Mateusz Stefański. Zgodnie z badaniami firmy Forrester około 57% organizacji jest względnie usatysfakcjonowanych współpraca z dostawcą, 22% jest bardzo.

Prezentacja na temat: "Mateusz Stefański. Zgodnie z badaniami firmy Forrester około 57% organizacji jest względnie usatysfakcjonowanych współpraca z dostawcą, 22% jest bardzo."— Zapis prezentacji:

1 Mateusz Stefański

2 Zgodnie z badaniami firmy Forrester około 57% organizacji jest względnie usatysfakcjonowanych współpraca z dostawcą, 22% jest bardzo zadowolonych, a około 22% niezadowolonych. Tak wysoki poziom względności ocen wynika z niepoprawnie przemyślanych, zbudowanych, realizowanych czy zarządzanych kontraktów outsourcingowych. Stephanie Overby, How to Measure Real Outsourcing Success, CIO (2007)

3 Wydzielenie zespołu odpowiedzialnego za zarządzane obszarem sourcingowym Zbudowanie model zarządzania usługami z uwzględnieniem roli dostawców usług zewnętrznych Przygotowanie modelu organizacji ze zdefiniowanymi rolami i zadaniami związanymi z nowym sposobem realizacji usług/procesów biznesowych Określenie oczekiwanych wskaźników wydajności i jakości usługi

4 Zdefiniowanie, co będzie mierzone (ludzie, procesy i technologie) Określenie, jak będzie realizowany pomiar (zapewniając ciągłość metody pomiaru w dalszych krokach procesu) Zbudowanie „prawdziwej” bazy kosztowej uwzględniającej wszystkie koszty (w tym pośrednie) Zdefiniowanie zakresu usług outsourcingowych

5 Zdefiniowanie głównego celu biznesowego do realizacji, poprzez wydzielenie na zewnątrz procesu biznesowego Uzgodnienie celów dodatkowych z pozostałymi interesariuszami korzystającymi z usługi biznesowej Opracowywanie analizy luk pomiędzy istniejącym a oczekiwanym poziomem usługi Przeprowadzenie analizy zagrożeń/możliwości Zdefiniowanie oczekiwanego ROI poprzez zbudowanie business case’u.

6 Określenie docelowego modelu sourcingowego dla organizacji Zdefiniowanie aktualnych i oczekiwanych wyników współpracy w miarach biznesowych Dopasowanie oczekiwanych biznesowych rezultatów z planowaną strukturą współpracy Dopasowanie oczekiwania i wspólnych zysków dla dostawcy i firmy

7 Zrozumienie, jakie dostępne są opcje dla zdefiniowania kontraktu (onshore, offshore, ect) Ocenianie dojrzałości rynkowej wybranego modelu dostarczenia procesu biznesowego Oszacowanie zagrożeń/możliwości wynikających z wybranego scenariusza Zredefiniowanie celów outsourcingu pod względem możliwości ich realizacji Bazując na przeprowadzonej analizie, dopasowanie możliwych rezultatów do zdefiniowanych celów biznesowych.

8 Elastyczność przy podziale ryzyka biznesowego związanego z realizacją usługi/procesu, odpowiadające technicznym i procesowym oczekiwaniom Doświadczenie i referencje dostawcy (ocenie powinny podlegać takie elementy, jak dostępne zasobów, infrastruktura, dojrzałość procesowa czy dopasowanie kulturowe) Możliwość zidentyfikowania kluczowych osób, które będą zaangażowane nie tylko w procesie wdrożenia kontraktu, transformacji organizacji, ale również w codziennym świadczeniu usługi/procesu biznesowego

9 Oszacowanie prawdziwych kosztów świadczenia usługi oraz zaplanowanie przyszłych oczekiwanych kosztów świadczenia usługi/procesu biznesowego Zdefiniowanie aktualnych i oczekiwanych wyników satysfakcji klienta, celem zdefiniowania oczekiwań Dopasowanie oczekiwanych biznesowych rezultatów z usługi do założeń opisanych w umowie ( SLA poziomie świadczenia usługi) Zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności za poszczególne elementy usługi /procesu biznesowego wraz z zadaniami i przypisanymi zasobami do ich realizacji Dopasowanie modelu nagród i kar powiązanych z realizacją SLA

