Zarządzanie strategiczne ANALIZY STRATEGICZNE opracowała dr Aneta Nowakowska - Krystman

Johnson / Scholes : 1. Analiza strategiczna Johnson / Scholes : 1.Analiza strategiczna - oczekiwań, celów i misji organizacji - zasobów organizacji - otoczenia zewnętrznego organizacji 2.Wybór strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczególnych opcji - wybór wariantu strategii 3.Etap wdrożenia - planowanie zasobów dla wdrożenia strategii - określenie zmian struktur dla podjętej strategii - opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

Struktura zarządzania Generowanie wariantów strategii Analiza strategiczna Zasoby firmy Otoczenie Wybór strategii Ocena wariantów Wybór wariantów Ludzie i systemy Struktura zarządzania Generowanie wariantów strategii Planowanie zasobów Wdrażanie strategii Oczekiwanie cele i misja

Organizacja wdrożenia Misja i cele Analiza wewnętrzna Analiza zewnętrzna Wybór strategii Organizacja wdrożenia Inicjatywa oddolna Strategie zamierzone Strategie wyłaniające się

Zarządzanie strategiczne wg G. Gierszewskiej 1) Analiza strategiczna (metody stosowane w analizie strategicznej) 2) Projektowanie strategiczne (metody stosowane w planowaniu strategicznym) 3) Realizacja strategii (oraz powrót do pkt. 1.)

Fazy analizy Metody Analiza makro otoczenia 1. Prognozy / 2. PEST 3. Analiza luki strategicznej / 4. Metoda delficka – opinie ekspertów 5. Ekstrapolacja trendów / 6. Scenariusze otoczenia Analiza otoczenia bliższego - sektorowa 1. Sektoryzacja / 2. Analiza pięciu sił w sektorze 3. Profil ekonomiczny sektora / 4. Analiza atrakcyjności sektora 5. Analiza kluczowych czynników sukcesu sektora 6. Wiek sektora 7. Mapa grup strategicznych / 8. Krzywa doświadczeń Analiza potencjału firmy 1. Bilans strategiczny / 2. Analiza kluczowych czynników sukcesu 3. Analiza łańcucha wartości firmy / 4. Analiza cyklu życia 5. Analiza portfelowa: macierz BCG; macierz McKinsey’a/GE; macierz ADL; macierz Hoffera; macierz technologii; ... / 6. Ten P Faktors 7. Analiza ekonomiczno - finansowa SUMARY - ocena pozycji strategicznej SWOT SPACE

CHARAKTERYSTYKA OTOCZENIA ORGANIZACJI

otoczenie a niepewność MAŁA NIEPEWNOŚĆ UMIARKOWANA NIEPEWNOŚĆ DUŻA NIEPEWNOŚĆ PROSTE STOPIEŃ JEDNO- RODNOŚCI OTOCZENIA ZLOŻONE STABILNE DYNAMICZNE STOPIEŃ ZMIENNOŚCI OTOCZENIA

Zmienność i złożoność otoczenia Otoczenie organizacji (wg James D. Thompson) można podzielić według 2 kryteriów: stopnia zmienności - zakres w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub dynamiczne stopnia jednorodności - zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie) Oba te wymiary nakładają się dając w rezultacie poziom niepewności Niepewność - jest siłą napędową wpływająca na wiele decyzji, wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji

FIRMA Otoczenie Zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania organizacji OTOCZENIE OGÓLNE OTOCZENIE CELOWE BLIŻSZE DALSZE MIKO- OTOCZENIE FIRMA KONKURENCYJNE MAKROOTOCZENIE

MAKROOTOCZENIE

Analiza makrootoczenia Należy pamiętać, że organizacja to pewna całość wyodrębniona z otoczenia jednakże bardzo od niego zależna. Godny podkreślenia jest fakt, że organizacja nie ma wpływu na czynniki makroekonomiczne. One zaś silnie określają szanse i zagrożenia dla funkcjonowania jednostki. Ponadto środowisko makroekonomiczne nie jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jeśli spojrzymy na firmy z tego samego sektora. Zależy ono bowiem od regionu, wielkości organizacji, jej misji w otoczeniu i innych czynników. Niemniej każdy musi uwzględnić ogólne krajowe jak i globalne tendencje zachodzące w gospodarce i w sektorze.

Analiza makrootoczenia w teorii i praktyce Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa): ekstrapolacja trendów analiza luki strategicznej opinie ekspertów II. Koncepcja scenariuszowa: możliwych zdarzeń symulacyjne stanów otoczenia procesów otoczenia PEST

PEST– przykład układu prognozy i analiza otoczenia Political Environment analiza otoczenia prawnego / politycznego Economic Environment analiza otoczenia ekonomicznego Sociocultural Environment analiza otoczenia społeczno – demograficznego Technological Environment analiza otoczenia technologicznego / technicznego

polityczno/prawne (makro) ekonomiczne społeczne technologiczne PEST prawa monopolowe prawa ekologiczne podatki handel zagraniczny prawo pracy stabilność rządów (makro) ekonomiczne cykle koniunkturalne trendy PKB stopa % podaż pieniądza inflacja stopa bezrobocia dochody gospodarstw domowych społeczne demografia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia poziom edukacji konsumeryzm technologiczne wydatki rządowe na b + r nowe odkrycia lub ich rozwój poziom zacofania

