNYM PRZEDSIĘBIORSTWA CZĘSTO PRZEŻYWAJĄ ZASKOCZENIE STRATEGICZNE, CZYLI SYTUACJĘ, KIEDY ZMIANY NASTĘPUJĄ NIEOCZEKIWANIE, SĄ GWAŁTOWNE, WAŻNE, NIE MA GOTOWYCH ALGORYTMÓW POSTĘPOWANIA

SŁABE SYGNAŁY INFORMACJE O ZDARZENIACH W OTOCZENIU, KTÓRE ZAPOWIADAJĄ PRZEŁOMOWE ZMIANY, A NIE SĄ ROZUMIANE PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA

Firmy, które nie przewidziały przełomów technologicznych JVC –najbardziej innowacyjna firma branży elektronicznej, wynalzca kasety VHS –przegapiła przełom cyfrowy w produkcji telewizorów i zestawów muzycznych, Kodak – lider rynku aparatów analogowych za późno wszedł w fotografię cyfrową, podobnie FujiFilm i AGFA, Sony – upowszechniła walkmana, ale zdystansował ją Apple z iPodem.

PROBLEM NR 2: CZY W WARUNKACH TURBULENTNEGO OTOCZENIA MOŻNA BUDOWAĆ STRATEGIE ?

SZKOŁY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO SZKOŁA PLANISTYCZNA – H.I.Ansoff SZKOŁA POZYCYJNA- M.E.Porter SZKOŁA EWOLUCYJNA – H.Mintzberg SZKOŁA ZASOBOWA – G.Hamel i C.K.Prahalad

SZKOŁA PLANISTYCZNA podstawą zarządzania jest sformalizowany i szczegółowy plan strategiczny, modelowe strategie, strategia – zbiór decyzji planistycznych podjętych w oparciu o analizę SWOT, krytyka nadmiernej formalizacji, niezauważanie sprzeczności interesów różnych grup i konieczności radykalnych zwrotów.

SZKOŁA POZYCYJNA punktem wyjścia do budowy strategii jest określenie pozycji strategicznej firmy, koncentracja na analizie i prognozowaniu branży i strategii konkurencji, unikanie nadmiernego rygoryzmu i formalizacji planu, szeroki zestaw technik i narzędzi analitycznych.

SZKOŁA EWOLUCYJNA strategia jako wynik uczenia się przedsiębiorstwa i sytuacyjnego reagowania na zmiany, brak modeli i procedur decyzyjnych, strategia jest wyrazem porozumienia interesariuszy,

SZKOŁA ZASOBOWA źródłem trwałego sukcesu są konkurencyjne zasoby, najważniejsze są zasoby niematerialne, przewagę konkurencyjną dają kluczowe kompetencje.

PROBLEM NR 3: JAK W WARUNKACH TURBULENTNEGO OTOCZENIA BUDOWAĆ STRATEGIE ?

EWOLUCJA PODEJŚCIA DO PLANOWANIA STRATEGICZNEGO –Lata 50. XX wieku sformalizowane planowanie długookresowe; –Lata 60. Przeniesienie z wojskowości do gospodarki metod scenariuszowych; –Lata 70. firma Shell wprowadza własną metodykę budowania scenariuszy; –Koniec lat 70. upowszechnienie się metod planowania scenariuszowego w praktyce; –Lata 80. kryzys planowania strategicznego; –Lata 90. wzrost zainteresowania metodami scenariuszowymi – unowocześnienie metod planowania.

Planowanie strategiczne Plan strategiczny wersja 1 (zerowa) Scenariusznajbardziejprawdopodobny ScenariuszpesymistycznyScenariuszoptymistyczny Firma Otoczenie Plan strategiczny wersja 3 (pesymistyczna) Plan strategiczny wersja 2 (optymistyczna)

CECHY NOWOCZESNYCH SCENARIUSZY Analizowanie dużej liczby wariantów strategii w szerokim paśmie zmian; Analizowanie zmian o niskim prawdopodobieństwie; Równoczesne realizowanie kilku wariantów strategii przypisanych do scenariuszy o podobnym prawdopodobieństwie.

