ROZWÓJ I ZMIERZCH ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO JAKO PARADYGMATU ORGANIZACJI WOJCIECH NASIEROWSKI, Dr hab. Inż. Inż. Uniwersytet New Brunswick, Kanada (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts CELE PREZENTACJI dokonanie przeglądu różnych metod kompleksowej i radykalnej zmiany przedsiębiorstwa we wszystkich zakresach funkcjonalnych porównanie różnych podejść, ich zalet, wad, warunków stosowania z uwzględnieniem ich podobieństw i różnic (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts PLAN PREZENTACJI Paradygmaty i zmiana jako elementy ‘życia’ organizacji Podstawy zarządzania strategicznego Podstawy Kompleksowego Zarządzania Jakością Podstawy reinżynierii Podstawy Systemów Skomputeryzowanych Porównanie czterech podejść do restrukturyzacji Wnioski (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Paradygmaty - aksjomaty, których zastosowanie pozwala na rozwiązanie zbioru problemów związanych z daną tradycją badawczą. "Paradygmat to sposób postrzegania świata, to sposób na wyodrębnienie problemów cząstkowych. Paradygmaty określają co jest ważne, uzasadnione, co 'ma sens'" (Patton, 1978, s.203-204) Paradygmaty są stwierdzeniami normatywnymi sugerującymi co należy robić bez konieczności uciekania się do rozważań filozoficznych i poszukiwania uzasadnień słuszności. Silne i słabe strony paradygmatów: silne, gdyż pozwalają na podjęcie działań, słabe, gdyż te działania mogą być podjęte na podstawie niekwestionowanych, choć błędnych założeń. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Podstawowymi paradygmatami nauk o organizacjach są: zmiana - często ciągła, radykalna, nieprzewidywalna, dramatyczna, kompleksowa i nieunikniona; różnorodność - w zakresie warunków działania, w sytuacji gdy cele są jednorodne - powodująca konieczność stosowania różnych rozwiązań, choć problem wydaje się być podobny (być może nawet taki sam); wielorakość podejść (szkół) rozwiązywania ważnych problemów przedsiębiorstwa, niejednokrotnie prowadząca do różnych sugestii odnośnie dalszego postępowania. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Zarządzanie Strategiczne to: nauka i sztuka rozwiązywania ważnych problemów organizacyjnych; proces wprowadzania krótko- i długo-terminowych zmian w przedsiębiorstwie z reguły przeprowadzany (formułowany) na najwyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej; iteracyjny proces obejmujący analizę strategiczną, formułowanie strategii, ich ocenę, wybór i wdrożenie (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Procedura restrukturyzacji w krajach rozwiniętych (i/lub prywatnych przedsiębiorstwach w krajach rozwijających się kierowanych w "amerykańskim stylu") zawiera następujące elementy: zrozumienie przyczyn i potrzeby wprowadzenia zmiany (albo na skutek zmian (reakcja) albo przewidywanych zmian (antycypacja)); powołanie nowego kierownictwa; podjęcie działań w kierunku zatrzymania pogarszania się pozycji finansowej i konkurencyjnej (albo rozpoznanie wpływu zmian na przyszłą pozycję finansową i konkurencyjną); wprowadzenie zmian doraźnych (np. sprzedaż części operacji) i restrukturyzacja finansowa; opracowanie i wdrożenie nowego planu strategicznego. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Dylemat formułowania względem wdrażania, albo strategii względem struktury. Problemy koordynacji, strategicznych barier organizacyjnych i rozgraniczenia pomiędzy rozwiązaniami intuicyjnymi a tymi podporządkowanymi rygorom podejść ilościowych. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

PODSTAWY KOMPLEKSOWEGO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Zarządzanie poprzez jakość jest jednym z głównych podejść dla dostarczania wyrobów i usług, które zabezpieczają potrzeby, te uświadamiane i te nieuświadamiane, wewnętrznych i zewnętrznych klientów. Zarządzanie przez jakość pozwala wykorzystać umiejętności wszystkich pracowników, przynosząc korzyści dla przedsiębiorstwa i społeczeństwa. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Pięć podstawowych paradygmatów jakości (GAO, 1991, s.9-10; Tenner i DeToro, 1993): skupienie uwagi na klientach - "klient wypłaca pensje"; usprawnianie procesu - "kontrolować należy proces, a nie wyrób"; zaangażowanie całej organizacji - "praca grupowa, SZEFIE"; stałe poprawianie jakości - "wykrycie błędu to skarb"; działania oparte na danych i ich analizie - "fakty, fakty, fakty". (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Rola kierownictwa przedsiębiorstwa. Koncepcje czasu (ciągłości i powtarzalności), preferencji względem pracy grupowej (np. grupy jakości), uznania zwierzchności władzy (co wzmacnia pozycję kierownictwa i ułatwia wdrażanie). (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