PEST Makrootoczenie to warunki w jakich przyszło działać organizacji. Są to zatem układ polityczny, prawny, społeczny, ekonomiczny, techniczny. wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w którym działa firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt) wymiar techniczny - metody przekształcające zasoby w produkty lub usługi (robotyzacja, komputeryzacja) wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje firma wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;

PEST Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycję gospodarki, tj. m.in.: stopę wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stopę inflacji, sposób funkcjonowania rynku, organizację rynku kapitałowego, strukturę gospodarki oraz lokalne i krajowe perspektywy gospodarcze. Otoczenie techniczne to analiza elementów z zakresu rozwoju technik informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych. W otoczeniu społecznym należy uwzględnić zaś m.in.: odchodzenie od państwa opiekuńczego, wzrost świadomości społecznej, w tym: wrażliwość na ochronę środowiska i modę na zdrowy tryb życia, „kalifornizację potrzeb”, poziom wykształcenia społeczeństwa, rolę mediów. W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego społecznego, zwracamy uwagę na: zmiany w populacji społeczeństwa, mobilność ludności, zmieniający się status kobiet.

PEST Otoczenie polityczne i prawne określone jest przez: zmiany legislacyjne dotyczące przedsiębiorstw, gospodarstw domowych, instytucji finansowych, rolę państwa wobec procesów globalizacji, napływu kapitału obcego i innych czynników, pluralizm, ustawy budżetowe państwa i samorządów lokalnych. W otoczeniu międzynarodowym istotne są m.in. trendy rozwojowe w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja, globalizacja, proces integracyjny z Unią Europejską. Ponadto bardzo ważnym elementem warunkującym rozwój organizacji jest historia powstania i działania, która to określiła w znacznej mierze sposób teraźniejszego i przyszłego funkcjonowania.

Ekstrapolacja trendów oparcie się na założeniu, iż procesy przebiegają ewolucyjnie nie uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji modele te wymagają wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego

Luka strategiczna Luka strategiczna dążenie do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami firmy a oczekiwaniami otoczenia Pytanie Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu Jak będzie się zmieniać i w jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu - służy do oceny trendów: zasobów zmian asortymentowych (usługowych), zmian organizacyjnych, dostępności do środków finansowych, technologicznych ...

Luka strategiczna trend Zgodność Trendów Luka czas Niedoboru trend Wzrost rynku Zgodność Trendów Luka Niedoboru Nadmiaru Wzrost sprzedaży danej firmy czas trend Wzrost rynku Wzrost sprzedaży danej firmy czas Wzrost sprzedaży danej firmy trend Wzrost rynku czas

rynek firma Luka strategiczna Przykład analizy luki strategicznej Pole niedoboru Pole nadmiaru Zgodność trendów Tempo wzrostu rynek firma t

Luka strategiczna Przykład analizy luki sprzedaży i zysku Docelowa wartość sprzedaży Zysk Wielkość sprzedaży Luka sprzedaży Docelowa wartość zysku Luka zysku 1990 2000 2005 t

Luka strategiczna Norma (wielkość zadana) Wartość zmiennej Prognoza korelacyjna Poziom krytyczny Wartość zmiennej luka t

Fazy organizacji badań eksperckich (metoda delficka) Metoda delficka przygotowanie do ekspertyzy dobór ekspertów i ocena ich kompetencji organizacja i wybór metod pracy ekspertów przeprowadzenie badań opinii ekspertów formalizacja wyników ekspertyzy

Metoda delficka Wymagania: staranne przygotowanie pytań (w formie ankiet), kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodności ocen odpowiedzi ujęte w liczby Wykorzystywana: - do badań rynkowych i marketingowych - do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci analitycznej - do prognoz politycznych i społecznych

Metody scenariuszowe Metody scenariuszowe Scenariusze możliwych zdarzeń Scenariusze symulacyjne Scenariusze stanów otoczenia Scenariusze procesów otoczenia

Scenariusze możliwych zdarzeń lista wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla firmy umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych firmy Etapy budowania scenariusza: ustalenie zakresu analizy, wybór czynników wpływających (sił zewnętrznych) określenie wariantów rozwoju sytuacji skutki przewidywań skutki przewidywanych decyzji Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutków.

Scenariusze symulacyjne dokonanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływania otoczenia Etapy analizy: definicja problemów lista istotnych czynników deskryptory p wystąpienia deskryptorów macierze wzajemnych oddziaływań przetestowanie zbudowanego modelu wnioski strategie

Scenariusze stanów otoczenia posiadają charakter jakościowy Rodzaje scenariuszy: optymistyczny (pozytywny) pesymistyczny (negatywny) najbardziej prawdopodobny niespodziankowy Etapy analizy: identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wyodrębnienie czynników wpływających określenie scenariuszy (siły wpływu) uśrednienie

Scenariusze stanów otoczenia Elementy scenariusza (makroekonomicznego) Sfera ekonomiczna Sfera technologiczna Strefa społeczna Sfera prawno – regulacyjna Sfera międzynarodowa

Scenariusze stanów otoczenia Elementy scenariusza Siła wpływu optymistyczny pesymistyczny Najbardziej prawdopodobny + - I. Sfera ekonomiczna 1. ...... 2. ..... Średnia siła wpływu II. Sfera technologiczna 1. .... III. Sfera społeczna IV. Sfera prawno - regulacyjna V. Sfera międzynarodowa

Scenariusze procesów otoczenia Dają uogólniony obraz otoczenia określając wpływ poszczególnych procesów na organizację Pokazuje szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki

MIKROOTOCZENIE

Analiza otoczenia bliższego Otoczenie konkurencyjne można scharakteryzować jako wszystkie podmioty gospodarcze, które mają powiązania z organizacją. Firma ma możliwość aktywnego reagowania i możliwość kształtowania otoczenia bliższego, w przeciwieństwie do elementów makroekonomicznych, które jest od nich niezależne. Siła wpływu zależeć będzie od zajmowanej pozycji konkurencyjnej, która to ujawnia przewagi konkurencyjne.

