Teoria organizacji zarządzania - wykład II, temat 3, 4, 5

Prezentacja na temat: "Teoria organizacji zarządzania - wykład II, temat 3, 4, 5"— Zapis prezentacji:

1 Teoria organizacji zarządzania - wykład II, temat 3, 4, 5
Planowanie i podejmowanie decyzji Zarządzanie przez cele Planowanie strategiczne Gra: Powrót z delegacji

2 Cele i korzyści Prezentacja zasad planowania
Omówienie przeszkód w planowaniu Przedstawienie idei „zarządzania przez cele” Pokazanie roli strategii w zarządzaniu Znajomość etapów procesu planowania Przewidywanie trudności w planowaniu Zrozumienie istoty „zarządzania przez cele” Przygotowanie do tworzenia strategii

3 Istota i funkcje planowania
Planowanie polega na wyznaczaniu celów oraz kierunków działania organizacji: co trzeba zrobić? kiedy to zrobić? jak to zrobić? kto ma to zrobić? „Zasięg” planowania zależy od szczebla organizacji, jej wielkości i charakteru działalności Funkcje planowania: Ułatwienie podejmowania decyzji Trafniejsza ocena zmian otoczenia Orientacja w postępie rozwoju organizacji

4 Etapy planowania 1. Ustanowienie celu lub zbioru celów
2. Określenie istniejącej sytuacji 3. Ustalenie, co sprzyja, a co może utrudniać realizację celów 4. Opracowanie wariantów działań, prowadzących do osiągnięcia celu (celów)

5 Rodzaje planów: Strategiczne (dotyczące ogólnych celów organizacji - realizacji jej misji) Operacyjne (dotyczące sposobów realizacji planów strategicznych) Podział planów operacyjnych: jednorazowe, dotyczące realizacji konkretnego celu trwale obowiązujące, (normy i procedury działań w sytuacjach typowych)

6 Planowanie a kontrola Kontrola polega na porównywaniu tego, co jest rzeczywiście zrealizowane z tym, co zostało zaplanowane. Reakcja na kontrolę (działania dostosowawcze): zmiana działań analiza i rewizja planów ocena instrumentów kontroli

7 Przeszkody w skutecznym planowaniu
Niechęć do ustalania celów Niechęć do podporządkowania się planowanym zmianom

8 Przyczyny niechęci do ustalania celów
Niechęć do rezygnowania z celów wcześniej wybranych Lęk przed niepowodzeniem Zbyt słaba znajomość organizacji Niewielka orientacja w zewnętrznym otoczeniu organizacji Brak pewności siebie, niewystarczająca wiara w możliwości organizacji i swoje własne

9 Przyczyny oporu wobec zmian
Niepewność co do przyczyn zmian Niepewność co do skutków zmian Obawa przed utratą przywilejów Lęk przed „utratą twarzy” Świadomość słabych stron proponowanych zmian Nadmiernie wysoka pewność siebie Przekonanie o braku wystarczających zasobów

10 Przezwyciężanie oporu wobec zmian
monitorowanie nastrojów zachęcanie do aktywności negocjowanie, przekonywanie o celowości zmian informowanie o przebiegu zmian udzielanie emocjonalnego wsparcia szkolenie, ułatwianie rozwoju kompetencji Kontrowersyjne i negatywne sposoby przełamywania oporu: manipulowanie przekupywanie najważniejszych osób opozycji wyraźne wymuszenie

11 Zarządzanie przez cele
Peter Drucker: autor koncepcji ZPC Podobne koncepcje: zarządzanie przez wyniki kierowanie celami planowanie i kontrola pracy Zastosowanie: dowolne organizacje, także poza biznesowe, n.p. oświatowe, służba zdrowia, rządowe, religijne

12 Koncepcja XY McGregora - punkt wyjścia koncepcji ZPC
Założenia teorii X: przeciętny człowiek nie lubi pracować, stara się unikać pracy do wysiłku trzeba pracowników zmuszać, n.p. grożąc im karą przeciętny człowiek jest mało ambitny; szuka głównie bezpieczeństwa, a nie odpowiedzialności

13 Koncepcja McGregora, c.d.
Założenia teorii Y: ludzie lubią wysiłek fizyczny i umysłowy zaangażowanie w realizację celów jest zależne od oczekiwanych nagród pracownicy są zdolni do samokierowania i samokontroli w odpowiednich warunkach ludzie uczą się przyjmowania odpowiedzialności wielu ludzi potrafi pracować twórczo, z wyobraźnią ludzie mają niewykorzystane możliwości intelektualne

14 Czym jest zarządzanie przez cele?
Zarządzanie przez cele polega na ustalaniu wspólnych celów przez kierowników i przez pracowników Główne obszary odpowiedzialności są określane w postaci oczekiwanych wyników (wymiernych celów) Na podstawie ustalonych celów pracownicy planują własne działania oraz kontrolują poziom wykonania swoich zadań Okresowo dokonywane są przeglądy efektywności i ocena realizacji celów

15 ZPC - zasady ustalania Cele każdego pracownika muszą być tak określone, by przyczyniały się do realizacji ogólnych celów firmy Cele nie mogą być narzucane; należy je uzgadniać z pracownikami ZPC dotyczy zarówno szeregowych pracowników jak i menedżerów Programy ZPC w poszczególnych firmach mogą się różnić

