Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi PKWSTK 2008/2009 Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi WYKŁAD 2

Organizacja ZZL a wielkość firmy PKWSTK 2008/2009 Organizacja ZZL a wielkość firmy PJATK 2015/16

Organizacja ZZL a wielkość firmy DYREKTOR NACZELNY Dyrektor ds. personalnych Dyrektor ds. finansowych Dyrektor ds.produkcji Dyrektor ds. handlowych Dział kadr Dział zatrudnienia i płac Dział szkoleń dział spraw socjalnych i bytowych Dział analiz społecznych Dział informacji PJATK 2015/16

Strategia „ma być” PRZYSZŁOŚĆ ZMIANA PLAN WZORZEC PKWSTK 2008/2009 zawsze ukierunkowane na zmianę działanie zorientowane na przyszłość, ukierunkowane na zmianę PLAN WZORZEC POZYCJA PERSPEKTYWA PODSTeP PJATK 2015/16

PKWSTK 2008/2009 Strategiczne ZZL Określa długofalowe kierunki własnej filozofii zarządzania ludźmi, zmierzające do optymalnego gospodarowania zasobami ludzkimi, sprzyjające realizacji celów istotnych dla organizacji w danym okresie. PJATK 2015/16

Strategiczne ZZL Czego dotyczy Na czym się skupia PKWSTK 2008/2009 PJATK 2015/16

Strategiczne ZZL Rodzaj planowania PKWSTK 2008/2009 Strategiczne ZZL Rodzaj planowania Powiązanie działań i polityki ZZL z konkretną strategią przedsiębiorstwa Postrzeganie ludzi jako ”zasobów strategicznych” (aktywa) Uwzględnia wpływ otoczenia Uwzględnia wszystkich pracowników Termin strategiczne zzl jest uzywany w różnych znaczeniach PJATK 2015/16

Cele strategicznego ZZL PKWSTK 2008/2009 Cele strategicznego ZZL Zapewnić organizacji odpowiednich pracowników Zrealizować biznesowe potrzeby organizacji Zaspokoić indywidualne i zbiorowe potrzeby zatrudnionych osób PJATK 2015/16

Strategiczne ZZL oparte na zasobach PKWSTK 2008/2009 Strategiczne ZZL oparte na zasobach Nabycie i skuteczne wykorzystanie wyjątkowych zasobów trwała przewaga konkurencyjna (trudna do podrobienia) Firma dysponuje lepiej wykwalifikowanymi pracownikami Kapitał intelektualny jest rozwijany i otoczony opieką Firma ma charakter uczącej się Posiada specyficzne wartości i kulturę PJATK 2015/16

Składniki strategicznego ZZL PKWSTK 2008/2009 Składniki strategicznego ZZL Misja organizacji Cele organizacji Strategia firmy Strategia personalna Plany kadrowe Decyzje personalne Warunki zewnętrzne (SZANSE I ZAGROŻENIA) Warunki wewnętrzne (MOCNE I SŁABE STRONY) PJATK 2015/16

Strategia ZZL a strategia ogólna PKWSTK 2008/2009 Strategia ZZL a strategia ogólna AP STRATEGIA ORGANIZACJI STARTEGIA ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACYJNE POWIĄZANIA mają miejsce gdy działania w ramach funkcji personalnych dotyczą codziennych ZADAŃ ADMINISTRACYJNYCH- pracownicy komórek kadrowych nie mają czasu ani możliwości zajmowania się sprawami personalnymi w perspektywie strategicznej PIONY PERSONALNE W OGÓLE MOGĄ NIE ZANĆ STRATEGII OGÓLNEJ – gdyż nie są informowane PJATK 2015/16

Strategia ZZL a strategia ogólna PKWSTK 2008/2009 Strategia ZZL a strategia ogólna PIERWSZY MODEL (REAKTYWNY, MICHIGAN) Zarządzanie personelem ma służyć realizacji strategii firmy. Charakterystyczne dla tego modelu jest kaskadowe formułowanie celów (od szczebla dyrekcji, poprzez kierowników do pionów i działów) W organizacjach, w których stosowane jest ZPC STRATEGIA ORGANIZACJI STARTEGIA ZASOBÓW LUDZKICH Nadrzędność ogólnej strategii nad personalną (model Michigan) ZZL służy wyłącznie strategii ogólnej- funkcja służebna PJATK 2015/16