Analiza otoczenia bliższego Otoczenie celowe: konkurencja w branży klienci (nabywcy) dostawcy sojusznicy strategiczni regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np. związki zawodowe, liga wyborcza kobiet) właściciele

Analiza otoczenia bliższego Cel analizy sektorowej: zakwalifikowanie firmy do określonego sektora wyznaczenie atrakcyjności sektora w rozumieniu szans i zagrożeń poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem odnalezienie wyróżników sektora poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów do działania

Analiza otoczenia bliższego Sektoryzacja - ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. M. Porter: Strategie ..., s. 23

Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie produktowe jakie produkty należą do tego sektora jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Cel: precyzyjne określenie wielkości, dynamiki, wieku sektora, przyszłej i obecnej rentowności, zidentyfikowanie uczestników sektora

Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie geograficzne - teren sprzedaży produktów (dzielnica, miasto, region, kraj, Europa ...) Cel analizy poszczególnych rynków

Analiza otoczenia bliższego Segment strategiczny - wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa jednorodnych produktów i rynków, które: charakteryzują się taką samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu, wymagają szczególnych umiejętności (kapitału ludzkiego), potrzebują określonych zasobów (surowców, półfabrykatów, maszyn ...), wymagają podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu, sprzedaży) Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców klientów.

Analiza otoczenia bliższego Inne kryteria odrębności branży (sektoryzacji): odmienny typ klienta różne kryteria zakupu inna grupa konkurentów odmienna technologia inna sieć dystrybucji struktura kosztów Produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, gdy są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów. (uproszczenie)

Analiza otoczenia bliższego Segmentacja strategiczna dla przedsiębiorstwa jednosektorowego (firma działa w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym) nie musi być prowadzona przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, o szerokim geograficznie zasięgu działania jest konieczna do przeprowadzenia

Analiza otoczenia bliższego Mapa grup strategicznych Podejście tradycyjne konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego z każdym w danym sektorze Koncepcja grup strategicznych konkurencja toczy się między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej możliwe jest łączenie rywali z różnych grup

Analiza otoczenia bliższego Grup strategicznych jest bardzo dużo przy stosowaniu w branży strategii różnicowania. Warto wtedy dla każdej grupy zrobić odrębną analizę 5 sił. Bariery mobilności wewnątrz-sektorowej (badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji) symetryczne bariery mobilności bariery asymetryczne

Analiza otoczenia bliższego Kryteria różnicowania strategii firm kryterium cechy Jakość wyrobu standardowa, przeciętna wysoka, średnia najwyższy poziom Wykorzystanie technologiczne standardowe nowoczesne wysoka technika Specjalizacja asortymentowa wąska umiarkowana dywersyfikacja portfela produkcji Ceny produktu niskie średni poziom, przystępne bardzo wysokie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali przeciętne wysokie Zakres obsługiwanego rynku mały średni duży Rodzaj klientów ubodzy zamożni bardzo bogaci Sieć dystrybucji brak własnej ogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowa niska przeciętna wysoka Integracja pozioma

Analiza otoczenia bliższego Czynności konstruowania map grup strategicznych: Określenie liczby i rodzaju konkurentów w sektorze oraz ich udział w rynku. Identyfikujemy kryteria różnicujące firmę w sektorze. 2.1. kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silne skorelowane, 2.2. kryteria powinny być mierzalne. 3. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę. 4. Rysujemy osie współrzędnych z parą wybranych kryteriów. 5. Wyznaczamy miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. 6. Rysujemy koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy. 7. Określamy obszar korzyści strategicznych. 8. Oceniamy pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.

Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora Czynności dokonania oceny: Określamy wagę wpływu wg kryterium oceny Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla sektora Wyliczamy wartość ważonej oceny Podsumowujemy

Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora Czynnik Waga wpływu w ogólnej sumie Ocena od 1 do 5 kryterium w sektorze Wartość (waga x ocena) Wielkość rynku Tempo rozwoju rynku Koszy wejścia na rynek Stopień konkurencji Rentowność Udział liderów w rynku ....... Suma = 1 - = ?

Analiza otoczenia bliższego Model 5 sił: Obecna konkurencja Potencjalni konkurenci Groźba pojawienia się substytutów Siła przetargowa dostawców Siła przetargowa odbiorców

Analiza otoczenia bliższego

Analiza otoczenia bliższego Konkurencja jest to jeden z najważniejszych elementów procesów rynkowych. Można ją scharakteryzować jako sposoby rywalizacji, dodając do tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyć mogą oferty cenowej, kompanii reklamowej, obsługi klientów itd., celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej.