16 Sformalizowany system ZPC - wspólne elementy
Zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji Ustalanie celów na najwyższym szczeblu w konkretny sposób Cele indywidualne powiązane z celami firmy i ustalane po konsultacji z pracownikiem Pracownicy powinni mieć znaczny stopień samodzielności ustalania celów i autonomii odnośnie sposobów ich realizacji Realizacja celów musi być systematycznie oceniana przez pracowników oraz ich przełożonych

17 Ocena ZPC Zwiększenie efektywności (jeśli pracownicy wierzą w realność celów) Wzrost ambicji (zwłaszcza po sukcesach) Poprawa klimatu, kontaktów z szefami Ocena ogólna: ZPC stała się obecnie jedną z najbardziej popularnych technik zarządzania

18 Zalety ZPC Każdy pracownik wie, czego się od niego oczekuje
Kierownicy muszą rzetelnie planować pracę Poprawia się komunikacja pracowników i szefów Pracownicy lepiej rozumieją cele organizacji Pracownicy mogą trafniej ocenić swoje wyniki i swój udział w osiągnięciach organizacji

19 Słabe strony ZPC Metoda wymaga znacznych nakładów czasu i wysiłku
Nie wszystkie wyniki pracy można określić ilościowo i zmierzyć Nadmierna koncentracja na ustalonych celach ZPC nie rozwiązuje wszystkich istotnych problemów firmy, natomiast wymaga spełnienia wielu „warunków wstępnych”, jeśli program ma być skuteczny

20 Determinanty skuteczności ZPC
Decentralizacja kierowania i odejście od autorytarnego stylu (teoria XY) Gotowość do zmian Umiejętności interpersonalne Wypracowanie zakresu obowiązków Ustalenie oraz koordynacja realizacji celów Dobra współpraca między poszczególnymi działami firmy Zaangażowanie w innowacje i zmiany

21 Determinanty skuteczności ZPC
Zaangażowanie kierownictwa (także naczelnego) Ciągle kształcenie kierowników oraz pracowników Jasne formułowanie celów Zapewnienie dobrego przepływu informacji o wynikach Zachęcanie do uczestnictwa (między innymi przez nagradzanie oraz delegowanie władzy)

22 Planowanie strategiczne
Strategia: ogólny, średnio- lub długookresowy program realizacji celów firmy, zawierający wybór metod działania obserwowane w dłuższym okresie czasu sposoby reagowania przez organizację na jej otoczenie

23 Cechy strategii - co trzeba uwzględnić
Horyzont czasowy (odległy) Efekty (mierzalne) Koncentracja wysiłków na określonym zbiorze sposobów działania Spójność zbioru metod działania Konsekwentne wsparcie dla realizacji celów firmy Wszechobecność w działaniu firmy

24 Sposoby opracowania strategii wg Mintzberga
„Jeśli ogólna strategia walki jest poprawna, to mimo popełnienia wielu błędów taktycznych można odnieść sukces” amerykański generał Rober E. Wood Style tworzenia strategii: przedsiębiorczy dostosowawczy planowy

25 Style tworzenia strategii
Styl przedsiębiorczy wybierany przez silnych przywódców, oparty jest na ich doświadczeniu, intuicji, gotowości podejmowania ryzyka, ukierunkowaniu na ciągły wzrost firmy, poszukiwaniu nowych okazji. Styl dostosowawczy polega na obronie przed działaniami konkurentów, reagowaniu na wymogi otoczenia, posuwaniu się do przodu ostrożnymi, drobnymi krokami

26 Style tworzenia strategii
Styl planowy polega na silnym dążeniu do wytyczonego kierunku, według przyjętych procedur, planowo, systematycznie, zgodnie z racjonalną oceną własnego potencjału oraz sytuacji zewnętrznej Wybór strategii zależy od: wielkości organizacji siły lidera kondycji organizacji struktury Możliwa jest synteza tych trzech podejść, zależnie od sytuacji

27 Czym jest strategiczne planowanie? Jakie są jego cechy?
Strategiczne planowanie jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania, stosowanego do określania i realizacji celów organizacji. Cechy: zajmuje się podstawowymi zagadnieniami stwarza ramy codziennych decyzji jest długookresowe ułatwia koncentrację energii i innych zasobów angażuje najwyższe kierownictwo

28 Zalety strategicznego planowania
Konsekwentne ukierunkowanie działalności Ułatwienie podejmowania decyzji i oceny ryzyka Zmniejszenie groźby popełnienia błędów Jeśli chcesz działać strategicznie, umieść sobie n.p. w szufladzie biurka karteczkę z pytaniem: Czy to co robię lub chcę zrobić, przybliża mnie do moich celów? ( Robert Townsend, „AVIS”)

29 Wady sformalizowanego planowania strategicznego
Zagrożenie biurokracją, „pokusa” nadmiernego sformalizowania systemu planowania Zagrożenie dla władzy lidera ze strony zespołów planistycznych Możliwe spowolnienie i usztywnienie działania Pomijanie atrakcyjnych okazji Koszty (konsultanci, planiści, sztabowcy)

30 Cztery podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego
„Z dołu do góry”: strategia firmy jako wypadkowa (synteza) planów opracowanych przez mniejsze jednostki firmy „Z góry do dołu”: strategia jako wynik inicjatywy top managementu Podejście interaktywne: strategia opracowana wspólnie przez kierowników różnych szczebli Podejście dwupoziomowe: mniejsze jednostki tworzą plany dostosowania się do sytuacji, zarząd firmy koncentruje się na ogólnych celach