Strategia ZZL a strategia ogólna PKWSTK 2008/2009 Strategia ZZL a strategia ogólna Zakład pracy Zasoby ludzkie 1. Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jak jest nasza misja? Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję? 2. Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni? Jak można przeprowadzić wymagane zmiany? 3. Dokąd zmierzamy? Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe wymagania wobec pracowników? 4. Jakie są nasze zalety, słabości? Do jakiego stopnia wiążą się one ze zdolnościami personelu? Które możliwości będą rozwijać motywację. Co stwarza zagrożenie (brak jakich umiejętności, czy będzie to odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji) 5. Jakie są największe problemy? Jak te kwestie mogą wpłynąć wymagania stawiane pracownikom? 6. Jakie czynniki determinują zrealizowanie misji? W jakiej mierze sukces zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu? Przykładowe zagadnienia wiążące strategię ogólną i zasoby ludzkie firmy PJATK 2015/16

Strategia ZZL a strategia ogólna PKWSTK 2008/2009 Strategia ZZL a strategia ogólna STRATEGIA ORGANIZACJI STRATEGIA ZASOBÓW LUDZKICH DRUGI MODEL (PROAKTYWNY) ZZL wpływa zarówno na tworzenie, jak i realizację strategii ogólnej • Pracownicy j kluczowy czynnik konkurencyjności. • TQM PJATK 2015/16

Total Quality Managemet PKWSTK 2008/2009 Total Quality Managemet PJATK 2015/16

Strategia ZZL a strategia ogólna PKWSTK 2008/2009 Strategia ZZL a strategia ogólna TRZECI MODEL dynamiczna i ciągła interakcja Strategia ZL formułowana w trakcie formułowania i realizowania strategii ogólnej Zasoby ludzkie konfrontowane z misją, celami, możliwościami, zagrożeniami STRATEGIA ORGANIZACJI STRATEGIA ZASOBÓW LUDZKICH Stanowiąc połączenie dwóch poprzednich koncepcji ZACHODZI INTEGRALNY ZWIĄZEK MIĘDZY NIMI Sytuacja ta wymusza traktowanie zasobów ludzkich w ujęciu długookresowym, ze starannym doborem kadr PJATK 2015/16

Tworzenie zintegrowanych strategii PKWSTK 2008/2009 Tworzenie zintegrowanych strategii Dopasowanie pionowe Dopasowanie poziome Osiąga się wówczas gdy poszczególne strategie ZZL są ze sobą spójne i wzajemnie się wspierają PJATK 2015/16

PKWSTK 2008/2009 Dopasowanie pionowe Strategia przedsiębiorstwa Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągłą poprawę Strategia rozwoju organizacji Rozwój pełnej jakości oraz troska o klienta Strategia pozyskiwania pracowników Kryterium wyboru-świadomość spraw dot. jakości Strategia rozwoju pracowników Programy szkoleniowe, kładące nacisk na jakość Strategia wynagradzania Wynagrodzenie uzależnione od jakości osiągnięć w zakresie troski o klienta PJATK 2015/16

Dopasowanie pionowe PKWSTK 2008/2009 PJATK 2015/16 Strategia przedsiębiorstwa Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość Strategia rozwoju organizacji Wypracować kulturę, w której ludzie zapewniający jakość mogą osiągnąć sukces Strategia pozyskiwania pracowników Strategia dzięki, której firma będzie zatrudniała i zatrzymywała ludzi jakich potrzebuje Strategia rozwoju pracowników Programy ustawicznego rozwoju Traktować firmę jako organizację uczącą się Strategia wynagradzania Utrzymywać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń PJATK 2015/16

Najważniejsze strategie ZZL PJATK 2015/16

Strategia poprawy wyników PKWSTK 2008/2009 Strategia poprawy wyników Ogólna strategia ZZL Poprawić wyniki Pozyskiwanie Ważne ………………... Rozwój ZL Szkolenia Ośrodki rozwoju wynagradzanie Płaca uzależniona od ...................... Najważniejsze elementy strategii ZZL PJATK 2015/16

Strategia poprawy wyników PKWSTK 2008/2009 Strategia poprawy wyników Ogólna strategia ZZL Poprawić wyniki Pozyskiwanie Ważne kompetencje Rozwój ZL Szkolenia Ośrodki rozwoju wynagradzanie Płaca uzależniona od kompetencji Najważniejsze elementy strategii ZZL PJATK 2015/16

