ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ROZWOJU ORGANIZACJI prof. dr hab. Aneta Zelek azelek@zpsb.szczecin.pl ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ROZWOJU ORGANIZACJI

Program modułu Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy Poziomy zarządzania strategicznego Etapy procesu zarządzania strategicznego Operacjonalizacja strategii - misja, wizja i cele strategiczne Wybór i projektowanie strategii Weryfikacja i walidacja decyzji strategicznych

Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy W każdej skutecznej strategii jest odrobina szaleństwa, irracjonalności, kreatywności, których nie da się ująć w żadne zasady zarządzania. Prof. K. Obłój Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy

Ewolucja systemów zarządzania Złożoność problemów ZARZĄDZANIE WIZJONERSKIE lata 90-te ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE lata 80-te PLANOWANIE STRATEGICZNE lata 70-te PLANOWANIE DŁUGOOKRE-SOWE lata 60-te PLANOWANIE KRÓTKOOKRE-SOWE lata 50-te Czas

Strategia w biznesie „...strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, więc jest ucieleśnieniem idei planowania długookresowego” (Ackoff ); „...strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów” (Chandler); „...strategia oznacza ustalenie kierunku rozwoju w przyszłości poprzez cele, ambicje, zasoby i sposoby reakcji na zmiany otoczenia” (Lynch).

Model H. Mintzberga „pięciu P” jako definicja strategii Elementy modelu Kontekst definicyjny pojęcia „strategia” 1- PLAN Strategia jest planem zamierzonych działań, wyznacza kierunki działań i stanowi przewodnik postępowania 2 - PLAY - sterowanie Strategia jest systemem sterowania działaniami zgodnie z planem 3 - PATTERN – wzór, model Strategia jest wzorcem zachowań, modelem strukturalnym i organizacyjnym 4 - POSITION - pozycja Strategia lokalizuje organizację w otoczeniu 5 – PERSPECTIVE – perspektywa przyszłości Strategia opisuje sposób postrzegania przyszłości organizacji w jej otoczeniu

Strategia - taktyka - operacja Szczebel zarządzania Zarządzanie strategiczne Zarządzanie taktyczne Zarządzanie operacyjne Problemy, aspekty Czas oddziaływania

Strategia a taktyka

2. Poziomy zarządzania strategicznego

Poziomy strategii w biznesie Strategia korporacji KORPORACJA Strategia biznesu SBU 1 SBU 2 SBU 3 Strategie funkcjo-nalne PRODUKCJA FINANSE MARKETING PERSONEL I SZKOLENIA IT

Strategia w dużej i małej firmie Poziomy strategii w firmie wielobiznesowej Poziomy strategii w firmie jednobiznesowej Strategia korporacji Strategie SBU Strategie funkcjonalne Strategia przedsiębiorstwa Strategie funkcjonalne

Strategie korporacyjne w praktyce Grupa logistyczna Grupa okrętowa Grupa paliwowa Inne spółki

Elektrim S.A. – korporacja business units

ENEA jako korporacja

HP – corporation structure

Genialna strategia Jacka Welsha GENERAL ELECTRIC „Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy” J. Welsh ‘80 ‘1980 - 158 SBU ‘1995 - 12 SBU Wartość kapitalizacji rynkowej 1980 - 19 mld $ Wartość kapitalizacji rynkowej 2000 - 490 mld $

Hierarchiczny system strategii rozwoju dużych organizacji

Strategie funkcjonalne Strategia marketingowa Strategia finansowa Strategia personalna Strategia informacyjna Strategia produkcji / technologii Strategia logistyki Strategia jakości

Twoje kompetencje strategiczne Na poniższym schemacie architektury strategicznej zaznacz lokalizację Twojego stanowiska służbowego, uwzględniając zakres kompetencji i odpowiedzialności Poziom strategii korporacyjnej Poziom strategii SBU Poziom strategii funkcjonalnej Poziom substrategiczny Poziom operacyjny

3. Etapy procesu zarządzania strategicznego

Strategie tradycyjne – do końca XX w. STRATEGIA Aspiracje, cele, zadania, wpływ na strukturę organizacji, wpływ na poszerzanie zasobów

Proces budowy strategii w podejściu tradycyjnym MISJA WIZJA CELE INWENTARYZACJA STRATEGICZNA – diagnoza strategiczna WYBÓR STRATEGICZNY REALIZACJA MONITORING I KOREKTA

