ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Prezentacja na temat: "ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE"— Zapis prezentacji:

1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
Kierowanie

2 Organizacja Dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

3 Cel organizacji to, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej niż jeden cel

4 kierownik osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji

5 Efektywność kierowania
miara sprawności (robienia rzeczy we właściwy sposób) i skuteczności (robienia właściwych rzeczy) kierownika, czyli miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele

6 Efektywność organizacji
miara sprawności i skuteczności organizacji, czyli miara tego w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele

7 Wspólne cechy wszystkich organizacji
każda: ma cel (zdobyć mistrzostwo w lidze) posiada program lub sposób realizowania celów (trening dla nabrania umiejętności gry, aby wygrać w rozgrywkach) musi zdobyć i rozdzielić środki potrzebne do realizacji celów (musi mieć do dyspozycji boisko) nie jest odosobniona czyli istnieje w otoczeniu innych organizacji, od których uzależnione są potrzebne zasoby (drużyna nie może grać bez niezbędnego jej sprzętu) ma przywódcę lub kierownika odpowiedzialnego za to, by ułatwić organizacji realizację celów (trener)

8 Kierowanie (zarządzanie, administrowanie, sterowanie) proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

9 Planowanie Organizowanie Przewodzenie kontrolowanie
Główne funkcje kierowania Planowanie Organizowanie Przewodzenie kontrolowanie

10 Planowanie Kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.

11 Organizowanie Kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty.

12 Przewodzenie Określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.

13 Kontrolowanie Oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.

14 Kierownicy – zadania pracują z ludźmi i przez ludzi – pracują z każdym, na każdym szczeblu, wewnątrz i zewnątrz organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów jednostki lub całej organizacji, stanowią kanały komunikacji w organizacji – współpracują ze sobą dla ustalenia celów organizacji, zaplanowania sposobów ich realizacji oraz po to, by wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji,

15 Kierownicy – zadania są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność – mają obowiązek dopilnowania, by zadania były skutecznie wykonywane, są odpowiedzialni za działania ich podwładnych, doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety – ustalają, że np. sprawy najważniejsze załatwia się natychmiast, zaś zadania mniej ważne są rozważane później,

16 Kierownicy – zadania muszą myśleć analitycznie i syntetycznie – powinni umieć rozłożyć problem na składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie oraz muszą też umieć rozważyć całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnieść je do innych zadań, są rozjemcami – występują w roli mediatorów i łagodzą konflikty, są politykami – muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji,

17 Kierownicy – zadania są dyplomatami – mogą prezentować całą organizację lub jej jednostkę, są symbolami – uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji, podejmują trudne decyzje – oczekuje się od nich, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji.

18 Kierownicy – klasyfikacja
według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni według stylu jakim się charakteryzują

19 Kierownicy – według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji
kierownicy pierwszej linii – nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników, np. brygadzista, mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni, działu, kierownicy średniego szczebla – kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców, ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami podwładnych, np. kierownik zakładu w firmie elektronicznej, kierownicy najwyższego szczebla – odpowiadają za całość zarządzania organizacją, np. dyrektor naczelny, prezes;

20 Kierownicy – według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni
kierownicy funkcjonalni – odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż lub finanse, kierownicy ogólni (liniowi) – nadzorują złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział, odpowiadają za całą działalność tej jednostki.

21 Kierownicy – rodzaje umiejętności
techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności; społeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania; koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacyjnej, jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.

