Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Tworzenie hierarchii organizacyjnej. Hierarchia organizacyjna wieloszczeblowy układ w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Tworzenie hierarchii organizacyjnej. Hierarchia organizacyjna wieloszczeblowy układ w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy."— Zapis prezentacji:

1 Tworzenie hierarchii organizacyjnej

2 Hierarchia organizacyjna wieloszczeblowy układ w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych stopni wieloszczeblowy układ w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych stopni

3 Jak buduje się hierarchię organizacyjną? 1. Menedżer wyznacza cele i dzieli je na cele główne i cząstkowe 2. przydziela im określone stanowiska pracy 3. tworzy stanowiska pracy oraz łączy je w komórki organizacyjne i w większe moduły (departamentalizacja) 4. rozmieszcza je w układzie hierarchicznym 5. dla stanowiska pracy / komórki / modułu wyodrębnia stanowisko kierownicze (rozpiętość kierowania) 6. sprawdza, czy na każdym szczeblu w hierarchii oraz w całej strukturze występuje zamknięty, pełny cykl pracy umożliwiający rozwiązanie wszystkich problemów związanych z realizacją postawionych zadań (koordynowanie)

4 Szczeble organizacji 1. Powinno być ich jak najmniej – łańcuch przekazywanych poleceń ma być jak najkrótszy 2. Każdy dodatkowy szczebel: utrudnia osiągnięcie wspólnego celu utrudnia osiągnięcie wspólnego celu zniekształca cele i odwraca uwagę od rzeczy istotnych zniekształca cele i odwraca uwagę od rzeczy istotnych utrudnia wzajemne zrozumienie utrudnia wzajemne zrozumienie utrudnia (wydłuża) możliwość uzyskania awansu utrudnia (wydłuża) możliwość uzyskania awansu

5 Hierarchia organizacyjna określa rozpiętość kierowania oraz linie podporządkowania w organizacji określa rozpiętość kierowania oraz linie podporządkowania w organizacji rozpiętość kierowania – liczba osób oraz działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi rozpiętość kierowania – liczba osób oraz działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi linie podporządkowania – powiązania określające kto komu podlega w organizacji linie podporządkowania – powiązania określające kto komu podlega w organizacji

6 Rozpiętość kierowania formalna – określona w przepisie organizacyjnym formalna – określona w przepisie organizacyjnym potencjalna – liczba osób, których pracą w danej sytuacji mógłby kierować jeden przełożony potencjalna – liczba osób, których pracą w danej sytuacji mógłby kierować jeden przełożony rzeczywista – liczba osób, którymi przełożony rzeczywiście kieruje rzeczywista – liczba osób, którymi przełożony rzeczywiście kieruje

7 Rozpiętość kierowania Duża wymaga dużej samodzielności pracowników na swoich stanowiskach wymaga dużej samodzielności pracowników na swoich stanowiskach kierownik musi posiadać wiedzę specjalistyczną na wiele tematów (jest przeciążony) kierownik musi posiadać wiedzę specjalistyczną na wiele tematów (jest przeciążony) pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskują od niego wskazówki pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskują od niego wskazówki w takiej sytuacji kierownik może być zmuszony do tolerowania poważnych błędów lub do ich niedostrzegania w takiej sytuacji kierownik może być zmuszony do tolerowania poważnych błędów lub do ich niedostrzegania Mała występuje większa kontrola pracowników podległych kierownikowi występuje większa kontrola pracowników podległych kierownikowi występuje większa liczba kierowników, którzy nie są wykorzystani – niesprawność działania występuje większa liczba kierowników, którzy nie są wykorzystani – niesprawność działania

8 Struktury organizacyjne Płaska Płaska Smukła Smukła Liniowa Liniowa Liniowo – sztabowa Liniowo – sztabowa Macierzowa Macierzowa Zespołowa Zespołowa

9 Struktura płaska mała liczba szczebli mała liczba szczebli duża rozpiętość kierowania duża rozpiętość kierowania kwalifikacje pracowników muszą być wysokie kwalifikacje pracowników muszą być wysokie krótkie kanały przesyłania informacji krótkie kanały przesyłania informacji niewielka możliwość zniekształceń informacji niewielka możliwość zniekształceń informacji prowadzi do wyższego poziomu morale pracowników prowadzi do wyższego poziomu morale pracowników sprzyja wydajności pracowników sprzyja wydajności pracowników mała częstotliwość kontaktów kierownika z podwładnymi mała częstotliwość kontaktów kierownika z podwładnymi brak lub niewielki nadzór nad pracownikami brak lub niewielki nadzór nad pracownikami niewielka szansa na zdobycie awansu niewielka szansa na zdobycie awansu

