Metoda Foresight, tworzenie strategii

Prezentacja na temat: "Metoda Foresight, tworzenie strategii"— Zapis prezentacji:

1 Metoda Foresight, tworzenie strategii
Dr hab. Michał Pietrzak Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw, WNE SGGW

2 Agenda Geneza i istota zarządzania strategicznego
Myślenie strategiczne Działanie strategiczne Balanced Scorecard jako metoda zarządzania strategicznego Zastosowanie Balanced Scorecard na przykładzie SGGW Podsumowanie

3 Istota strategii i zarządzania strategicznego
Strategia (gr.) Strategos = stratos + agein Strategia - sztuka dowodzenia armią

4 Istota strategii i zarządzania strategicznego
Lata 50. i 60. – zaszczepienie pojęcia strategii na grunt zarządzania rosnąca złożoność otoczenia tradycyjne planowanie polegające na przenoszeniu w przyszłość doświadczeń z przeszłości plus niewielkie korekty przestało się sprawdzać paląca potrzeba - planowanie wybiegające myślą kilka lat do przodu i w większym stopniu uwzględniające to co się dzieje w otoczeniu, czyli strategia XX/XXI w. - adaptacja koncepcji zarządzania strategicznego do organizacji non –profit (administracja publiczna, organizacje społeczne, szkoły wyższe, szpitale)

5 Istota strategii i zarządzania strategicznego
Podstawą strategii jest określenie zasadniczych celów, które staną się priorytetami w działaniach organizacji. Cele strategiczne powinny wybiegać daleko w przyszłość i uwzględniać zmieniającą się sytuację w otoczeniu Cele strategiczne – CO CHCEMY OSIĄGNĄĆ? Strategia - określenie głównych długofalowych celów organizacji i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów Poprawna strategia to nie zbiór „pobożnych życzeń” Konieczne jest wskazanie konkretnych kroków (kierunków działania), które zamierzamy podjąć aby zrealizować cele oraz zapewnienie odpowiednich środków (alokacja zasobów) na te działania. Kierunki działania i alokacja zasobów – JAK TO ZROBIMY?

6 Proces zarządzania strategicznego - myślenie i działanie
analiza strategiczna planowanie strategiczne wdrażanie strategii kontrola i strategiczne uczenie się

7 Analiza strategiczna Analiza strategiczna to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie (aktualne i przyszłe) w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii Tradycyjne podejście do analizy otoczenia w przyszłości – prognoza (ekstrapolacja) Założenie – stabilność w czasie zależności i związków ustalonych w przeszłości Współcześnie – coraz więcej nieciągłych zmian w otoczeniu Konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i wielowariantowych możliwości przyszłych stanów otoczenia Analizy scenariuszowe

8 Analiza strategiczna – metoda FORESIGHT
Foresight (ang.) – przewidywanie spojrzenie w przyszłość nie chodzi tylko o typową prognozę, ale także o możliwość wpływu na bieg wydarzeń nie chodzi o dokładność przewidywań, ale o uświadomienie perspektyw i przygotowanie do zmian

9 Analiza strategiczna – metoda FORESIGHT
Foresight - systematyczny sposób gromadzenia informacji w celu budowania średnio lub długookresowych scenariuszy rozwoju umożliwiający definiowanie priorytetów i na tej podstawie podejmowania bieżących decyzji i mobilizowania wspólnych działań ukierunkowanych na kształtowanie pożądanej przyszłości

10 Analiza strategiczna – metoda FORESIGHT
Foresight jest formą debaty społecznej o przyszłości przy szerokim udziale aktorów społecznych decydentów (polityków) środowisk naukowych przemysłu mediów organizacji pozarządowych opinii publicznej

11 Analiza strategiczna – metoda FORESIGHT
Metodyka Foresight dyskusje panelowe metoda DELPHI analiza PEST analiza SWOT „Jeśli znasz siebie i swego wroga, przetrwasz pomyślnie sto bitew. Jeśli nie poznasz swego wroga, lecz poznasz siebie, jedną bitwę wygrasz, a druga przegrasz. Jeśli nie znasz ni siebie, ni wroga, każda potyczka będzie dla ciebie niebezpieczeństwem” (Sun-Tzu – „Sztuka wojny”, VI/V w. p.n.e.)