Strategie oparte o zasoby Resource Based Strategy Posiadane zasoby, kompetencje, know-how, struktura STRATEGIA

Proces budowy strategii w podejściu zasobowym INWENTARYZACJA STRATEGICZNA – diagnoza i priorytety MISJA WIZJA CELE WYBÓR STRATEGICZNY REALIZACJA MONITORING I KOREKTA

4. Operacjonalizacja strategii - misja, wizja i cele strategiczne

Operacjonalizacja strategii Misja i wizja działania Cele strategiczne na poziomie korporacji Cele strategiczne na poziomie SBU i funkcjonalnym Harmonogram działań strategicznych (action plan) Operacjonalizacja strategii

Misja i wizja w tworzeniu strategii Misja/wizja firmy to sformalizowana deklaracja zawierająca wyrażenie ambicji menedżmentu, co do przyszłości przedsiębiorstwa. Wizja wyraża dążenia firmy Misja wyraża wartości firmy

Przykłady misji – motywy wizjonerskie Wal - Mart, 1990 “Osiągnąć do roku 2000 obroty w wysokości 215 mld dolarów” Ford Motor Company, 1904 “Sprawić by samochód stał się dobrem powszechnym” Boeing, 1950 “Stać się liderem cywilnego przemysłu lotniczego, wprowadzającym świat w epokę odrzutowców”

Przykłady misji – motywy wrogie Nike, lata 60-te “Zniszczyć koncern Adidas!” Honda, lata 70 -te “Yamaha wo tsubusu! - Zniszczymy Yamahę”

Przykłady misji – motywy imitacyjne Stanford University, lata 40-te “Zostać Harvardem zachodniego wybrzeża” Watkins - Johnson, 1996 “Zdobyć za 20 lat udział w rynku porównywalny do tego, którym cieszy się dziś Hewlett - Pacard”

Przykłady misji – motywy inspirujące J.Welsh - General Electric, lata 80-te “Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy”

Xerox Mission Statement Our strategic intent is to help people find better ways to do great work - by constantly leading in document technologies, products and services that improve our customers' work processes and business results.

Misja, Wartości i Zasada Strategiczna Grupy TP

Nasza misja Proszę przedstawić misję swojej organizacji lub podjąć próbę jej sformułowania ............................................................................................................

Oddziaływanie misji na pracowników Znany badacz teorii systemów organizacyjnych Peter Senge twierdzi: „Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę podniecenia, która wynosi organizację ponad codzienność... W normalnej korporacji misja, którą uczestnicy zaakceptują, zmienia ich relacje z organizacją. Przestaje ona być «ich firmą», a staje się «naszą firmą». Wspólna misja pozwala ludziom, którzy sobie nie ufają, współpracować, bowiem tworzy ona wspólną tożsamość"

Trzy postawy pracowników wobec strategicznych dążeń firmy Najemnicy są posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i warunki pracy „sprzedadzą" firmie 8 godzin swojego czasu i swoje umiejętności. Wykazują chłodny stosunek do wyzwań strategicznych organizacji, często sa sceptyczni. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy. Lojaliści są związani z daną firmą. Powody mogą być różne: pracują w niej od lat, lubią to co robią, są dumni ze swego miejsca pracy lub są po prostu konformistami i nie znoszą zmian. Każda zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie koszty psychiczne i niepewność, którą źle tolerują. Mają wielki potencjał, ale ich faktyczne zaangażowanie w pracę zawodową zależy od umiejętności firmy w wyzwalaniu tego potencjału. Gwardziści są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z faktu, że są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z firmą lub z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i wartościami, które za nią stoją.

Najemnicy, lojaliści, gwardziści w twojej firmie Na poniższym diagramie kołowym wyznacz strukturę pracowników Twojej firmy (zespołu) w podziale na najemników, lojalistów i gwardzistów.