Analiza otoczenia bliższego Charakterystyka sektora Obecna konkurencja zależy od: liczby konkurentów w sektorze sposobów rywalizacji struktury udziałów w rynku mapy grup strategicznych

Analiza otoczenia bliższego Elementy składowe analizy konkurenta Co wpływa na konkurenta Co konkurent robi i co może robić Przyszłe cele Bieżąca strategia Profil reagowania konkurentów Sprzyjające okoliczności Założenia

Analiza otoczenia bliższego Potencjalni konkurenci Groźba pojawienia się konkurentów zależy od: wysokości barier wejścia i wyjścia atrakcyjności sektora wieku sektora

Analiza otoczenia bliższego Dochody w sektorze bariery wyjścia niskie wysokie ni skie wysokie bariery NISKIE STAŁE RYZYKOWNE WYSOKIE wejścia

Analiza otoczenia bliższego Na drodze domniemanych konkurentów istnieje sześć głównych przeszkód: korzyści skali, zróżnicowanie produktu, konieczność posiadania kapitału, koszty nabywców zmieniających dostawcę, brak kanałów dystrybucji oraz inne (m.in. renoma).

Analiza otoczenia bliższego Cykl życia sektora Qd dojrzałość rozwój schyłek narodziny czas

Analiza otoczenia bliższego Fazy życia sektora Fazy Kryteria Narodziny Rozwój Dojrzałość Starzenie Stopa wzrostu średnia duża słaba i stabilna zerowa lub ujemna Możliwość wzrostu znaczna zerowa ujemna Liczna konkurentów mała Struktura konkurencji zmienna stabilizująca się stali liderzy oligopole Technologie eksperymentalne rozwijające się dojrzałe schyłkowe Dostęp do sektora łatwy możliwy bardzo trudny Brak zainte-resowania Strategor, Zarządzanie ..., s. 52

Analiza otoczenia bliższego Substytuty Groźba wprowadzenia zamienników zależy od: wysokości barier wejścia atrakcyjności sektora wieku sektora szybkości zmian technologicznych

Analiza otoczenia bliższego Klienci podejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości produktów lub lepszej obsługi. Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria: koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości nabycia, jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży (stopień koncentracji sektora odbiorcy), posiada dobrą informację o rynku, usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców (niepowtarzalność produktu), konkurencja w sektorze nabywców jest mała

Analiza otoczenia bliższego Siła przetargowa nabywców na koniec lat .... Klienci Czynniki I grupa klientów II grupa klientów III grupa klientów 1. Dobra informacja o rynku 2. Wielkość klienta (udział w łącznej sprzedaży) 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana klienta generująca koszty 5. Konkurencja w sektorze klienta suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

Analiza otoczenia bliższego Dostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli: stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki, ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu dostawców), cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy, sektor dostawcy nie jest konkurencyjny, zmiana dostawcy generuje wysokie koszy, duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

Analiza otoczenia bliższego Siła przetargowa dostawców na koniec lat ... Dostawcy Czynniki I grupa dostawców II grupa dostawców III grupa dostawców 1. Jakość wyrobów dostawcy 2. Wielkość dostawcy 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana generująca koszty 5. Rodzaj rynku dostawcy Suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

Analiza otoczenia bliższego Mapa pięciu sił Groźba pojawienia się nowych konkurentów mała średnia duża Siła oddzia-ływania głównych dostawców =...... Siła oddzia-ływania głównych nabywców = ....... Charakterystyka sektora: -......... Groźba pojawienia się substytutów mała średnia duża

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI

Analiza potencjału firmy Otoczenie wewnętrzne – warunki i siły wewnątrz organizacji Podejście zasobowe – źródła sukcesu tkwią w przedsiębiorstwie (nie zaś jak w podejściu klasycznym w umiejętności dostosowywania się do warunków zewnętrznych)

Analiza potencjału firmy Podejścia do analizy strategicznej zasobów i umiejętności METODY PODSTAWOWE: Bilans potencjału strategicznego Analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza łańcucha wartości

Analiza potencjału firmy Metody wspierające ww. metody: cykl życia produktu i technologii metody portfelowe macierz Boston Consulting Group – BCG1 zmodyfikowana macierz - BCG2 macierz McKinseya - GE macierz A.D. Little’a - ADL macierz C.W. Hoffera

Analiza potencjału firmy Bilans potencjału strategicznego wielokryterialna, systematyczna analiza firmy we wszystkich jego obszarach (podsystemach i funkcjach)

Analiza potencjału firmy I. Podejście Rue i Holland Pięć obszarów funkcjonalnych: Marketing Produkcja Finanse Zasoby ludzkie Technika Technologia W których wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej firmy w otoczeniu.