12 PLANOWANIE STRATEGICZNE
WIZJA MISJA „DZIŚ” STRATEGIA

13 Strategiczne działanie - trudności
Badania wskazują, że zaledwie 10-30% strategii zostaje skutecznie wdrożonych „Wielu dyrektorów lubi zajmować się tworzeniem strategii. (…) Jednak każda strategia może stać się jedynie parą puszczoną w gwizdek, jeśli nie poświęci się równej – lub nawet większej - uwagi trudnej i mniej efektownej pracy związanej z wprowadzeniem planu w życie.” Strategia-Harvard Business Essentials

14 Strategiczne działanie - trudności
Balanced Scorecard Bariera zrozumienia tylko 5% pracowników rozumie strategię firmy Bariera motywacji tylko w 25% firm wynagrodzenia menedżerów są powiązane ze strategią Bariera zasobów aż 60% firm nie łączy budżetowania z planowaniem strategicznym Bariera uwagi aż 85% zarządów firm spędza mniej niż 1h/msc dyskutując nad strategią

15 BSC jako metoda zarządzania strategicznego
misja, wizja i strategia 15

16 Model BSC dla szkoły wyższej
Co jest sensem naszego istnienia? Definicja celu i zakresu działalności Kim są odbiorcy naszych usług? Kogo i jak obsługujemy, aby wypełnić naszą misję? W jaki sposób zdobędziemy ich satysfakcję? Jaki zakres procesów i na jakim poziomie efektywności musimy realizować, aby zdobyć satysfakcję odbiorców naszych usług? Jak będziemy rozwijać nasz potencjał ludzki, organizacyjno-zarządczy, IT i materialny, aby zapewnić efektywność procesów? Skąd zdobędziemy środki i jak będziemy nimi gospodarować, aby rozwijać nasz potencjał, doskonalić procesy i skutecznie zaspokajać oczekiwania odbiorców? Misja PERSPEKTYWA INTERESARIUSZY PERSPEKTYWA PROCESÓW PERSPEKTYWA POTENCJAŁU PERSPEKTYWA FINANSOWA

17 Misja SGGW Misją Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego jest służenie rozwojowi gospodarczemu i intelektualnemu polskiego społeczeństwa ze szczególnym uwzględnieniem obszarów wiejskich, gospodarki żywnościowej i szeroko rozumianego środowiska naturalnego. Stawiamy sobie za cel prowadzenie na najwyższym poziomie badań naukowych i kształcenia oraz działalności wdrożeniowej. Podstawą tożsamości i sukcesów naszej uczelni są wartości takie jak: profesjonalizm, dbałość o jakość, pracowitość oraz innowacyjność.

18 Wizja SGGW w 2020 Perspektywa interesariuszy Perspektywa procesów
Lepsza jakość kandydatów na studia przy utrzymaniu ich liczby Większa liczba projektów badawczych, w tym projektów dużych i prestiżowych Silniejsza więź z praktyką gospodarczą jako odbiorcą usług badawczo-doradczych SGGW Perspektywa procesów Większa mobilność studentów i kształcenie kompetencji przydatnych na rynku pracy Uczelnia jeszcze bardziej przyjazna studentom Zwiększona aktywność w środowisku naukowym w kraju i zagranicą, większa międzynarodowa widoczność badań Transfer wiedzy do gospodarki równorzędną dla dydaktyki i nauki sferą aktywności Perspektywa potencjału Kadra naukowa – mobilna, dbająca o szybki rozwój naukowy Zarządzanie uczelnią – kontynuacja dotychczasowych zmian przekształcających SGGW w nowoczesny uniwersytet III generacji z wyraźnie zaznaczonym „trzonem” przyrodniczym; skuteczne wdrażanie strategii i zarządzanie zmianą Infrastruktura – dalszy rozwój zaplecza naukowego, dydaktycznego i socjalnego, własna jednostka upowszechnieniowo-wdrożeniowa i adekwatny rozwój infrastruktury informatycznej Perspektywa finansowa Stabilne finansowanie działalności na odpowiednim poziomie dzięki wzrostowi przychodów spoza dotacji MNiSW oraz poprawie efektywności kosztowej