22 Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach kierownictwa

23 Role kierownicze międzyludzkie, informacyjne, decyzyjne.

24 rola reprezentacyjna – wita gości, zaprasza klienta na obiad
Role międzyludzkie rola reprezentacyjna – wita gości, zaprasza klienta na obiad przywódca – zatrudnia, szkoli, motywuje łącznik między ludźmi – ma do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni np. dostawcy, odbiorcy

25 Role informacyjne monitor – zadaje pytania podwładnym, zbiera informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty upowszechniający – przekazuje podwładnym ważne informacje, które byłyby dla nich niedostępne rzecznik – przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza jednostki

26 przedsiębiorca – stara się udoskonalić swoją jednostkę
Role decyzyjne przedsiębiorca – stara się udoskonalić swoją jednostkę przeciwdziałający zakłóceniom – reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą, np. strajk, zerwanie kontraktu rozdzielający zasoby – jest odpowiedzialny za decyzje, jakie i komu przydzielone zostaną zasoby organizacji negocjator – zawiera umowę z firmą doradczą, przygotowuje kontrakt z dostawcą

27 Role

28 Role

29 Role

30 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
STYLE KIEROWANIA

31 Styl kierowania Styl kierowania lub styl przywództwa jest to sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem.

32 Styl kierowania W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.

33 Potencjalny styl kierowania
Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników. Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

34 Rzeczywisty styl kierowania
Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

35 Transformacja potencjalnego stylu kierowania
Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm. W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują: czynniki zewnętrzne, czynniki personalne, czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne.

36 Czynniki zewnętrzne: czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu, odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu, metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników, stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania, preferowany styl kierowania zwierzchników, poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji, rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej, stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu, poziom zaufania do podwładnych;

37 Czynniki personalne: wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi, poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych, poziom szczerości motywów i intencji podwładnych, stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych, stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych,

38 Czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne:
poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię, ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu. techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych, technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem, poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych, poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

39 Zasadnicze elementy stylu kierowania:
Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć: 1. poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym 2. stopień zorientowania (nastawienia) kierownika - na osiągnięcie celu - na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich); 2. rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej - stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna kontrola podwładnego, - kontrola ogólna - mniej integracji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów pracy zależy od podwładnego 3. kontakt emocjonalny z podwładnym - kontakt ciągły, ale psychicznie płytki - kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki

40 Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a
Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a. Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu stosowania trzech odmiennych stylów kierowania: autokratycznego, demokratycznego, nieingerującego.

41 Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a
Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy. Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

42 1 2 3 4 5 6 7 Autokratyczny styl kierowania
Demokratyczny styl kierowania Przełożony zachowuje się autorytarnie 1 2 3 4 5 6 7 Przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją Przełożony „sprzedaje” decyzję Przełożony proponuje idee i oczekuje pytań Przełożony proponuje przybliżone decyzje, które mogą być zmienione Przełożony referuje problem, oczekuje propozycji rozwiązań i decyduje Przełożony nakreśla granice i proponuje grupie przyjąć decyzję Przełożony pozwala podwładnym na swobodne działania w granicach określonych organizacją Przełożony daje swobodę podwładnym

43 Musimy zmniejszyć radykalnie koszty utrzymania
Musimy zmniejszyć radykalnie koszty utrzymania. Chcę aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Aby nasza firma przetrwałą, konieczne jest zredukowanie wszelkich zbędnych wydatków i zmniejszenie kosztów utrzymania o 15%, Chciałbym, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy do minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie się na to?

44 Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie się na to i czy macie jakieś inne pomysły? Musimy zmniejszyć koszty utrzymania naszej firmy. Przedyskutujmy tę sprawę i zobaczmy, jakie padną pomysły i czy umożliwią one osiągnięcie celu, Dajcie mi znać, co możemy zrobić, aby obniżyć koszty o 15%. Spotkajmy się w poniedziałek, by mogli mi Państwo przedstawić Wasze pomysły.

45 Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa
Rensis Likert i R.F. Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania: konsultacyjny, partycypialny.

46 Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa
Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem. Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem.

47 Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a
Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi. Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów, dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:

48 Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a
styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami; styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi; styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami; styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi; styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi.

49 Charakterystyka stylów kierowania D. Chalvina
D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się z „siatką kierowniczą”. Uwzględnił dwa czynniki: współpracę, zaangażowanie. Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów efektywnych i nieefektywnych.