Analiza potencjału firmy II. Podejście operacyjne Bienioka i Marka. Obszary strategiczne: Ogólne relacje z otoczeniem Technika, technologia i organizacja produkcji Strategia rozwoju produktu Strategia dystrybucji wyrobów Strategia promocji i reklamy Strategia cen Planowanie Gospodarka czynnikiem ludzkim Gospodarka majątkiem trwałym Gospodarka materiałowa Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania Wyniki, koszty, finanse

Analiza potencjału firmy III. Uproszczony bilans potencjału strategicznego przedsiębiorstwa atrybuty słabe średnie silne wiodące 1. marketing/sprzedaż/dystrybucja 2. produkcja/logistyka 3. badania i rozwój 4. finanse 5. kontrola zarządzania 6. zasoby ludzkie 6 grup, 71 problemów

Analiza potencjału firmy Analiza kluczowych czynników sukcesu określenie umiejętności strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsiębiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego) Ograniczenie kryteriów do tych które: uważamy za najistotniejsze decydują o pozycji konkurencyjnej firmy decydują o możliwościach rozwojowych firmy

Analiza potencjału firmy Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynników Reguła 80 / 20 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów zatem należy wybrać ok. 20% czynników określających sukces Określenie kluczowych czynników: w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna jeden z najtrudniejszych elementów analizy tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych) opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz cyklu życia produktów, analizy portfela) oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy

Analiza potencjału firmy Lista kryteriów oceny firmy Grupy: udział w rynku pozycja w dziedzinie kosztów image firmy (znajomość wśród klientów) umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości) rentowność i potencjał finansowy (analiza cyklu życia każdego produktu firmy) poziom organizacji i zarządzania (ocena kadry kierowniczej , pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów, realizacja strategii, wydajność pracy)

Analiza potencjału firmy Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w zależności od fazy życia sektora faza narodziny rozwój dojrzałość schyłek kluczowy czynnik technologia zakorzenienie w rynku produktywność koszty

Analiza potencjału firmy ocena pozycji konkurencyjnej Etapy analizy: ułożenie kluczowych czynników sukcesu dla branży określenie wag poszczególnych czynników określenie czynnika w firmie za mocną lub słabą stronę porównanie sumy ważonych ocen firmy do oceny maksymalnej Benchmarking – uczenie się od najlepszych Rodzaje: wewnętrzny; zorientowany na konkurencję; funkcjonalny

Analiza potencjału firmy Analiza łańcucha wartości firmy (M.E. Portera) służy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych Założenia: każdy sektor jest ogniwem w łańcucha wartości gospodarki w sektorze każda firma jest łańcuchem, na który składają się: dostawcy, przedsiębiorstwo, odbiorcy każda firma tworzy wewnętrzny łańcuch wartości

Analiza potencjału firmy Łańcuch – firma jako sekwencja następujących po sobie faz: Funkcje podstawowe (przekształcenie: surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne): faza przedprodukcyjna faza produkcji faza sprzedaży Funkcje pomocnicze (działania zarządcze i doradcze, strategie funkcjonalne)

Analiza potencjału firmy Rysunek. Analiza łańcucha wartości Funkcje pomocnicze zysk Łańcuch wartości dostawcy Łańcuch wartości odbiorcy Funkcje podstawowe

Analiza potencjału firmy Analiza cyklu życia produktu bada zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu od zaspokojenia potrzeb klienta analizuje proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia i kreowany zysk wprowadzenie wyrobu na rynek wzrost sprzedaży produktu dojrzałość i nasycenie rynku spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz BCG 1 Wzrost rynku dylemat znak zapytania gwiazda przebój wysoki A niski dojna krowa żywiciel kula u nogi pies A, B – wielkości graniczne wysoki B niski 0 Względny udział w rynku

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Rady dla przedsiębiorców płynące z BCG 1: użyj nadwyżki z dojnych krów na doinwestowanie gwiazd lub podstawę rozwoju dla dylematów wyeliminuj dylematy z najsłabszymi perspektywami wycofaj psy lub nie inwestuj w nich dbaj o dojne krowy

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz BCG 2 względny udział w rynku wysoki niski Tempo wzrostu niemowlęta niskie wysokie rynku gwiazdy znaki zapytania dojne krowy psy konie wojenne ptaki Dodo

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz GE Wytyczne dla strategii firmy Atrakcyjność przemysłu wysoka przeciętna niska Strategia wzrostu Strategia podtrzymywania mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Strategia schodzenia z rynku

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz ADL Koncepcja macierzy jest oparta na zał. iż zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika: z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 możliwości) lub stopnia konkurencyjności produktu ze stopnia dojrzałości sektora (4 fazy) Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz Hoffera (podobnie jak macierz ADL) wyróżnia: dojrzałość przemysłu (5 faz) i pozycję konkurencyjną (3 możliwości)

Analiza potencjału firmy Ten P Faktors Ocena cech wewnętrznych (nie zaś osiągnięć finansowych), które są często mniej obiektywne i wymagają większej kreatywności i intuicji. kompleksowa ocena badania powinna być przeprowadzone w dziesięciu obszarach: 1. zysku - profit, 2. personelu - people, 3. osobowości - personality, 4. dystrybucji – physical distribution, 5. produktu - products, 6. portfela - portfolio, 7. przetwarzania - processes, 8. własności - property, 9. planowania - planning, 10. potencjału - potential.

Analiza potencjału firmy S K I Czynnik zysk interpretujemy w tej części jako jakość zysków. Aby ocenić jakość niezbędne jest wyjście poza sprawozdania finansowe. Musi być oceniona istota i źródło zysku. Jest bardzo ważne aby określić, czy warunki biznesu wpłynęły na przeszłe zyski. Czynniki, które są brane pod uwagę przy ocenie jakości zysku, obejmują między innymi źródła dochodu netto ze sprzedaży produktu podstawowego, znaczenie nie tradycyjnej działalności oraz koszty. (Ważnym jest, aby zanalizować typ wydatków po to, by zidentyfikować te kategorie wydatków, które wzrastają znacznie szybciej lub wolniej niż inne.) O B W Ś Ć Każda organizacja ma osobowość / kulturę, która zmienia się z upływem czasu. Osobowość organizacji ma silny wpływ na działania indywidualne w zakresie organizacji. Niektóre osobowości są jasne i oczywiste, podczas gdy inne są prawie nie do opisania. „Czynnik Osobowość” jest powiązany z „Czynnikiem Ludzie”, ale osobowość organizacji przeżywa personel i jest kontynuowana przez kolejne pokolenia. W konsekwencji może być niezwykle trudno zmienić osobowość organizacji lub łączyć ze sobą dwie różne. Im bardziej rozbieżne są osobowości organizacji kupującego i sprzedającego, tym większe ryzyko, że integracja po nabyciu będzie trudna.