19 Cele strategiczne a analiza SWOT (przykład)
SIŁY (S) SŁABOŚCI (W) SZANSE (O) ZAGROŻENIA (W) Lokalizacja w Warszawie (duży ośrodek akademicki, instytucje centralne, lepsze perspektywy pracy) – konkurencyjność względem mniejszych ośrodków akademickich Dobre warunki materialne (baza) studiowania - wzmacnianie konkurencyjności oferty Lokalizacja w Warszawie – wysokie koszty studiowania, nawet w przypadku studiów stacjonarnych (bezpłatnych) Niedostateczna liczba miejsc w akademikach – ograniczenie możliwości pozyskiwania kandydatów z dalszych rejonów Polski Relatywnie niski koszt studiowania w Polsce w porównaniu z rozwiniętymi krajami UE – wzrost konkurencyjności Rozwój sektora prywatnego w szkolnictwie - wzrost konkurencji 216 elementów analizy SWOT 30 celów strategicznych I7: Zmniejszać całkowite koszty studiowania

20 Mapa strategii – „teoria Z” dla SGGW
Perspektywa klientów Perspektywa procesów „… i dzięki temu nasza uczelnia odniesie sukces spełniając oczekiwania studentów i innych odbiorców” „…„… co nam umożliwi doskonalenie procesów naukowo-dydaktycznych oraz rozwój procesów upowszechnieniowych…” Perspektywa wiedzy i rozwoju Perspektywa finansowa „… będziemy rozwijać kadrę, systemy oraz infrastrukturę…” „Jeśli będziemy potrafili zdobywać środki i oszczędnie nimi gospodarować…”

21 Mapa strategii SGGW

22 Cele i mierniki – na przykładzie perspektywy interesariuszy (fragment)
Cele strategiczne Mierniki I1: Rekrutować coraz wyższej jakości studentów przy utrzymaniu ich liczby •  I1M1: Wskaźnik jakości matur przyjętych kandydatów I2: Budować lojalność absolwentów i studentów poprzez PEŁNĄ satysfakcję z odbytych studiów •  I2M1: Wskaźnik pełnej satysfakcji absolwentów •  I2M2: Wskaźnik lojalności absolwentów I3: Zwiększyć liczbę, skalę i rangę realizowanych projektów badawczych •  I3M1: Miernik aktywności badawczej •  I3M2: Wskaźnik wartości projektów I4: Radykalnie zwiększyć upowszechnienie i aplikację wyników badań •  I4M1: Miernik aktywności w pozyskiwaniu zleceń •  I4M2: Miernik aplikacyjności badań I5: Poprawiać pozycję absolwentów na rynku pracy •  I5M1: Miernik preferencji pracodawców •  I5M2: Wskaźnik zatrudnialności absolwentów 30 celów strategicznych 49 mierników

23 Słownik mierników - przykład
I3: Zwiększyć liczbę, skalę i rangę realizowanych projektów badawczych CHARAKTERYSTYKA CELU SGGW aspiruje do bycia wiodącą uczelnią badawczą w kraju w obszarze zdefiniowanej misji, co wymaga prowadzenia badań na światowym poziomie. Gwarantem tego jest zarówno zwiększona aktywność badawcza, jak również dbałość o odpowiednią skalę i rangę (np. w ramach programów ramowych) realizowanych projektów badawczych, w tym liderowanych przez SGGW ID MIERNIKA 1 MIERNIK 1 I3M1 Miernik aktywności badawczej FORMUŁA MIANO POLARYZACJA = liczba projektów/grantów)uzyskanych lub kontynuowanych w danym roku # Stymulanta UZASADNIENIE Rosnąca liczba realizowanych projektów będzie świadczyć o wzmożonej aktywności badawczej ID MIERNIKA 2 MIERNIK 2 I3M2 Wskaźnik wartości projektów = środki z projektów/grantów uzyskanych lub kontynuowanych w danym roku/ liczba projektów/grantów uzyskanych lub kontynuowanych w danym roku zł Wyższa średnia wartość projektów będzie świadczyć o rosnącej skali i randze realizowanych projektów badawczych

24 Podsumowanie – skuteczne zarządzanie strategiczne
„przełożenie” na język mierzalnych celów do realizacji “You can’t fatten a cow by weighing it” integracja z bieżącym zarządzaniem przegląd i aktualizacja

25 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ! Warszawa,

26 „Foresight regionalny Akademickie Mazowsze 2030”
Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007 – Realizowany w ramach Działania 1.1, Poddziałania 1.1.1 01 Warszawa, Warszawa,