Strategia poszerzania umiejętności PKWSTK 2008/2009 Strategia poszerzania umiejętności Ogólna strategia ZZL Poszerzyć umiejętności Pozyskiwanie Umiejętności, które nowi powinni ………. Rozwój ZL Analiza umiejętności Szkolenie w zakresie potrzeb wynagradzanie Płaca uzależniona od ……………. Najważniejsze elementy strategii ZZL PJATK 2015/16

Strategia poszerzania umiejętności PKWSTK 2008/2009 Strategia poszerzania umiejętności Ogólna strategia ZZL Poszerzyć umiejętności Pozyskiwanie Umiejętności, które nowi powinni rozwijać Rozwój ZL Analiza umiejętności Szkolenie w zakresie potrzeb wynagradzanie Płaca uzależniona od umiejętności Najważniejsze elementy strategii ZZL PJATK 2015/16

Strategia podniesienia poziomu zaangażowania PKWSTK 2008/2009 Strategia podniesienia poziomu zaangażowania Ogólna strategia ZZL Zwiększyć zaangażowanie Pozyskiwanie Analiza cech zaangażowanych pracowników Selekcja kandydatów pod kątem tych cech Określić i ogłosić podstawowe wartości cenione w organizacji Rozwój ZL Zapewnić możliwości kształcenia prowadzące do pełniejszej akceptacji kluczowych wartości wynagradzanie Wynagradzanie zachowań podtrzymujących te wartości Najważniejsze elementy strategii ZZL PJATK 2015/16

Strategia zwiększania motywacji PKWSTK 2008/2009 Strategia zwiększania motywacji Ogólna strategia ZZL Zwiększyć motywację Pozyskiwanie Analiza cech dobrze zmotywowanych pracowników Rozmowy wstępne pod kątem stopnia zmotywowania Rozwój ZL Zapewnić możliwości kształcenia rozwijające cechy zmotywowanych pracowników wynagradzanie Zapewnić formy wynagrodzenia związane z …….. Najważniejsze elementy strategii ZZL PJATK 2015/16

Strategia zwiększania motywacji PKWSTK 2008/2009 Strategia zwiększania motywacji Ogólna strategia ZZL Zwiększyć motywację Pozyskiwanie Analiza cech dobrze zmotywowanych pracowników Rozmowy wstępne pod kątem stopnia zmotywowania Rozwój ZL Zapewnić możliwości kształcenia rozwijające cechy zmotywowanych pracowników wynagradzanie Zapewnić niefinansowe formy wynagradzania związane z doskonaleniem Najważniejsze elementy strategii ZZL PJATK 2015/16

Przykłady strategii organizacyjnych i strategii ZZL PKWSTK 2008/2009 Przykłady strategii organizacyjnych i strategii ZZL PJATK 2015/16

Czyje wsparcie jest ważne przy wdrażaniu strategii PKWSTK 2008/2009 Czyje wsparcie jest ważne przy wdrażaniu strategii PJATK 2015/16

Jak pozyskiwać wsparcie dla strategii PKWSTK 2008/2009 Jak pozyskiwać wsparcie dla strategii ANGAŻUJ LUDZI PRZEWIDUJ REAKCJE INTERESARIUSZY KOMUNIKUJ STRATEGIE MOTYWUJ!!!! ZADBAJ O SPOJNOŚĆ MIEDZY CELAMI STRATEGII A ZAŁOŻENIAMI ZAWARTYMI W SYSTEMIE MOTYWACYJNYM I S. OCEN PRACOWNICYCH PJATK 2015/16

Bariery wdrażania strategii PKWSTK 2008/2009 Bariery wdrażania strategii „Fortune Magazine” wskazuje na podstawie badania w grupie firm „Fortune 500”, najważniejsze z nich to: Bariera wizji – jedynie 5% personelu rozumie znaczenie wizji firmy! Bariera ludzi – jedynie 25% menedżerów jest motywowanych poprzez system motywacji ściśle związany ze strategią Bariera zarządzania – 85% szefów firm poświęca mniej niż jedną godzinę w miesiącu na omawianiu strategii! Bariera zasobów – jedynie w 60% firm proces budżetowania jest powiązany ze strategią PJATK 2015/16

Typowe błędy w procesie wdrażania strategii PKWSTK 2008/2009 Typowe błędy w procesie wdrażania strategii 1. Strategia nie jest wystarczająco jasna 2. Niewystarczająca komunikacja 3. Nie ma przełożenia strategii na cele 4. Cele idą w zapomnienie 5. Nie oczekuje się od pracowników odpowiedzialności za cele 6. Brak konsekwencji zarówno w stosunku do dobrych , jak i złych wyników PJATK 2015/16

