Wstęp

TROCHĘ STATYSTYKI 17 milionów ludzi w Polsce jest aktywnych zawodowo. Szacunkowo od maja 2004 r. pracę za granicą podejmowało 2 mln Polaków, ponad 1 mln od lipca 2005 r. do czerwca 2006 r. (Un. Opolski, dr hab. Romuald Jończy). 80 tyś Polaków jest zarejestrowanych jako legalnie pracujących w Irlandii, a 240 000 w Anglii. Realna stopa bezrobocia (dane z jeszcze niepublikowanego Raportu „Diagnoza społeczna 2007. Warunki i jakość życia Polaków” Janusz Czapliński, Tomasz Panek).

stopa bezrobocia – porównanie okresów analogicznych 2006-2007 (w %, dane Ministerstwa Pracy)

OrganizacjI czuje, że ich silne strony znajdują Globalnie tylko 20% pracowników wielkich OrganizacjI czuje, że ich silne strony znajdują Zastosowanie na co dzień.

Większość organizacji opiera się na dwóch błędnych założeniach dotyczących ludzi: Przez naukę każdy może stać się kompetentnym niemal w każdej dziedzinie; Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby, to obszar jej słabości.

Założenia, którymi kierują się najlepsi na świecie menedżerowie: Talenty każdej osoby są trwałe i wyjątkowe; Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby, to obszar jej najsilniejszych stron.

BADANIE KOMPETENCJI PERSONELU DEVELOPMENT CENTRE

AC a DC

BADANIE KOMPETENCJI PERSONELU Assessment Centre Zespół kompleksowych działań mających na celu określenie obecnego stanu kompetencji pracownika, wyróżnienie spośród nich mocnych i słabszych stron kompetencyjnych oraz określenie deficytów, które należy niwelować. Prowadzi do podjęcia słusznych decyzji personalnych w organizacji. Development Centre Zespół kompleksowych działań mających na celu diagnozę mocnych i słabych stron kompetencyjnych, wyróżnienie talentów, wybitnych uzdolnień do działań twórczych lub odtwórczych oraz określenie możliwości i potrzeb rozwojowych pracownika. Stanowi podstawę do formułowania informacji zwrotnych dla pracownika, które wskażą priorytety rozwoju w organizacji.

a nie przez walkę ze słabościami. Doskonałość można osiągnąć wyłącznie przez rozwijanie swoich silnych stron, a nie przez walkę ze słabościami.

Zaradzić własnym słabościom można poprzez doskonalenie swoich silnych stron.

BADANIE KOMPETENCJI PERSONELU Łatwiej zarządzać deficytami niż talentami Metoda assessment centre (centra oceny): Center – centrum, kompleksowość Assessment – ocena Development - rozwój

BADANIA ROFFEY PARK MANAGEMENT INSTITUTE W WIELKIEJ BRYTANII TROCHĘ PRAWDY STATYSTYCZNEJ . .

TROCHĘ PRAWDY STATYSTYCZNEJ W USA w sektorze publicznym 63% firm wykorzystuje AC, 19% firm DC (P.E. Lowry, 1996). W USA 29% firm zatrudniających więcej niż 50 osób wykorzystuje AC/DC oraz 72% firm zatrudniających ponad 5 tyś osób. Korzystanie z AC w brytyjskich służbach cywilnych (zamiast rozmów kwalifikacyjnych) wśród pracowników administracji oszczędza podatnikom 1,8 mln GBP na każde 70 osób badanych.

BADANIE KOMPETENCJI PERSONELU DEVELOPMENT CENTRE WYNIKI BADAŃ KADRY MENEDŻERSKIEJ 2004-2007

Badania Development Centre - informacje Badanie Development Centre przeprowadzono w latach 2004 -2007. Przedstawiane wyniki prezentują zbiorcze dane 341 pracowników – kadry kierowniczej wybranych Klientów FPL. Wyniki prezentują kompetencje ogólne i kierownicze, ze względu na różną specyfikę branż oraz działów pominęliśmy kompetencje techniczne.

OGÓLNE ZASADY Zasada 1 Każda kompetencja jest mierzona na sześciostopniowej skali. Poziom pierwszy: bardzo podstawowe umiejętności, proste czynności, kontrola osoby uprawnionej ... Poziom szósty: najwyższe umiejętności, bardzo skomplikowane zadania, ekspercka wiedza

SKŁADNIKI SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI FPL KOMPETENCJE OGÓLNE to wiedza, umiejętności i postawy istotne dla efektywnej pracy, występujące w różnym nasileniu na większości stanowisk pracy. Umiejętności te mogą być rozwijane w procesie uczenia się. Nie mają charakteru specyficznego dla określonej pracy lub funkcji kierowniczej.

Dane z badania 341 menedżerów u wybranych Klientów – kompetencje ogólne

SKŁADNIKI SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI FPL KOMPETENCJE KIEROWNICZE wiedza, umiejętności i postawy niezbędne dla skutecznego kierowania, które mogą być rozwijane w procesie uczenia się.

Dane z badania 341 menedżerów u wybranych Klientów – kompetencje kierownicze

Średnia wyników uzyskana przez badanych

Średnia wyników uzyskana przez badanych

I CÓŻ Z TEGO?

FILM

WYKORZYSTANIE WYNIKÓW BADAŃ METODĄ DEVELOPMENT CENTRE DO ZARZĄDZANIA GRUPĄ

STYLE POZNAWCZE  W naszych badaniach wyróżniliśmy dziewięć, naszym zdaniem najważniejszych, stylów poznawczych, podzielonych na trzy grupy.

STYLE POZNAWCZE Aktywność własna Nastawienie na unikanie problemu – Nastawienie na cel Nastawienie na opcje – Nastawienie na procedury Nastawienie proaktywne – Nastawienie reaktywne