10 Dla poprawnego funkcjonowania kontraktu – Zakres Pracy – Plan transformacji z kamieniami milowymi i datami ich osiągnięcia – Umowę o poziomie świadczenia usługi (SLA) – Plan zarządzania zasobami ludzkimi wraz z planem komunikacji – Mechanizmy zarządzania zmianami – Rozwiązania na ewentualność zmiany w strukturze zarządzania jak i warunków biznesowych – Zbudowanie planu sukcesji dla kluczowych ról, procesów i sposobów komunikowania – Zaprojektowanie punktów pozwalających na audyt kontraktu Dla zarządzania zagrożeniami w przyszłości – Plan zarządzania problemami – Struktury zapewniające stałą innowacyjność biznesową – Rozwiązania na ewentualność przejęcia, fuzji (zarówno po stronie dostawcy, jak i klienta) – Zapisy definiujące zakres i sposób realizacji cyklicznego benchmarkingu usługi/procesu Dla poprawnego zakończenia kontraktu – Odpowiedzialność za okres przejściowy – Zapewnienie transferu wiedzy – Własności intelektualnej wykorzystywanej do realizacji usługi/procesu – Własności technologii(systemów i narzędzi) wykorzystywanych do realizacji usługi/procesu – Plan wyjścia, zakończenia kontraktu

11  Zbudować plan zarządzania zmianą oraz narzędzia do wsparcia organizacji w okresie transformacji  Przeprowadzić transfer pracowników i zasobów w ramach realizacji kontraktu  Rozpocząć proces zarządzania kosztami i poprawiania jakości śwaidczonej usługi  Zarządzać oczekiwaniami biznesowymi w trakcie transformacji

12 Zbudowanie nowych kompetencji skierowanych do zarządzania obszarami technologicznymi, biznesowymi i kontraktowymi. Określenie nowego sposobu komunikowania się pomiędzy różnymi obszarami naszej organizacji oraz organizacji dostawcy. Zarządzanie kontraktem obejmuje struktury kierownicze, interfejsy oraz procesy komunikacyjne w codziennych operacjach. W regularnych odstępach czasu kontrakt powinien być weryfikowany na wyższych szczeblach kierowniczych

13 Opracowanie zintegrowanych procesów biznesowych wraz z technologiami zapewniającymi przepływ informacji pomiędzy dostawcą i klientem Opracowanie macierzy odpowiedzialności na poziomie operacyjnym opartej na wspólnym języku opisu procedur i miarach (KPI) Wspólna analiza ryzyka operacyjnego Opracowanie wspólnej karty wyników wydajności i jakości z uzgodnionym sposobem pomiaru, monitorowania oraz raportowania Organizowanie regularnych, częstych spotkań pomiędzy kierownikami operacyjnymi dostawcy i klienta

14 DLACZEGO: Jakie są oczekiwane efekty biznesowe z usługi? Jaki rodzaj wyników końcowych oczekujemy z realizacji danej usługi? CO i KTO: Czy usługa powinna być realizowana wewnętrznie czy zewnętrznie? Jaka wartość płynie z różnorodności I poziomu kompetencji? JAKI: model biznesowy najlepiej odpowiada potrzebom organizacji? JAK: Jak usługa powinna być świadczona, aby przynieść maksymalną wartość? Należy uświadomić sobie gdzie jesteśmy, ale ważniejsze jest gdzie chcemy być! Należy także zaadresować wyzwania związane z dostosowywaniem rozwiązania a standaryzacją. GDZIE: Gdzie usługa powinna być realizowana? Ponownie trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, KTO? Określić lokację w zależności od sposobu realizacji usług Linda Cohen Sourcing Action Planning: Setting the Conditions for Multisourcing Success, Gartner (2006)

15