Rodzaje celów strategicznych Cele ekonomiczne - wyrażone w postaci wielkości (mierników) ekonomicznych (finansowych); Cele ilościowe - wyrażone w postaci wielkości matematycznych; Cele jakościowe - opisowe Cele rozwojowe - aspiracje na przyszłość

Systemowe formułowanie celów strategicznych w firmie SUKCES P R Z E T R W A N I E CELE EKONOMICZNE CELE ILOŚCIOWE CELE JAKOŚCIOWE CELE ROZWOJOWE Cele operacyjne i środki realizacji

Reguła SMART Deklarowane cele powinny spełniać następujące kryteria: S - specific - konkretne (skonkretyzowane) M - measurable - mierzalne A - acceptable - akceptowalne R - realistic - realne (realistyczne) T - time bounded - określone w czasie

CELE BIZNESU W PRAKTYCE. opinie 2 CELE BIZNESU W PRAKTYCE... opinie 2.700 menedżerów największych korporacji Cele USA Japonia 1. rentowność (ROI) 8,1 4,1 2. wzrost kursu akcji 3,8 0,1 3. wzrost udziału w rynku 2,4 4,8 4. poprawa struktury asortymentu 1,7 2,3 5. racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1,5 2,4 6. zwiększenie kapitału 1,3 2,0 7. udział nowych produktów w asortymencie 0,7 3,5 8. poprawa image firmy 0,2 0,7 9. poprawa warunków pracy 0,1 0,3

CELE BIZNESU W PRAKTYCE... opinie polskiej kadry kierowniczej Kategoria % wskazań Dynamiczny rozwój 57 Płynność finansowa 45 Uzyskanie dobrej marki w kraju 32 Maksymalne zyski 31 Lojalni odbiorcy 29 Dobra pozycja konkurencyjna 22 Zadowolenie pracowników 21 Przetrwanie w najbliższych latach 21

Operacjonalizacja strategii Program działań (action plan) powinien obejmować zestaw zadań realizacyjnych określających sposób osiągniećia celów głównych projektu Cel (1) Cel (2) Cel (3) Cel (4) zadania zadania zadania zadania

TOYOTA - precyzja po japońsku Strategia ekspansji w latach 1985 - 1990

Hierarchizacja i integracja celów strategicznych W poniższej tabeli proszę sformułować cele strategiczne dla kolejnych poziomów hierarchii organizacji. Proszę uwzględnić regułę SMART przy definicji celów. Cel korporacji Cel SBU Cel funkcjonalny Cel na moim stanowisku pracy Cel prywatny

5. Wybór i projektowanie strategii 5A – strategie na poziomie SBU czyli Jak konkurować?

Największy dylemat strategów Sprzedaż masowa przy niskiej marży zysku? Czy Sprzedaż niewielka przy wysokiej marży zysku?

Rentowność biznesu a udział w rynku Na poniższym wykresie proszę nakreślić relację miedzy zmiennymi: ROI i udział w rynku ROI – rentowność kapitału Procentowy udział w rynku

Alternatywne orientacje strategiczne na rynku światowym jakość, oryginalność Mercedes Patek Harrods Sony cena wysoka cena niska Fiat Casio Netto , Makro Gold Star Daewoo

Rodzaj przewagi strategicznej a orientacja strategiczna

Pozycjonowanie - interpretacja Strategia lidera jakościowego Udział w rynku Poziom ceny sprzedaży Strategia niszowa - specjalistyczna Cena przeciętna Strategia lidera cenowego (LOW - COST)

Pozycjonowanie strategiczne na rynku międzynarodowym – ZCH POLICE SA RYNEK BIELI TYTANOWEJ Udział w rynku (w skali międzynarodowej) Poziom ceny sprzedaży Cena przeciętna                                                 ? Dostawcy z Ukrainy i Chin

Strategia lidera cenowego - cechy duży udział w rynku duże potrzeby inwestycyjne dostęp do kapitału rozwinięte i utrwalone kanały dystrybucji umiejętności poszerzania udziału w rynku restrykcyjna kontrola kosztów struktura organizacyjna właściwa dla dużych organizacji

Strategia zróżnicowania - cechy Długa tradycja w sektorze znana, renomowana marka lojalni nabywcy rozwinięty, wyrafinowany marketing innowacyjność technologiczna rozwinięte BiR doskonała znajomość potrzeb rynku restrykcyjna kontrola jakości optymalny system motywacyjny

Strategia koncentracji „... Decydowanie o tym, które grupy i potrzeby klientów firma powinna obsługiwać ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia strategii. Ale równie ważna jest decyzja o nieobsługiwaniu innych klientów lub potrzeb.” „...W strategii określenie tego czego nie należy robić jest tak samo ważne, jak wybór tego co należy robić. W rzeczywistości ustalanie granic rynków docelowych jest zadaniem strategów.” M. Porter, What Is Strategy? Harvard Business Review (11-12/1996)

Przypadek orientacji strategicznej koncernu MOBIL Strategia korporacji Strategia SBU

Przypadek stacji paliwowych MOBIL - kilka faktów MOBIL funkcjonuje na rynku amerykańskim ponad 80 lat, stosując z powodzeniem strategię lidera cenowego (wykorzystuje efekt synergii jako koncern wydobywczy i przetwórczy). Stacje paliwowe MOBIL zajmowały w pierwszej połowie lat 90. blisko 32% rynku amerykańskiego. Od roku 1997 MOBIL traci udział w rynku - w 1999 udział ten spadł do 25%. Jaką strategię powinien stosować MOBIL jeżeli ....?