50 Style efektywne kierowania D. Chalvina
Organizator – preferowana przez kierownika pełna niezależność pracownika, pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na problemy. Taki typ kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne. Współuczestniczący – nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne. Pracownicy i kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest użytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy w zespole.

51 Style efektywne kierowania D. Chalvina
Przedsiębiorczy – koncentruje władzę w swoich rękach, po to aby realizować swoje koncepcje. Mało zwraca uwagi na motywowanie pracowników. Pracownicy, którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają szanse na szybszy awans. Preferuje osobiste kierowanie każdym ze swych podwładnych, do momentu gdy będzie pewien iż pracownik jest w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność powierzonego zadania. Realista – stara się konsultować wazne decyzje z pracownikami, chcąc wiedzieć czy dane decyzje są wykonalne. Powiązania hierarchiczne opierają się na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Maksymalista – powiązania hierarchiczne dla takiego kierownika maja sens w momencie jeżeli ułatwiają funkcjonowanie organizacji. Typ takiego kierownika osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i polecenia są przemyślane i użyteczne

52 Style nieefektywne kierowania D. Chalvina
Biurokrata – funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego relacje z podwładnymi są ograniczone. Konflikty są skrywane, kierownik biurokrata nie lubi się nimi zajmować. Demagog – do stanowiska kierowniczego dochodzi najczęściej dzięki znajomościom. Nie jest skłonny do wydawania poleceń oraz okazywania swej władzy. Dąży do stworzenia wrażenia ze grupa ludzi którymi kieruje jest „wielka rodzina”. Współpracujący z takim typem kierownika unikają sytuacji konfliktowych ale zarazem są nieefektywni. Jednak współpracownicy w istotny sposób potrafią wpływać na decyzje a nawet w pewien sposób manipulować nimi. Autokrata – dla niego władza jest najważniejsza, skupia się na myśleniu jak utrzymać władzę i co musi robić w tym kierunku, często dochodzi do manipulacji ludźmi w celu utrzymania jej. W jego zachowaniu, często widoczna jest agresja. Jeżeli chodzi o kontakty z pracownikami to są w niewielkim stopniu.

53 Style nieefektywne kierowania D. Chalvina
Oportunista – preferuje wykorzystywanie okazji w odpowiednim momencie dlatego tez prowadzi grę wypełnioną intrygami. Często wywierają presje na otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ kierownika uwzględnia kompromis, co niekoniecznie wpływa na wzrost efektywności funkcjonowania jednostki, którą kieruje. Utopista – najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy obdarzają pracowników zaufaniem w sposób niewłaściwy. Z tego powodu zdarza się że ma kłopoty, ponieważ podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w sposób realistyczny oceniać biegu spraw. Nie definiują w ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w skutkach anarchie.

54 Tendencja do współpracy
Siatka stylów kierowania według D. Chalvina Autokrata Utopista Maksymalista Biurokrata Organizator Oportunista Realista Demagogiczny Współuczestniczący Przedsiębiorczy Tendencja do zaangażowania Tendencja do współpracy

55 Charakterystyka stylów kierowania McGregora
D. McGregor jest autorem klasyfikacji stylów kierowania opartej na poglądach przełożonego na temat psychiki, klasyfikacji i przekonań pracowników. Według D. Mc. Gregora występują dwa przeciwstawne style kierowania - styl X i styl Y.

56 Charakterystyka stylu X McGregora
Styl X zakłada, że pracownicy mają wrodzoną niechęć do pracy i powinni być kontrolowani. Celem przywódcy jest stosowanie różnych, głównie materialnych sankcji. Ważnym elementem w strukturze organizacyjnej z kierownictwem typu X jest akcentowanie roli dyscypliny pracy i kontroli pracowników na różnych etapach wykonywania zadania. Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza: -system nakazów, zakazów, rozkazywanie, -zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych, -uściślenie podziału zadań, -uszczegółowienie i rozbudowa informacji, -silna rozbudowa aparatu kontroli. W efekcie takiego postępowania przełożonego pracownicy nie będą twórczy i pomysłowi .