Kreatorzy strategii personalnej PKWSTK 2008/2009 Kreatorzy strategii personalnej Naczelne kierownictwo Szef pionu personalnego Pozostali kierownicy Pracownicy PJATK 2015/16

Cząstkowe strategie personalne PKWSTK 2008/2009 Cząstkowe strategie personalne Strategia doboru pracowników Strategia wynagradzania pracowników Strategia szkoleniowa PJATK 2015/16

Cząstkowe strategie personalne PKWSTK 2008/2009 Cząstkowe strategie personalne Strategia zorientowana na „wejście” do organizacji Strategia zorientowana na „przejście- transformacje” Strategia zorientowana na „wyjście” Czy związek z FAZĄ ROZWOJU ORGANIZACJI? PJATK 2015/16

Cząstkowe strategie personalne PKWSTK 2008/2009 Cząstkowe strategie personalne Wg FISHERA Ofensywna Defensywna PJATK 2015/16

Kultura organizacyjna PKWSTK 2008/2009 Kultura organizacyjna Zwana korporacyjną, stanowi utrwalony wzorzec wartości, norm, przekonań, postaw i założeń, które kształtują zachowanie ludzi i sposób realizacji zadań. PJATK 2015/16

PJATK 2015/16

Model kultury organizacyjnej według E. Scheina PKWSTK 2008/2009 Model kultury organizacyjnej według E. Scheina Symbole-artefakty Wartości i normy Założenia podstawowe Łatwiejsze do zmiany   Trudniejsze do zmiany PJATK 2015/16

Model kultury organizacyjnej Założenia podstawowe (kulturowe) – podświadomie przyjmowane prawdy i wierzenia • pojmowanie otoczenia, autorytety, wizja człowieka, wizja ludzkich działań, znaczenie pracy w życiu PJATK 2015/16

Model kultury organizacyjnej Normy i wartości są częściowo obserwowalne i świadome NORMY WARTOŚĆI Wartości i normy- czesiowo widoczne i cześciowo świadome- maksymy, ideologie, zakazy, hierarchie, Wartości- - wiara w to co najlepsze dla organizacji. Przejawiają się w:efekty, kompetencje, konkurencyjnośc, innowacja, jakośc, obsługa klienta, praca zespołowa, troska o ludzi. NORMY- niepisane zasady postępowania . Co powinni robić ludzie, mówić, w co wierzyć. Normy dotyczą: stylu zarządzania, statusu, ambicji, efektów, władzy , polityki, lojalności, gniewu. PJATK 2015/16

Model kultury organizacyjnej Artefakty –sztuczne, widoczne twory danej kultury artefakty artefakty behawioralne artefakty fizyczne PJATK 2015/16

PKWSTK 2008/2009 Nowa siedziba APPLA-Apple Campus 2 będzie nową siedzibą koncernu rok później niż planowano - dopiero w 2016 PJATK 2015/16

Determinanty kultury dalsze bliższe twarde miękkie PKWSTK 2008/2009 Zewnętrzne dalsze bliższe Wewnętrzne twarde miękkie ZEWNĘTRZNE- DALSZE-KULTURA narodowa, środowiskowa, z których wywodzą się lokalni pracownicy, struktura demograficzna, system szkolnictwa, przawny, ekonomiczny i BLIŻSZE-kontrahenci, dostawcy, odbiorcy WEWNĘTRZNE- TWARDE ELEMENTY-STRATEGIA , STRUKTURA, TECHINIKI I miękkie- misja, kodeks etyczny, katalog wartości, sposoby komunikacji, poziom partcypacji pracowników, klimat współzawodnictwa: cechy osobowiś i pracowników-postawy , potrzeny, aspiracje, wykształcecnie, doświdczenie zawodowe, wiek PJATK 2015/16

Kształtowanie kultury organizacyjnej PKWSTK 2008/2009 Kształtowanie kultury organizacyjnej utrwalanie korygowanie rozwijanie zmiana PJATK 2015/16

Powstawanie kultury organizacyjnej PKWSTK 2008/2009 Powstawanie kultury organizacyjnej Naczelne kierownictwo Filozofia założycieli organizacji Kryteria doboru Kultura organizacji Nie powstaje nagle, jest tworzona w długim okresie. Najcześciej zaczyna się od filozofii zalożycieli ich doswiadczeń. Np. Henry Ford w Ford Motor Company, Thamas Watson w IBM, Karol Wedel- obecnie Cudbury wedel. Socjalizacja- pomoc pracownikom nowym w dostosowaniu się do kultury organizacji Socjalizacja PJATK 2015/16