Mobil: Pięć segmentów nabywców (1) ROAD WARRIORS (16%) - mężczyźni w średnim wieku o wyższym dochodzie, którzy przejeżdżają 40-80tys. Km rocznie, kupują lepszą benzynę płacąc kartą kredytową, kupują kanapki i napoje w sklepach na stacjach benzynowych, często korzystają z myjni; (2) TRUE BLUES (16%) - kobiety i mężczyźni ze średnimi i wysokimi dochodami, lojalni wobec marki a nawet konkretnej stacji, często kupują lepszą benzynę i płacą gotówką; (3) GENERATION F3 (27%) - F3- Fuel, Food nad Fast (benzyna, jedzenie, szybkość), ruchliwi mężczyźni i kobiety - raczej poniżej 25 roku życia, ciągle są w ruchu, dużo jeżdżą, często korzystają z gastronomii na stacjach benzynowych; (4) HOMEBODIES (21%) - zazwyczaj kobiety pracujące w domu, które podwożą swoje dzieci do szkoły i korzystają z dowolnej stacji benzynowej, która jest po drodze; (5) PRICE SHOPPERS (20%) - generalnie nie są lojalni marce, ani szczególnej stacji benzynowej, rzadko kupują lepszą benzynę, często mają napięte budżety, wybierają stację według kryterium ceny.

Strategie hybrydowe STRATEGIA HYBRYDOWA (ZINTEGROWANA)

HYBRYDOWA STRATEGIA by IKEA RYNEK DOCELOWY: MŁODZI LUDZIE (PIERWSZE MIESZKANIE) PRODUKT: WYRÓŹNIAJĄCY SIĘ DESIGN, WYRÓZNIAJĄCA SIĘ JAKOŚĆ POLITYKA CENOWA: NISKIE KOSZTY – NISKIE CENY

5. Wybór i projektowanie strategii 5B – strategie na poziomie korporacji Czyli W jakim kierunku się rozwijać?

Analiza SPACE Strategic Position and Action Evaluation Siła finansowa KONCENTRACJA Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora Stabilność sektora

Strategia koncentracji Strategia koncentrowania działalności w dotychczasowych sektorach / dziedzinach - kontynuacja dotychczasowej strategii rozwoju Przesłanki: Dobra sytuacja finansowa Zdolność do konkurowania Atrakcyjny i stabilny rynek Ryzyko: podatność na recesję sektora zaangażowanie kapitału w jednej branży

Zdolność konkurencyjna Analiza SPACE Siła finansowa KONCENTRACJA INTEGRACJA PIONOWA Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora INTEGRACJA POZIOMA Stabilność sektora

Integracja pionowa Integracja pozioma produkcja surowców produkcja podzespołów produkcja maszyn i urządzeń Badania i rozwój (laboratoria) dostawa surowców dostawa podzespołów dostawa maszyn i urządzeń finansowanie Integracja pozioma transport PRODUKTY KONKURENCYJNE PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE PRODUKTY UBOCZNE PRZEDSIĘBIORSTWO dystrybucja transport marketing serwis

Strategia integracji pionowej Strategia łączenia w ramach logiki technologicznej - strategie kooperacyjne Przesłanki: Dobra pozycja konkurencyjna Atrakcyjny rynek Słaba / słabnąca efektywność finansowa Ryzyko: brak doświadczenia w nowej dziedzinie niezbędne inwestycje „nieefektywność dużych organizacji”

Koncepcja integracji pionowej – konglomerat stoczniowy - K Koncepcja integracji pionowej – konglomerat stoczniowy - K. Piotrowski’93 Huta Częstochowa Fabryka silników im. Cegielskiego Stocznia Szczecińska S.A.