57 Charakterystyka stylu Y McGregora
Stosując styl kierowania typu Y przywódca zakłada, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka.W związku z tym nie trzeba nakłaniać podwładnego do efektywnej pracy. Człowiek sam z siebie jest w stanie podejmować się wykonania trudnych i odpowiedzialnych zadań. Kierownik, stosujący omawianą technikę zarządzania, pozostawia podwładnym dużą swobodę. Teoria Y zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie niezależnie od kontroli. Rola przełożonego polega na wytyczaniu grupie odpowiednio ambitnych celów, udzielanie w trakcie pracy potrzebnych rad i wskazówek oraz kontrolowaniu osiągniętych wyników. Wykorzystywane przez przywódcę środki motywacyjne stosującego styl kierowania typu Y nie ograniczają się jedynie do wartości materialnych, ale są dostosowane do indywidualnych potrzeb i cech osobowości podwładnych. D. McGregor w omówionej klasyfikacji zdecydowanie opowiada się za stylem typu Y.

58 Charakterystyka stylów kierowania G. Hofstede
G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie, które określił jako wymiany kultury a wśród nich męskość – kobiecość. G. Hofstede definiuje społeczeństwo jako męskie, jeśli występuje znaczny podział ról społecznych według płci, i jako kobiece, jeśli podział ten jest stosunkowo niewielki.

59 Styl męski wg Hofstede Męskość determinują takie wartości społeczne jak sukces, pieniądze i przedmioty. W kulturach męskich występuje podział na role męskie i żeńskie, otwarte ukazywanie ambicji, dominacja mężczyzn. W męskiej atmosferze zarządzania pracownicy odczuwają stresy. Rywalizacja o stanowisko i pozycje organizacyjną uważana jest jako sprawa naturalna. Kultura organizacyjna opiera się na przedsiębiorczości i inicjatywie, motywuje się pracowników by „dawali z siebie wszystko”. Często się zdarzają strajki, i protesty.

60 Styl kobiecy wg Hofstede
Kobiecość z kolei określana jest za pomocą takich pojęć jak troska o innych i jakość życia. W kulturach żeńskich dopuszcza się swobodne przyjmowanie ról kobiecych i męskich oraz podkreśla się wzajemną zależność płci. W kobiecą atmosferę cechuje mniejszy stres u pracowników, integracyjną kulturą organizacyjną, dominuje „miękki”, demokratyczny styl kierowania. Niechęć do rywalizacji o pozycje i stanowiska. Normy i wartości składające się na ten wymiar wywierają przede wszystkim wpływ na sposób motywowania pracowników .

61 MĘSKOŚĆ KOBIECOŚĆ Źródło: (A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, 2000)
mężczyzna musi być zdobywczy, kobiety mogą sprawować funkcje opiekuńcze człowiek nie musi zdobywać, funkcje opiekuńcze są co najmniej równie zaszczytne role społeczne związane z płcią są niezmienne człowiek jest ważniejszy niż role społeczne liczy się efekt ważna jest jakość życia żyje się po to, by pracować pracuje się po to, by żyć ważne są pieniądze i przedmioty ważni są ludzie i przyroda należy dążyć do niezależności ludzie są wzajemnie od siebie zależni ambicja motywuje do działania służba innym jest motywacja do działania podziwia się tych, którzy osiągnęli sukces czuje się sympatię dla tych, którym się nie udaje duże jest wspaniałe małe jest piękne kto pierwszy ten lepszy spiesz się powoli mężczyźni są silni i agresywni mężczyźni i kobiety są łagodni i wrażliwi głównym atutem jest siła wdzięk osobisty jest ważnym atutem Źródło: (A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, 2000)

62 „…każdy z Was, będąc kierownikiem, wypracuje swój własny styl kierowania …”