PODSTAWY REINŻYNIERII (BPR) "Fundamentalne, radykalne, gwałtowne przeprojektowanie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie przeprowadzane celem znacznego poprawienia podstawowych wskaźników działania przedsiębiorstwa w takich zakresach jak koszt, jakość, zysk, szybkość, niezawodność (Hammer i Champy, 1993, s.32). Przeprojektowywanie przedsiębiorstwa ma niewiele wspólnego z naprawianiem {tak jak to ma miejsce w Zarządzaniu Strategicznym i TQM}. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Reinżynieria oznacza rozpoczęcie od początku, rozpoczęcie bez obciążeń przeszłością....To co i jak robiliśmy w przeszłości jest nieważne: w reinżynierii ważne jest jak i co będziemy robić w przyszłości (Hammer i Champy, 1993, s.2-3). Proces przeprojektowywania przedsiębiorstwa obejmować może następujące etapy (Hammer i Champy, 1993; Furey, 1993): - rozpoznanie podstawowego procesu(ów); - określenie grupy projektowej; - zrozumienie podstawowych procesów w przedsiębiorstwie; - kontrola zasobów dostępnych/potrzebnych; - wdrożenie nowych procesów. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

PODSTAWY SYSTEMÓW SKOMPUTERYZOWANYCH (CIM) Typy technik komputerowych: - techniki projektowania (np., CAD, CAE); - techniki produkowania (np., maszyny sterowane numerycznie, robotyzacja, CAM), i - techniki kierownicze wspomagające podejmowanie decyzji (MRP, Planowanie Operacyjne). CIM: rozwiązania konkurencyjne elastyczność, wydajność, i różnorodność koszt, ryzyko, wdrażanie (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts ZS - co nowego można robić TQM - jak to robić lepiej BPR - jak tego nie należy robić CIM - jak to robić inaczej (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Wszystkie cztery podejścia: - uwzględniają aktualne (i przyszłe) potrzeby klientów; - zakładają obniżenie poziomu Wejść potrzebnych do uzyskania Wyjść, - zakładają, że zmniejszenia kosztów i podniesienie zadowolenia klientów są naczelnymi zadaniami (celami). Literatura Zarządzania Strategicznego dostarcza najbardziej pełnego i szerokiego spojrzenia na kompleksowe zmiany, w sytuacji gdy pozostałe trzy podejścia określają szczegółowe sposoby alternatywnych rozwiązań. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Należy odpowiedzieć na pytanie gdzie leżą problemy działania przedsiębiorstwa: w jakości? wydajności? kosztach? sprawności realizowanych procesów? czy też w podstawowej niemożności uzyskania założonych wyników w ramach realizowanej strategii? (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Każde z przedstawionych podejść podkreśla znaczenie procesu. Każde z podejść scharakteryzować można specyficznym nastawieniem do czasu: od kwestii jednorazowej zmiany - naprawy (BPR), do ciągłości zmian (TQM), jako odmiennie krańcowej percepcji czasu. Każde z podejść prowadzi do zmiany wielu z parametrów funkcjonowania przedsiębiorstwa: stopniowo w przypadku TQM, bardzo gwałtownie przy zastosowaniu BPR i w moderowanym tempie wdrażania zmian w przypadku ZS i CIM. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Różne są w nich także założenia odnośnie roli jednostki w kształtowaniu zmian, interpretacji nowości i określania "poprawnych" rozwiązań. Przeprojektowywanie w ramach TQM odbywa się w ramach istniejących ograniczeń procesu i ukierunkowane jest na albo usunięcie ograniczeń, albo zmniejszenie wpływu ograniczeń poprzez stałe usprawnianie (Kaizen): BPR poszukuje zmian rewolucyjnych. Każde z rozwiązań, jeżeli wdrożone kompleksowo, tworzy zbiór idealnych rozwiązań, które rewolucjonizują przedsiębiorstwo. Co się dzieje wtedy gdy ten idealny stan jest osiągnięty? (c)W.Nasierowski, rest-4concepts

(c)W.Nasierowski, rest-4concepts Dla Amerykanów, zdominowanych krótkimi horyzontami czasowymi, indywidualizmem i idealizmem, wdrożenie rozwiązania kończy temat: to jest zakończone, wykonałem MOJĄ pracę. Stąd też potrzeba natychmiastowych wyników, fragmentacja czasu, ideał lidera i zwycięzcy - wszystkie elementy satysfakcjonowane przez BPR. TQM tak jak i kultury dalekiego wschodu, oparte jest na długich horyzontach planowania, pracy grupowej i relatywizmie. Kwestia osiągnięcia ideału na końcu procesu zmian nie istnieje: bo ideału nie ma; można się do niego zbliżyć, ale nie osiągnąć, i ponadto nie ma końca, gdyż czas jest postrzegany cyklicznie a nie liniowo. (c)W.Nasierowski, rest-4concepts