ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH GRUPA STRATEGICZNA JEST TO TAKA GRUPA FIRM W SEKTORZE, KTÓRA STOSUJE TĘ SAMĄ LUB PODOBNĄ STRATEGIĘ WEDŁG WYMIARU STRATEGICZNEGO GRUPY STRATEGICZNE NIE SĄ TOŻSAME Z SEGMENTAMI RYNKU LUB STRATEGIĄ SEGMENTACJI

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH GRUPA STRATEGICZNA SKŁADA SIĘ Z RYWALIZUJĄCYCH ZE SOBĄ FIRM, KTÓRE MAJĄ PODOBNE PODEJŚCIE W PROWADZENIU WALKI KONKURENCYJNEJ NA RYNKU tzn: * OFERUJĄ PRODUKTY PORÓWNYWALNE POD WZGLĘDEM JAKOŚCI, POZIOMU TECHNICZNEGO ORAZ NOWOCZESNOŚCI; * UŻYWAJĄ PODOBNYCH KANAŁÓW DYSRYBUCJI; * W TAKIM SAMYM STOPNIU SĄ ZINTEGROWANE PIONOWO; * OFERUJĄ PORÓWNYWALNE USŁUGI, SERWIS ORAZ POMOC TECHNICZNĄ; * SĄ NASTAWIONE NA ZASPOKOJENIE POTRZEB TYCH SAMYCH GRUP KLIENTÓW; * W PODOBNY SPOSÓB PROWADZĄ KAMPANIE REKLAMOWE; * STOSUJĄ IDENTYCZNE TECHNOLOGIE PRODUKTU; * OFERUJĄ PRODUKTY PO ZBLIŻONYCH CENACH .

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH W ANALIZIE SEKTOROWEJ KLUCZOWYM POJĘCIEM TEORETYCZNYM SĄ BARIERY WEJŚCIA, W ANALIZIE GRUP STRATEGICZNYCH KLUCZOWA JEST KATEGORIA MOBILNOŚCI W TRADYCYJNYM UJĘCIU KONKURENCJA NA RYNKU POLEGA NA RYWALIZACJI KAŻDEGO PRZEDSIĘBIORSTWA Z KAŻDYM W DANYM SEKTORZE. W KONCEPCJI GRUP STRATEGICZNYCH UZNAJE SIĘ, ŻE KONKURENCJA W PRZEMYŚLE TOCZY SIĘ MIĘDZY PRZEDSIĘBIORSTWAMI WEWNĄTRZ DANEJ GRUPY STRATEGICZNEJ

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH KLUCZOWE PYTANIA CZY I JAK PRZYJĘTA PRZEZ DANĄ FIRMĘ STRATEGIA DZIAŁANIA WPŁYNIE NA OGÓLNĄ DYNAMIKĘ W BRANŻY; CZY POPRAWI TYLKO SYTUACJĘ DANEJ FIRMY CZY TEŻ POZOSTAŁYCH KONKURENTÓW ? CZY DO SEKTORA MOGĄ WEJŚĆ NOWI AGRESYWNI KONKURENCI, JAKIE TO BĘDĄ FIRMY I W JAKI SPOSÓB NAJPRAWDOPODOBNIEJ WEJDĄ DO SEKTORA /np. przez akwizycję czy dywersyfikację produktową /?

ZARÓWNO Z PUNKTU WIDZENIA FIRMY NOWO WCHODZĄCEJ DO BRANŻY, JAK I KONKURENTÓW BUDUJĄCYCH SWOJĄ STRATEGIĘ ZNACZNIE BARDZIEJ ISTOTNYM OTOCZENIEM MOŻE BYĆ KONKRETNA GRUPA STRATEGICZNA NIŻ CAŁA BRANŻA ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH WYMIAR STRATEGII KONKURENCJI W DANYM SEKTORZE : * SPECJALIZACJA ; * WYROBIENIE MARKI ; * TŁOCZENIE CZY SSANIE ; * WYBÓR KANAŁÓW ; * JAKOŚĆ WYROBÓW ; * PRZYWÓDZTWO TECHNICZNE ; * INTEGRACJA PIONOWA ; * POZYCJA KOSZTOWA ; * USŁUGI ; * POLITYKA CENOWA ; * SIŁA NACISKU ; * STOSUNKI Z MACIERZYSTĄ KORPORACJĄ ; * STOSUNKI Z RZĄDEM KRAJU MACIERZYSTEGO I RZĄDEM KRAJU - GOSPODARZA .