Powstawanie kultury organizacyjnej PKWSTK 2008/2009 Powstawanie kultury organizacyjnej Selekcja kandydatów o pożądanym profilu kompetencyjnym Zatrudnienie kilku kluczowych osób, następnie konwersja kulturowa kolejno przyjmowanych PJATK 2015/16

Przykład „KARTA ZASAD” PKWSTK 2008/2009 Przykład „KARTA ZASAD” zaufanie wolność wzajemność szacunek przejrzystość równość PJATK 2015/16

Funkcje kultury integracyjna percepcyjna adaptacyjna PKWSTK 2008/2009   integracyjna - akcentuje wartości wspólnie podzielane przez wszystkich członków organizacji i zapewnia poprzez fakty zgodności tych wartości spójność grupy, percepcyjna - akceptuje sposób postrzegania środowiska i nadania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu, adaptacyjna - stabilizuje warunki działania organizacji poprzez wyjaśnienie sensu zjawisk i procesów oraz wzorców do działań przystosowanych PJATK 2015/16

Typ kultury organizacyjnej a profil kompetencji menedżerskich PKWSTK 2008/2009 Typ kultury organizacyjnej a profil kompetencji menedżerskich Typ kultury organizacyjnej Opis Kultura klanu Zarządzanie zespołami Zarządzanie relacjami międzyludzkimi Zarządzanie rozwojem pracowników Kultura adhokracji Zarządzanie innowacjami Nastawienie na przyszłość Zarządzanie ciągłym doskonaleniem Kultura rynku Zarządzanie konkurencyjnością Mobilizowanie pracowników Propagowanie postawy zorientowanej na klienta Kultura hierarchii Zarządzanie asymilacją Zarządzanie systemem kontroli Zarządzanie koordynacją PJATK 2015/16

Typologia kultur według G. Hofstede PKWSTK 2008/2009 Typologia kultur według G. Hofstede dystans władzy stopień unikania niepewności indywidualizm/kolektywizm męskość/ kobiecość PJATK 2015/16

Kultura organizacyjna a czynniki motywacyjne Wymiary kultury organizacyjnej Preferowane czynniki motywacyjne Męskość Uznanie ze strony przełożonego Możliwość awansu Kobiecość Odpowiednie fizyczne warunki pracy Dobry klimat w zespole i dobre relacje z przełożonym Świadczenia socjalne Mały stopień unikania niepewności Premie w zależności od wyników Duży stopień unikania niepewności Wysoka płaca stała niezależnie od wyników Poczucie stabilności zatrudnienia Duży dystans władzy Mały udział w zyskach Mały stopień partycypacji pracowniczej Mały dystans władzy Duży udział w zyskach Duży stopień partycypacji pracowników PJATK 2015/16

SOOP a kultura organizacyjna PKWSTK 2008/2009 SOOP a kultura organizacyjna Elementy SOOP Mały dystans władzy Duży dystans władzy Procedura informacyjna Cele Metoda oceny Formuła oceny Ocena przełożonych przez podwładnych Rozmowa oceniająca Procedura odwoławcza Wykorzystanie wyników oceny Wiele form Motywowanie ZPC 360 stopni Występuje Problem solving Do ZZL Brak Kontrolowanie Najprostsza Nie występuje Tell & sell Nie są wykorzystywane PJATK 2015/16

PKWSTK 2008/2009 Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem kształtowania zachowań PODWŁADNYCH, pod warunkiem, że wzorce i normy zachowań są spójne z oczekiwaniami firmy zawartymi w strategii. https://www.google.pl/search?q=uwaga&biw=1600&bih=789&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=AUMPVdmlN4TuyQP_sYHwBw&ved=0CAYQ_AUoAQ#imgdii=AQE Ml- PJATK 2015/16

Jaką strategię realizuje obecnie twoja organizacja? PKWSTK 2008/2009 Jaką strategię realizuje obecnie twoja organizacja? Jaką strategię powinna realizować z punktu widzenia jej pozycji na rynku, etapu rozwoju, unikalności poszukiwanych przez nią kompetencji zawodowych. http://pl.dreamstime.com/fotografia-stock-oceny-pytania-my%C5%9Bliciel-image9271642 PJATK 2015/16

Zadanie domowe Opisz znaną Ci firmę (ale nazwij ją X) i jej kulturę organizacyjną (w tym przykłady artefaktów, żargonu) Termin: 22 października 2015 r. PJATK 2015/16