LUDZ I E Pierwszym obszarem analizy jest struktura organizacyjna. Możemy wyróżnić sześć wspólnych cech organizacyjnych, które nabywca powinien zbadać dla potencjalnych problemów: 1. Brak dość dokładnego schematu organizacyjnego. 2. Niejasny podział władzy. 3. Wielokrotne relacjonowanie stosunków, tzn. kiedy podwładny ma kilku przełożonych. 4. Nadmierne obciążenie kontroli. Właściwa liczba podwładnych zależy od zróżnicowania i złożoności zadań wykonywanych. Zwykle jednak złożonych więcej niż 6 czy 7 sprawozdań na ręce jednego dyrektora jest liczbą zbyt dużą. 5. Niewłaściwe relacjonowanie stosunków, tzn. że personel podlega przełożonemu, który nie jest związany z pełnionymi funkcjami przez ten personel. 6. Niedopasowanie stanowisk i odpowiedzialności. Należy to rozumieć, jako występowanie braku związku między pozycją osoby i jej odpowiedzialnością. Następnym aspektem tego czynnika jest głębia zarządzania. Udana integracja firm wymaga fachowego, zmotywowanego personelu po obu stronach: kupującego i sprzedającego. Ważne jest bowiem ocenienie talentu kierownictwa przy zarządzaniu i to szczególnie w małych firmach. W tych jednostkach występuje mała liczba kluczowych osób i jeśli one odejdą, po przejęciu, może dojść do wystąpienia nieproporcjonalnego podziału źródeł zarządzania u nabywcy. Rzeczywisty poziom zatrudnienia. Zbyt duże zatrudnienie jest dla wielu firm problemem i może zmniejszać potencjalną wartość nabywanej firmy. Określenie, czy firma ma właściwą obsadę czy nie, wymaga analizy obciążenia każdego departamentu. Zarządzanie personelem. Z punktu widzenia potencjalnych korzyści lepiej jest wiedzieć o jakichkolwiek sprzecznościach między polityką administrowania personelem nabywającego i sprzedającego tak wcześnie, jak to jest możliwe.

DYSTRYBUCJA Czynnik Fizyczna Dystrybucja” to całość działań podejmowanych przez organizację w celu, aby produkty były dostępne dla klienta. Rozważa ona wszystkie środki, przez które usługi/ produkty są dostarczane do klientów. Te składniki fizycznej dystrybucji zazwyczaj stanowią znaczącą inwestycję finansową i mogą tworzyć podstawę dla przyszłego wzrostu. Należy wyróżnić cztery kluczowe czynniki w systemie analizy fizycznej dystrybucji: położenie, koszty, technologia i okazje do współdziałania. Rozmieszczenie jest krytycznym czynnikiem dla oddziałów. Jeżeli są one dobrze rozlokowane to mogą dostarczać znaczących przewag konkurencyjnych. Czynniki wymagające rozpatrzenia obejmują: atrakcyjność obsługiwanego rynku, perspektywy wzrostu, pobliską konkurencję, cechy terenu, przepływ handlu, widoczność, dostępność i wystawienie. Koszty są kolejnym przedmiotem troski. Jeżeli bank ma dość dokładny system lokalizacji kosztów, to jest użytecznym opracować tabelę porównawczą dla oddziałów. Trzecim elementem jest technologia. Używana właściwie, technologia może prowadzić do niższych kosztów transakcji. Należy sobie zdawać sprawę z takiej sytuacji jak nad-technologia, gdzie inwestycja jest wytwarzana w narzędziach i oprogramowaniu, ale nie jest w pełni wykorzystywana z powodu braku szkoleń, oporu klienta, lub słabego wsparcia sprzedawcy. Czwartym punktem analizy są okazje do współdziałania w systemie fizycznej dystrybucji. Często, głównym celem nabycia jest rozszerzenie rynku w geograficznych i/lub rynkowych segmentach. System fizycznej dystrybucji, który uzupełnia własny system kupującego ma większą potencjalną wartość niż inny, który wpływa na kolidowanie rynków i posiada podwójne pokrycie.