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH * BARIERY MOBILNOŚCI A TWORZENIE SIĘ GRUP ; * GRUPY STRATEGICZNE A : * * SIŁA PRZETARGOWA ; * * GROŻBA WYROBÓW SUBSTYTUCYJNYCH ; * * RYWALIZACJA MIĘDZY FIRMAMI: * * * RYNKOWA WSPÓŁZALEŻNOŚĆ GRUP; * * * ZRÓŻNICOWANIE WYROBÓW OSIĄGNIĘTE PRZEZ POSZCZEGÓLNE GRUPY; * * * LICZBA GRUP STRATEGIZNYCH I ICH WZGLĘDNE ROZMIARY; * * * STRATEGICZNA ODLEGŁOŚĆ MIĘDZY GRUPAMI. * * RENTOWNOŚĆ FIRMY: * * * WSPÓLNE CECHY DANEGO SEKTORA;

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH * * * CECHY GRUPY STRATEGICZNEJ/WYSOKOŚĆ BARIER MOBILNOŚCI, SIŁA PRZETARGOWA WOBEC KLIENTÓW I DOSTAWCÓW, STOPIEŃ PODATNOŚCI NA RYWALI – ZACJĘ ZE STRONY INNYCH GRUP/; * * * POZYCJA FIRMY W JEJ GRUPIE STRATEGICZNEJ /NASILENIE KONKURENCJI, WIELKOŚĆ FIRMY, KOSZTY WEJŚCIA DO GRUPY, ZDOLNOŚĆ FIRMY DO WYKONANIA LUB WDRAŻANIA PRZYJĘTEJ STRATEGII/; * * POZYCJA KOSZTOWA ; * CZY DUŻE FIRMY SĄ RENTOWNIEJSZE OD MAŁYCH .

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH BARIERY MOBILNOŚCI SYMETRYCZNE OZNACZAJĄ, ŻE PRZEJŚCIE Z JEDNEJ GRUPY STRATEGICZNEJ DO INNEJ JEST TYLKO KWESTIĄ NAKŁADÓW PONIESIONYCH NA ROZWINIĘCIE OKREŚLONEJ UMIEJĘTNOŚCI LUB ZASOBÓW. PRZY ASYMETRYCZNYCH BARIERACH ZWIĘKSZENIE SKALI INWESTYCJI NIE DAJE MOŻLIWOSCI WEJŚCIA DO INNEJ GRUPY BEZ NABYCIA SPECYFICZNYCH UMIEJĘTNOŚCI NIEOSIĄGLNYCH DLA GRUPY

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH FORMUŁOWANIE STRATEGII FORMUŁOWANIE STRATEGII KONKURENCJI W SEKTORZE MOŻNA ROZPATRYWAĆ JAKO WYBÓR GRUPY STRATEGICZNEJ, W KTÓREJ ZAMIERZA SIĘ KONKUROWAĆ. MOŻE TO BYĆ JUŻ ISTNIEJĄCA GRUPA, KTÓRA GWARANTUJE NAJLEPSZĄ RELACJĘ POTENCJALNYCH ZYSKÓW DO KOSZTÓW WEJŚCIA DANEJ FIRMY, ALBO ZUPEŁNIE NOWA GRUPA ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH FORMUŁOWANIE STRATEGII

ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH FORMUŁOWANIE STRATEGII SILNE STRONY SŁABE STRONY * CZYNNIKI TWORZĄCE BARIERY * CZYNNIKI OBNIŻAJĄCE BARIERY MOBILNOŚCI CHRONIĄCE GRU- MOBILNOŚCI CHRONIĄCE GRU - PĘ STRATEGICZNĄ ; PĘ STRATEGICZNĄ ; * CZYNNIKI ZWIĘKSZAJĄCE SIŁĘ * CZYNNIKI OBNIŻAJĄCE SIŁĘ PRZETARGOWĄ GRUPY WOBEC PRZETARGOWĄ WOBEC NABY - NABYWCÓW I DOSTAWCÓW; WCÓW I DOSTAWCÓW; * CZYNNIKI CHRONIĄCE GRUPĘ * CZYNNIKI NARAŻAJĄCE GRUPĘ PRZED RYWALIZACJĄ ZE STRO- NA RYWALIZACJĘ ZE STRONY NY INNYCH FIRM; INNYCH FIRM;

FORMUŁOWANIE STRATEGII cd. * WIĘKSZA SKALA W PORÓWNA - * MNIEJSZA SKALA W PORÓWNA - NIU Z GRUPĄ STRATEGICZNĄ ; NIU Z GRUPĄ STRATEGICZNĄ; * CZYNNIKI UMOŻLIWIAJĄCE * CZYNNIKI POWODUJĄCE WYŻ - NIŻSZE KOSZTY WEJŚCIA DO SZE KOSZTY WEJŚCIA DO TEJ TEJ GRUPY STRATEGICZNEJ GRUPY STRATEGICZNEJ NIŻ DO NIŻ DO INNYCH; INNYCH; * DUŻE UMIEJĘTNOŚCI WDRAŻA - * MNIEJSZE UMIEJĘTNOŚCI WDRA NIA STRATEGII W PORÓWNA - ŻANIA STRATEGII W PORÓWNA- NIU Z KONKURENTAMI; NIU Z KONKURENTAMI; * ZASOBY I UMIEJĘTNOŚCI UMO - * BRAK ZASOBÓW I UMIEJĘTNO - ŻLIWIAJĄCE FIRMIE PRZEZWY - ŚCI, KTÓRE UMOŻLIWIŁYBY FIR- CIĘŻENIE BARIER MOBILNOŚCI MIE PRZEZWYCIĘŻENIE BARIER I WEJŚCIE DO BARDZIEJ POŻĄ - MOBILNOŚCI I WEJŚCIE DO BAR- DANYCH GRUP STRATEGI - DZIEJ POŻĄDANYCH GRUP STRA CZNYCH; TEGICZNYCH;

FORMUŁOWANIE STRATEGII cd. ANALIZA SŁABYCH I SILNYCH STRON SEKTORA UMOŻLIWIA SKONKRETYZOWANIE STRATEGICZNYCH OKAZJI, Z KTÓRYMI FIRMA MOŻĘ ZETKNĄĆ SIĘ W SEKTORZE : * STWORZENIE NOWEJ GRUPY STRATEGICZNEJ ; * PRZENIESIENIE SIĘ DO KORZYSTNIEJ USYTUŁOWANEJ GRUPY STRATEGICZNEJ; * WZMOCNIENIE STRUKTURALNEGO POŁOŻENIA ISTNIEJĄ - CEJ GRUPY ALBO FIRMY W GRUPIE ; * PRZEJŚCIE DO NOWEJ GRUPY I WZMOCNIENIE JEJ STRU - KTURALNEGO POŁOŻENIA.

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH - „PRZESTRZENI STRATEGICZNEJ” A NIE CEN I WOLUMENU SPRZEDAŻY SPORZĄDZAJĄC MAPĘ GRUP STRATEGICZNYCH SEKTORA NALEŻY PRZEPROWADZIĆ NASTĘPUJĄCE DZIAŁANIA ANALITYCZNE : * ROZPOZNANIE BARIER MOBILNOŚCI ; * ROZPOZNANIE GRUP MARGINALNYCH ; * WYKREŚLANIE KIERUNKÓW RUCHÓW STRATEGICZNYCH ; * ANALIZĘ TENDENCJI ; * PROGNOZOWANIE REAKCJI .