METODYKA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO I.POZIOMY BUDOWY PLANU. II.ETAPY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO. III.SWOBODA BUDOWY PLANU. IV.NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE BUDOWĘ PLANU.

PoziomyzarządzaniaRodzajestrategii Zarząd całej firmy Zarząd oddziału (SBU) Strategia rozwoju firmy Strategie sektorowe konkurencji wobec dostawców Strategie funkcjonalne marketingowe finansowe technologiczne Maria Romanowska

STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO 1.Ocena aktualnej pozycji strategicznej i prognoza zmian w otoczeniu. 2.Określenie celów strategicznych. 3.Planowane zmiany portfela działalności 4.Opracowanie strategii konkurencji dla każdego z sektorów działalności. 5.Rozstrzygnięcie źródeł i sposobu zarządzania zasobami. 6.Wybór sposobu rozwoju – rozwój wewnętrzny czy zewnętrzny?

PROBLEM NR 5: CO OGRANICZA SWOBODĘ SFORMUŁOWANIA DOBREJ STRATEGII?

Aspiracje interesariuszy Swoboda wyboru opcji strategicznych MISJA Możliwości finansowe Strategie naturalne Kapitał Potencjał strategiczny firmy SWOT

Czynniki ograniczające możliwość zbudowania i realizacji dobrej strategii Nieprzewidywalność otoczenia, Trudność ustalenia celów i misji, Sprzeczna oczekiwania interesariuszy, Migracja wartości, Ograniczenia budżetowe.

Obszary analizy przedsiębiorstwa

JAKIE SĄ CELE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWA?

Grupy interesu i prezentowane przez nie cele © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie GRUPY INTERESU Właściciele, kierownictwo Pracownicy Klienci Dostawcy Państwo PRZYKłADY CELÓW Rentowność, produktywność, płynność, niezależność, elastyczność Przychód, pewność miejsca pracy, samorealizacja w pracy Jakość, stosunek jakość-cena, terminowość dostaw Szybkość zapłaty, partnerstwo, długoterminowe umowy Ochrona środowiska, ściągalność podatków, miejsca pracy

RÓŻNE SFORMUŁOWANIA CELÓW STRATEGICZNYCH 1.Osiąganie trwałej przewagi konkurencyjnej. 2.Zwiększanie wartości firmy dla akcjonariusza. 3.Dostosowywanie się do zmian otoczenia. 4.Wzrost przedsiębiorstwa. 5.Rozwój przedsiębiorstwa. 6.Budowanie trwałej obecności na rynku. 7.Utrzymanie potencjału rozwojowego i konkurencyjnego w długiej perspektywie czasowej.

WARTOŚĆ FIRMYJEST MIARĄ JEJ POZYCJI RYNKOWEJ WARTOŚĆ FIRMY NIE WYZNACZA JEJ UDZIAŁ W RYNKU ANI OBROTY, ALE OBECNA I PRZYSZŁA WIELKOŚĆ ZYSKÓW Maria Romanowska

MIGRACJA WARTOŚCI (VALUE MIGRATION) - zjawisko polegające na utracie wartości rynkowej jednych firm na rzecz innych. Firmy, których kapitalizacja rynkowa wzrasta doświadczają napływu wartości. Firmy, których kapitalizacja maleje doświadczają odpływu wartości Maria Romanowska

Maria Romanowska RODZAJE MIGRACJI WARTOŚCI 1. W RAMACH ŚCIEŻKI EKONOMICZNEJ OD PRODUCENTÓW ELEMENTÓW DO PRODUCENTÓW FINALNYCH I DYSTRYBUTORÓW 2. MIĘDZY SEKTORAMI: OD PRODUCENTÓW PRODUKTÓW DO PRODUCENTÓW USŁUG OD PRZEMYSŁÓW O DUŻEJ ZAWARTOŚCI AKTYWÓW MATERIALNYCH DO PRZEMYSŁÓW HT OD TRADYCYJNYCH DO NOWOCZESNYCH MODELI DZIAŁANIA 3. MIĘDZY PRZEDSIĘBIORSTWAMI- OD ZŁYCH DO DOBRYCH MODELI DZIAŁANIA