PORTFEL Najbardziej rozpowszechnione znaczenie terminu portfel w odniesieniu do działalności gospodarczej – to zbiór papierów wartościowych, które dana organizacja posiada. PRODUKT „Czynnik Produkt”, który zajmuje się tym, jakie produkty firma oferuje i jak są one dopasowane do konkurencyjnego otoczenia. Dla przykładu, zakres produktu może być zbyt ograniczony aby spełnić oczekiwania rynku, tym samym wymaga od kupującego znaczących inwestycji dla rozwoju i promocji nowych produktów. Odwrotnie, cel zakresu produktu może być adekwatny, ale niezgodny z zakresem kupującego, ze względów strategicznych i/lub operacyjnych. W trakcje analizowania produktu, istotnych jest pięć kryteriów odnośne: 1. Cech: właściwości produktu, które tworzą go odnoszącym sukcesy lub porażki, 2.  Wsparcia: systemy wspierające „na tyłach” dla podtrzymania produktów, obejmujące narzędzia, oprogramowanie i personel, 3.  Wyceny: struktura ceny, włączając w to zarówno ukryte jak i jawne, 4.  Promocji: programy i dojścia używane do promocji produktu na rynku, 5.  Konkurencji: w jaki sposób jakość, zakres i cena usług odnosi się do konkurencji.

PROCES Czynnik Procesy odnosi się do aspektów proceduralnych firmy, które mogą zawierać wszystkie funkcje, ale z reguły skupiają się na maksimum objętości, działaniach intensyfikujących pracę z powodu ograniczenia dostępu czasu podczas analizy nabycia. Celem analizy jest zrozumienie silnych i słabych stron operacyjnych firmy w największym możliwym obszarze. Należy zanalizować obszary funkcjonalne wysoko-priorytetowe. Rodzaje analiz przydatnych do podjęcia w każdym obszarze obejmują: rozpatrywanie personelu w stosunku do wymagań, wykorzystanie wyposażenia, między- i wewnątrz-departamentowy przepływ pracy, metody i procedury, oraz okazje do automatyzacji. Gruntowna analiza może zidentyfikować słabość bieżących procesów, potencjalne problemy integracji i okazje do poprawy zysku, oprócz dostarczenia lepszej bazy do oszacowania nabytej firmy. POTENCJAŁ Czynnik Potencjał rozważa przyszłą możliwość dostępną dla firmy z poziomem zasobów koniecznych dla wykorzystania tych okazji. Do znacznego stopnia prawdziwa wartość firmy jest określona przez potencjał. Wartość jest obecną ceną netto przyszłych zysków z posiadania. Ponieważ przyszłość jest tak krytyczna dla wartości, niezbędnym jest aby starannie zanalizować potencjał rynku firmy. Potencjał może być mierzony licznymi sposobami. Dla społeczności zorientowanej na sprzedaż detaliczną lub dla firmy regionalnej, kluczowymi miarami mogą być przyszła populacja i wzrost dochodów, które mierzą przyszłe wkłady i potencjał pożyczkowy.

PLANOWANI E Czynnik Planowanie ocenia to, czy firma wyrobiła sobie mocną pozycję na rynku czy też błądzi bez celu, tzn. weryfikuje jakość przygotowania i wdrożenia planu strategicznego. Rezultaty wysiłków planowania firmy mają ważny wpływ na siłę wartości koncesji firmy. Jak dobrze ona zaplanowała (i w konsekwencji wykonywała plan) często jest decydującym elementem określania jej pozycji na rynku i przez to jego wartości koncesyjnej. Z praktyczny punktu widzenia bardzo mało firm robi analizę nabytków ze względu na strategiczne planowanie, uważając to za stratę czasu. Pojęcie koncesji bankowej odzwierciedla poprawne spostrzeżenie, że kupujący nabywa bieżącą i przyszłą pozycję na rynku, ja również fizyczne i finansowe pasywa. WŁASNOŚĆ Czynnik Własność obejmuje ustalone pasywa, posiadane i dzierżawione przez firmę podlegające ocenie oraz potencjalnym wkładem tych własności w przyszły sukces instytucji. Zaplecze powinno być analizowane pod kontem czterech zasadniczych perspektyw: fizycznej, funkcjonalnej, położenia, finansowej. Przegląd fizycznych aspektów zaplecza odkrywa odroczony serwis i potrzebę inwestowania w naprawy ażeby dopasować struktury do standardu. Kiedy firma ma być sprzedana, środki na utrzymanie i wydatki na naprawy mogą być odkładane, aby poprawić dochody. Względnie szybka analiza, wykonana przez doświadczonego architekta albo inżyniera, może odkryć potrzeby potencjalnych, ważnych, przyszłych wydatków. Cechy funkcjonalne zaplecza odnoszą się do odpowiedniości rozmiaru, układy i konfiguracji. Na przykład - wielkie, bogate oddziały mogą tworzyć większość w systemie oddziałów, ale mogą być funkcjonalnie niewydajne i/lub przestarzałe. W takim przypadku, szacowana wartości oddziałów może dla kupującego przerastać prawdziwą wartość sieci oddziałów. Odwrotnie, system skutecznych, funkcjonalnych oddziałów może mieć dla kupującego wartość znacznie większą niż szacowanej rzeczywistej wartości nieruchomości (tzn. ze względu na uwzględnienie dużej pozycji na rynku i przewagi, która wypływa z położenia.