10 Struktura smukła duża ilość częstych kontaktów kierownika z podwładnymi duża ilość częstych kontaktów kierownika z podwładnymi zapewnienie dostatecznego nadzoru nad pracownikami zapewnienie dostatecznego nadzoru nad pracownikami możliwość osiągnięcia przez kierownika wysokiego poziomu specjalizacji - mały i wąski zakres zadań możliwość osiągnięcia przez kierownika wysokiego poziomu specjalizacji - mały i wąski zakres zadań możliwość awansu możliwość awansu duża liczba szczebli duża liczba szczebli mała rozpiętość kierowania mała rozpiętość kierowania kwalifikacje podwładnych nie muszą być wysokie kwalifikacje podwładnych nie muszą być wysokie wydłużone kanały przesyłania informacji wydłużone kanały przesyłania informacji duża możliwość zniekształceń informacji duża możliwość zniekształceń informacji struktura kosztowna – większa liczba kierowników struktura kosztowna – większa liczba kierowników opóźnienie podejmowa nia decyzji

11 Struktura liniowa każdy z podwładnych jest podporządkowany jednemu kierownikowi, a ten z kolei jest podporządkowany tylko jednemu kierownikowi na wyższym szczeblu każdy z podwładnych jest podporządkowany jednemu kierownikowi, a ten z kolei jest podporządkowany tylko jednemu kierownikowi na wyższym szczeblu prostota i przejrzystość konstrukcji prostota i przejrzystość konstrukcji jednolity system kierowania jednolity system kierowania pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego szefa pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego szefa łatwo ustalić indywidualną odpowiedzialność za decyzje łatwo ustalić indywidualną odpowiedzialność za decyzje konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania niski stopień specjalizacji niski stopień specjalizacji niebezpieczeństwo przepływu informacji do stopni wykonawczych (podwładnych) w razie nieobecności któregokolwiek z kierowników niebezpieczeństwo przepływu informacji do stopni wykonawczych (podwładnych) w razie nieobecności któregokolwiek z kierowników

12 Struktura liniowo - sztabowa jedność rozkazodawstwa + podział czynności kierowniczych na podstawowe i pomocnicze (sztab specjalistów) jedność rozkazodawstwa + podział czynności kierowniczych na podstawowe i pomocnicze (sztab specjalistów) możliwość szybkiego decydowania możliwość szybkiego decydowania zbyt duży wpływ sztabu może zdezorientować pozostałe szczeble struktury co do ośrodka władzy zbyt duży wpływ sztabu może zdezorientować pozostałe szczeble struktury co do ośrodka władzy

13 Struktura macierzowa Co najmniej dwukrotne podporządkowanie pionowe i poziome = dwa ośrodki decyzyjne Co najmniej dwukrotne podporządkowanie pionowe i poziome = dwa ośrodki decyzyjne więzi pionowe – wydziały funkcjonalne więzi pionowe – wydziały funkcjonalne więzi poziome – kierownicy grup i projektów wyodrębnionych wg wyrobu / problemów (zadań) więzi poziome – kierownicy grup i projektów wyodrębnionych wg wyrobu / problemów (zadań)

14 Struktura zespołowa oparta na zespołach organizujących się w celu wykonania określonych zadań oparta na zespołach organizujących się w celu wykonania określonych zadań 1. sformułowanie celu – zadania 2. powołanie kierownika zespołu zadaniowego, który dobiera potrzebnych specjalistów 3. zespół otrzymuje uprawnienia decyzyjne (zostaje wyodrębniony z dotychczasowej struktury i wyłączony z dotychczasowych zajęć) 4. po wykonaniu zadania zespół się rozwiązuje i powstaje nowy (przeważnie w innym składzie), dostosowany do charakteru nowego zadania

15 Struktury macierzowo - zespołowe elastyczność zespołów – ich skład i organizacja mogą być stosunkowo łatwo zmieniane, rozwiązywane i łatwo mogą być tworzone nowe dla nowych wyzwań elastyczność zespołów – ich skład i organizacja mogą być stosunkowo łatwo zmieniane, rozwiązywane i łatwo mogą być tworzone nowe dla nowych wyzwań wzmacniają motywację, zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności członków zespołów wzmacniają motywację, zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności członków zespołów podstawowe źródło władzy – kwalifikacje zawodowe; członkowie są najbardziej kompetentnymi osobami w sprawach dotyczących danego zadania, działaja na zasadzie równości podstawowe źródło władzy – kwalifikacje zawodowe; członkowie są najbardziej kompetentnymi osobami w sprawach dotyczących danego zadania, działaja na zasadzie równości umożliwiają pełne wykorzystanie potencjału intelektualnego ludzi umożliwiają pełne wykorzystanie potencjału intelektualnego ludzi członkowie zespołu są możliwie najbardziej kompetentnymi wykonawcami – dokonywanie samooceny i samokontroli członkowie zespołu są możliwie najbardziej kompetentnymi wykonawcami – dokonywanie samooceny i samokontroli Wspólne cechy


Pobierz ppt "Tworzenie hierarchii organizacyjnej. Hierarchia organizacyjna wieloszczeblowy układ w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy."

Podobne prezentacje


Reklamy Google