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH PODSTAWĄ WODRĘBNIENIA PRZEDSIĘBIORSTW NALEŻĄCYCH DO TEJ SAMEJ GRUPY STRATEGICZNEJ JEST ZIDETYFIKOWANIE STRATEGII RYNKOWYCH WSZYSTKICH PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH KRYTERIA RÓŻNICOWANIA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTW W SEKTORZE KRYTERIUM CECHY JAKOŚĆ WYROBU STANDARDOWA WYSOKA, NAJWYŻSZY ŚWIA- PRZECIĘTNA ŚREDNIA TOWY POZIOM WYKORZYSTYWA - STANDARDOWE NOWOCZE - WYSOKA NE TECHNOLOGIE SNE TECHNIKA SPECJALIZACJA WĄSKA UMIARKO - DYWESYFIKACJA PO- ASORTYMENTOWA WANA RTWELA PRODUKCJI CENY PRODUKTU NISKIE ŚREDNIE BARDZO WYSOKIE KOSZTY PRODUKCJI NISKIE/WYKORZYSTA- PRZECIĘ - WYSOKIE NIE EKONOMII SKALI/ TNE ZAKRES OBSŁGIWA- NEGO RYNKU MAŁY ŚREDNI DUŻY

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH KRYTERIA RÓŻNICOWANIA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTW W SEKTORZE cd. KRYTERIUM CECHY RODZAJ UBOŻSZE WARSTWY ZAMOŻNE BARDZO BOGACI KLIENTÓW SPOŁECZEŃSTWA KLIENCI SIEĆ BRAK OGÓLNA SPECJALISTYCZNE DYSTRYBUCJI WŁASNEJ WŁ. SKLEPY WŁASNE SALONY INTEGRACJA NISKA PRZECIĘTNA WYSOKA PIONOWA INTEGRACJA NISKA PRZECIĘTNA WYSOKA POZIOMA

GRUPY STRATEGICZNE ZMIENNA Y *3 ZMIENNA X *1 *2 GRUPA PIERWSZA *1 *2 GRUPA PIERWSZA *3 *4 GRUPA DRUGA *5 GRUPA CZWARTA *8 *7 *10 *9 *6 GRUPA TRZECIA

EKSPLORACJA GRUP STRATEGICZNYCH GRUPY STRATEGICZNE PODEJŚCIE EMPIRYCZNE /KONSTRUOWANIE GRUP NA PODSTAWIE „PODŁUŻNYCH” LUB STATYSTYCZNYCH BADŃ; KRYTERIA GRUPOWANIA FIRM TWORZONE NA BAZIE ANALIZY EMPIRYCZNEJ/ PODEJŚCIE NOMINALISTYCZNE PODEJŚCIE TEORETYCZNE /APRIORYCZNE, NARZUCANE KRYTERIA KONSTRUOWANIA GRUPY/

ZAOPATRZENIE W SUROWIEC STRATE- GIE MAR- KETINGO- WE GRUPA 1 GRUPA 3 SUROWIEC KRAJOWY, WŁASNA BAZA SUROWCOWA NIEKONIECZNIE WŁA SNA BAZA SUROWCÓW SUROWIEC Z IMPORTU ZNACZNIE PRZETWO- RZONY RÓŻNORODNE ŻRÓDŁA ZAOPATRZE- NIA W SUROWIEC NIEKLAROWNA I NIE- SPÓJNA STRATEGIA MARKETINGWA ROZWINIĘTA DZIAŁALNOŚĆ MARKETINGOWA DUŻE UMIEJĘTNO- ŚCI MARKETINGO- WE, KOMPLEKSO- WA OBSŁUGA KLI ENTA STRATE- GIE MAR- KETINGO- WE GRUPA 5 GRUPA 3 GRUPA 4 GRUPA 1 GRUPA 2

UDZIAŁ W RYNKU WYSOKI TYP ODBIORCY GRUPA 4 GRUPA 2 GRUPA 1 GRUPA 3 NISKI INDYWIDUALNI INSTYTUCJONALNI TYP ODBIORCY GRUPA 3 GRUPA 5 GRUPA 4 GRUPA 2 GRUPA 1