WŁASNOŚĆ Aspekty zaplecza związane z położeniem również powinny być starannie zanalizowane. Jeśli budynki (szczególnie oddziały) są dobrze położone, mogą być bezcenne w utrzymywaniu i rozszerzaniu zasięgu przez firmę. Z drugiej strony, jeżeli zaplecze jest kiepsko zlokalizowane na marnych obszarach, może to negatywnie wpłynąć na wartość budynków, tzn. mogą one umniejszyć ogólną wartości banku. Analiza położenia wymaga wejścia profesjonalistów, którzy mają doświadczenie zarówno w analizie rynku i umiejscowienia zaplecza banku w oparciu o potencjał rynku. Ostatnim aspektem analizy własności jest sprawa finansowa. W tej analizie oceniane są koszty kierowania zapleczem, obejmujące użyteczność, utrzymanie, ubezpieczenie i podatki. Celem jest zarówno zorientowanie się w kosztach zaplecza, jak również zidentyfikowanie nieprawidłowych wydatków. W zależności od stopnia procesu nabycia pełna ocena nieruchomości może być lub nie być konieczna. Np. oszacowanie może wskazać na znaczące zyski możliwe od uzyskania ze sprzedaży zaplecza, co mogło by podnieść wartość inwestycji. Wyposażenie również powinno podlegać badaniu. Meble i inne rutynowe wyposażenie nie ma prawdopodobne znaczącego wpływu na wartości, jakkolwiek zdarzają się przykłady wartościowych przedmiotów i w takim przypadku, sprzedaż takich pozycji może stanowić nieoczekiwany zysk nie wynikający z przeglądu zeznań finansowych. Ponadto ważna jest też analiza sprzętu używanego, tzn. komputerów. Z punktu widzenia kupującego ważnym aspektem jest zgodność sprzętu, w przypadku braku kompatybilności, może to wpłynąć na sposób oceny– celu.

Analiza potencjału firmy cele i korzyści płynące z oceny cech wewnętrznych: Im głębsza informacja jest brana pod uwagę, tym dokładniejsze są założenia przyszłych osiągnięć. W konsekwencji główną korzyścią kompletnej oceny cech wewnętrznych jest lepsze oszacowanie wartości organizacji. Ocena cech wewnętrznych pomaga utrzymać bardziej kompletny i właściwy przegląd elementów instytucji. Ocena cech wewnętrznych pozwala na zidentyfikowanie potencjalnych problemów integracji z inną firmą. Często odkrywa słabości, którym należy się zająć, aby połączyć dwie jednostki. Umożliwia to poprawę zysku w wyniku podniesienia wpływów i / lub zmniejszenia wydatków.

Analiza potencjału firmy Analiza ekonomiczno – finansowa mierniki kondycji ekonomicznej firmy Grupy: I. produkcja (wielkość produkcji, struktura produkcji, jakość produkcji, wskaźniki realizacji planów produkcji); II. sprzedaż; III. majątek trwały; IV. koszty; V. finanse (efektywność kapitału, dzwignia finansowa, płynność finansowa); VI. gospodarka materiałowa; VII. zatrudnienie wskaźniki oceny kondycji finansowej firmy

PODSUMOWANIE

Ocena pozycji strategicznej firmy SWOT S – strengths – mocne strony W – weaknesses – słabości O – oportunities – szanse T – threates – zagrożenia

Ocena pozycji strategicznej firmy Recepta postępowania dla wszystkich firm (wynikająca z analizy SWOT): mieć na uwadze zagrożenia, wykorzystywać nadarzające się okazje bazując przy tym na mocnych stronach, a w między czasie eliminować słabości.

Ocena pozycji strategicznej firmy SPACE Kolejność czynności: Dobór czynników opisujących dla czterech zmiennych (półosi macierzy) Przyznanie ocen każdemu czynnikowi Obliczenie średniej dla każdej zmiennej (sumę ocen czynników opisujących należy podzielić przez liczbę czynników opisujących każdą zmienną) Sumując średnie oceny wymiarów IS i CA uzyskuje się wartość odkładaną na osi X, a sumując średnie oceny wymiarów FS i ES uzyskuje się parametry Y. Punkty X i Y opisuje pozycję konkurencyjną firmy Prowadząc prostą wychodzącą z początku układu przez punkt o parametrach (X, Y) uzyskuje się wektor kierunkowy obrazujący charakter zalecanej strategii

SPACE SF Strategie agresywne Strategie zachowawcze X, Y CA IS konkurencyjne Strategie defensywne ES

SPACE FS ES CA IS POZYCJA WEWNĘTRZNA POZYCJA ZEWNĘTRZNA SIŁA FINANSOWA FIRMY ES STABILNOŚĆ SEKTORA I OTOCZENIA wskaźniki stopy zysku koszty produkcji rentowność inwestycji płynność finansowa zadłużenie etap rozwoju sektora innowacyjność sektora uzależnienie branży od koniunktury długość życia sektora stabilność zysku w branży konkurencyjność w sektorze CA ZDOLNOŚĆ KONKUROWANIA FIRMY PRZEWAGA RYNKOWA IS ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA SIŁA BRANŻY rynek i jego zasięg udział firmy w ujęciu dynamicznym struktura asortymentowa produkcji umiejętności marketingowe struktura rynku (możliwość wpływu na cenę i koszty) powiązania z odbiorcami charakterystyka konkurencji faza cyklu życia sektora zależność tempa rozwoju sektora od koniunktury społeczna atrakcyjność sektora stabilność rynku

Literatura Bazowa G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001 Uzupełniająca G. Gierszewska: Zarządzanie strategiczne. WSPiZ, Warszawa 2000 B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele – Przewodnik, Biblioteka Menedżera i Bankowca. Warszawa 1992 Zarządzanie Strategiczne. R. Krupskiego, Wrocław 2003 W. M. Miller: Commercial Bank Valuation, John Wiley & Sons, Inc. 1995