Wydobycie surowców Produkcja materiałów i części Produkcja podzespołów Montaż wyrobów finalnych Handel hurtowy Handel detaliczny ŚCIEŻKA EKONOMICZNA W GOSPODARCE Serwis

Produkcja zegarków szwajcarskich Produkcjaczęści Montaż SprzedażhurtowaSprzedażdetaliczna Cena płacona przez użytkownika Wartośćdodana Szwajcarski sektor produkcji zegarków

35 Gdzie zarabiają dealerzy z Europy Zachodniej? Sprzedaż Pojazdów: ► Nowe samochody– stosunkowo niska marża ► Samochody używane–bardziej opłacalne (historycznie) ► Sprzedaż ubezpieczeń i finansowania w znacznym stopniu przyczyniła się do osiąganych zysków

woda produkcja piwa granulat drożdże słód energia 4% 1% 0,5% 1% 0,5% 7%7% 60 % konsument 100 % surowce ogółem 15 % hurtownicy 18 % detaliści - aktywność sektora na ścieżce ekonomicznej Uplasowanie sektora BROWARNICZEGO na ścieżce ekonomicznej Copyright by M. Bożek, M. Domanowski, G. Jezierski, T. Lus

Wydobycie surowców Produkcja materiałów budowlanych Usługi budowlane Generalny wykonawca Deweloper Infrastruktura Biura projektowe Usługi finansowe ŚCIEŻKA EKONOMICZNA Serwis posprze -dażowy Zarządzanie nieruch.

KONKURENCYJNOŚĆ FIRMY POLEGA NA: 1. ZDOLNOŚCI DO GENEROWANIA ZYSKU - W KRÓTKIM OKRESIE, 2. ZAPEWNIENIU UDZIAŁOWCOM PONADPRZECIĘTNEGO ZWROTU Z INWESTYCJI - W DŁUGIM OKRESIE

JAK POPRAWIĆ KONKURENCYJNOŚC FIRMY? RESTRUKTURYZOWAĆ PORTFEL DZIAŁALNOŚCI BARDZIEJ EFEKTYWNIE DZIAŁAĆ W RAMACH OBECNEGO PORTFELA

RESTRUKTURYZACJA PORTFELA DYWESTYCJE - WYPRZEDAŻ LUB LIKWIDACJANIEATRAKCYJNYCH BRANŻ, SEKTORÓW, SEGMENTÓW NABYCIA, FUZJE ALIANSE W CELU WEJŚCIA DO NOWYCH BRANŻ, SEGMENTÓW, SEKTORÓW I RYNKÓW

RESTRUKTURYZACJA W RAMACH DAWNEGO PORTFELA SPOSÓB 1: osiąganie efektywności operacyjnej, czyli dążenie, aby naśladować i tworzyć najlepszy model zarządzania- czyli konkurować lepiej SPOSÓB 2: osiąganie wyróżniającej pozycji strategicznej przez realizację unikalnej strategii - czyli konkurować inaczej

KONWERGENCJA STRATEGICZNA POPRZEZ NAŚLADOWANIE NAJLEPSZYCH WZORÓW STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW UPODOBNIAJĄ SIĘ DO SIEBIE - NABYWCA WYBIERA PRODUKTY NAJTAŃSZE

Strategia czerwonego i błękitnego oceanu W.Ch.Kima i R.Mauborgne’a |Czerwone oceany – rynki przepełnione konkurentami, w których nie można osiągnąć wysokich zysków. Błękitne oceany - nieistniejące jeszcze rynki, których odkrywcy osiągną nieograniczone szanse dynamicznego rozwoju. Mogą to być nowe produkty, nowe zastosowanie istniejących produktów, nowe modele biznesowe.

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa duża mała niskawysoka Atrakcyjność sektora A BC D Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Macierz Mc Kinseya Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa mocna przeciętna słaba wysoka przeciętna niska Atrakcyjność przemysłu

SzanseSzanseZagrożeniaZagrożenia Analiza SWOT Mocne strony Słabe strony