WYSOKA JAKOŚĆ NISKA NISKA WYSOKA CENA ROLEX, EBEL, TISSOT, RADO, TIMEX TISSOT, RADO, LONGINES, ZENITH itd ROLEX, EBEL, PLAGET, OMEGA, PATEK, PHILIPPE, BLANCPAIN SEIKO, CITIZEN

WYSOKA JAKOŚĆ NISKA NISKA WYSOKA CENA TIMEX, CASIO, TEXAS, INSTRUMENTS, HONGKONG ELBEL, PLAGET, OMEGA PATEK PHILIPPE, BLANCPAIN TISSOT, LONGINES, RADO, ZENITH, OMEGA, SEIKO, CITIZEN ROLEX

WYSOKA JAKOŚĆ NISKA NISKA WYSOKA CENA EBEL, MOWADO, SMH, OMEGA, LONGINES, TISSOT EBEL, PLAGET,PATEK PHILIPPE, BLANCPAIN SEIKO „LASALLE”, CITIZEN „LE CONNAISSEUR” SWATCH, CASIO WYSOKA DIOR, ROLEX, GUCCI, CARTIER JAKOŚĆ HONGKONG, TIMEX NISKA NISKA WYSOKA CENA

PRZYCZYNY POWSTAWANIA I DYNAMIKA ZMIAN GRUP STRATYGICZNYCH HISTORIA ROZWOJU FIRM I BRANŻY MENEDŻEROWIE FIRM MAJĄ RÓŻNE WARTOŚCI, CELE I NASTAWIENIA, CO PROWADZI DO ODMIENNYCH STRATEGII REGULACJE RZĄDOWE

PRZYCZYNY ROZPOCZYNANIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ * OSIĄGNĄĆ WYŻSZĄ POZYCJĘ W SPOŁECZEŃSTWIE * BYĆ SZANOWANYM PRZEZ ZNAJOMYCH * ZWIĘKSZYĆ PRESTIŻ SWÓJ I SWOJEJ RODZINY * DOKONAĆ CZEGOŚ W ŻYCIU I ZDOBYĆ UZNANIE * MIEĆ WIĘKSZY WPŁYW NA WSPÓLNOTĘ * OSIĄGNĄĆ WYŻSZE ZAROBKI * ROZWINĄĆ POMYSŁ NOWEGO PRODUKTU * BYĆ INNOWACYJNYM I ROZWIJAĆ NOWE TECHNOLOGIE * KONTYNUOWAĆ NAUKĘ * MIEĆ POCZUCIE SWOBODY WYBORU PODEJŚCIA DO PRACY * MIEĆ WIĘKSZĄ SWOBODĘ W PRACY I W ŻYCIU RODZINNYM * PRZYCZYNIĆ SIĘ DO DOBROBYTU WŁASNEJ RODZINY * ZAPEWNIĆ SOBIE I RODZINIE POCZUCIE BEZPIECZEŃSTWA * JAKO SPOSÓB NA PŁACENIE NIŻSZYCH PODATKÓW * MIEĆ DOSTĘP DO ZWOLNIEŃ PODATKOWYCH * W CELU WYKORZYSTANIA POJAWIAJĄCYCH SIĘ SZANS * JAKO KONTYNUACJA TRADYCJI RODZINNEJ

OKREŚLENIE GRUP DOMINUJĄCYCH, WAŻNYCH I MARGINALNYCH W SEKTORZE ZNACZENIE ANALITYCZNE GRUP STRATEGICZNYCH OKREŚLENIE TYCH ZMIENNYCH, KTÓRE MAJĄ DECYDUJĄCY WPŁYW NA POWSTAWANIE BARIER MOBILNOŚCI W SEKTORZE OKREŚLENIE GRUP DOMINUJĄCYCH, WAŻNYCH I MARGINALNYCH W SEKTORZE JASNE SPRECYZOWANIE KONCEPTUALNYCH MOŻLIWOŚCI PRZESUNIĘĆ STRATEGICZNYCH FIRMY W RAMACH SEKTORA