Strategia integracji poziomej Strategia łączenia z konkurentami z sektora Przesłanki: Dobra pozycja konkurencyjna Atrakcyjny rynek Brak lub słaba rentowność Niestabilna sytuacja w sektorze Ryzyko: uzależnienie od partnerów niezbędne inwestycje „nieefektywność dużych organizacji”

II etap: wchłonięcie (połączenie) mniejszych stoczni remontowych Strategia integracji poziomej w polskim przemyśle stoczniowym - K. Piotrowski ’96 I etap: Koncepcja połączenia stoczni Szczecińskiej ze Stoczniami w Gdańsku i Gdyni II etap: wchłonięcie (połączenie) mniejszych stoczni remontowych

GM PSA

Zdolność konkurencyjna Analiza SPACE Siła finansowa KONCENTRACJA INTEGRACJA PIONOWA Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA INTEGRACJA POZIOMA REORGANIZACJA LIKWIDACJA Stabilność sektora

Case study:

Case study:

Zdolność konkurencyjna Analiza SPACE Siła finansowa KONCENTRACJA DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA INTEGRACJA PIONOWA DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACYJNA Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA INTEGRACJA POZIOMA REORGANIZACJA LIKWIDACJA Stabilność sektora

Strategia dywersyfikacji Strategia rozwoju działalności na nowe sektory / dziedziny - tzw. strategia wielobiznesowa Przesłanki: Dobra sytuacja finansowa Słaba konkurencyjność Słaba atrakcyjność sektora Ryzyko: brak doświadczenia w nowej dziedzinie niezbędne inwestycje

Dywersyfikacja Dywersyfikacja oznacza rozszerzanie działalności w drodze tzw. „wejść” dywersyfikacja koncentryczna - rozszerzenie działalności na rynki / produkty pokrewne dywersyfikacja konglomeratowa - rozszerzenia działalności na rynki / produkty niepokrewne

Dywersyfikacja koncentryczna w HONDZIE HONDA – Czy zmieścisz osiem Hond w swoim garażu?

Strategia dywersyfikacji spokrewnionej firmy Phillips – wykorzystanie technologii elektronicznej

Dywersyfikacja konglomeratowa w DAEWOO

Dywersyfikacja konglomeratowa

Analiza SPACE dla Twojej organizacji Na poniższym schemacie zaznacz pozycję swojej organizacji i dokonaj wyboru strategii Siła finansowa KONCENTRACJA DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA INTEGRACJA PIONOWA DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACYJNA Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA INTEGRACJA POZIOMA REORGANIZACJA LIKWIDACJA Stabilność sektora

6. Weryfikacja i walidacja decyzji strategicznych

Nie istnieją strategie optymalne – istnieją strategie lepsze i gorsze

Budowa opcji strategicznych Pierwsza faza wyboru strategicznego polega na podaniu rozwiązań alternatywnych – tzw. opcji strategicznych W drugiej fazie dokonuje się wyboru właściwej (lepszej strategii) na podstawie weryfikacji opcji strategicznych

Kryteria weryfikacji opcji strategicznych – test GRANTA Efektywność ekonomiczna Feasibility (studium wykonalności) Elastyczność Akceptowalność Ryzyko

Kryteria weryfikacji opcji strategicznych opis Efektywność ekonomiczna Czy dana opcja strategiczna będzie efektywna ekonomicznie (zyskowność, płynność finansowa, okres zwrotu kapitału, itp.) Feasibility Czy dana opcja strategiczna jest wykonalna, czy istnieją przeszkody natury prawnej, administracyjnej, technicznej, technologicznej, itp.. Elastyczność Czy dana opcja strategiczna pozwoli na ewentualne elastyczne dostosowania (zmiany strategii) ? Akceptowalność Czy dana opcja strategiczna jest akceptowalna przez wszystkie grupy interesu w organizacji ? Ryzyko Czy dana opcja strategiczna wiąże się z wysokim ryzykiem inwestycyjnym, finansowym, niepowodzenia, itp.?

Test weryfikacji opcji strategicznych - przykład Kryteria weryfikacji Opcja I koncentracja Opcja II Dywersyfikacja koncentryczna Efektywność ekonomiczna + ++ Feasibility Elastyczność - Akceptowalność Ryzyko

Weryfikacja opcji strategicznych dla Twojej organizacji W poniższej tabeli dokonaj weryfikacji podjętych w trakcie warsztatu decyzji strategicznych Kryteria weryfikacji Opcja I ......................... Opcja II Efektywność ekonomiczna Feasibility Elastyczność Akceptowalność Ryzyko