NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA PRZYWÓDZTWO ORGANIZACYJNE ZMIANA W ORGANIZACJI Barbara Zyzda

PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE PRZYWÓDZTWO ORGANIZACYJNE PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE Przywództwo – znajdowanie ścieżki, zarządzanie – podążanie tą ścieżką; przywództwo polega na robieniu właściwych rzeczy, zarządzanie zaś – na robieniu rzeczy właściwie. wg tej definicji: menadżer – osoba, która nie kreuje własnych strategii, będąc tylko realizatorem cudzych strategii.

Cele zarządzania: Cel przywództwa: Alokacja zadań Wyznaczanie wykonawców Cel przywództwa: Przekazywanie swojej wizji w taki sposób, by inni ją zrozumieli i zgodzili się do niej dążyć

PRZYWÓDZTWO ORGANIZACYJNE Różnice między kierownikiem a przywódcą: kierownik administruje, przywódca wprowadza zmiany, kierownik utrzymuje istniejący stan, przywódca rozwija, kierownik skupia się na systemach i strukturze, przywódca skupia się na ludziach, kierownik polega na kontroli, przywódca buduje zaufanie, kierownik przyjmuje perspektywę krótkoterminową, zaś przywódca długoterminową kierownik pyta: jak i kiedy, przywódca - co i dlaczego kierownik akceptuje status quo, przywódca kwestionuje go

NIEFORMALNI PRZYWÓDCY Osoby, których władza opiera się na autorytecie formalnym i autorytecie rzeczywistym, wynikającym z identyfikowania się podwładnych z jego osobą Osoby, które wpływają na swoich współpracowników, mimo iż nie zostały wyposażone w autorytet formalny. Działalność tej kategorii osób nie musi i w praktyce często nie służy realizacji celów organizacyjnych. FORMALNI PRZYWÓDCY NIEFORMALNI PRZYWÓDCY

KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA 1 KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA 1. Koncepcja „wielkiego człowieka” (koncepcja cech) 2. Koncepcja stylów kierowania 3. Koncepcja sytuacyjna 4. Koncepcja atrybucji

1. Koncepcja „wielkiego człowieka” (koncepcja cech) Proces przywództwa jest zdeterminowany wewnętrznie, istnieje zbiór cech, które odróżniają przywódcę od nieprzywódcy Na tej podstawie próbowano skonstruować „osobowość przywódcy” Niestałość, sprzeczność i różnorodność wyników spowodowała odejście od koncepcji „wielkiego człowieka”

2. Koncepcja stylów kierowania Reakcja na niepowodzenie koncepcji cech, próba odpowiedzi na pytanie: czy jest coś szczególnego w zachowaniach skutecznych przywódców? Jej zwolennicy koncentrowali się na identyfikowaniu i opisywaniu zachowań przywódców – jak styl stosują Podważa koncepcję, iż przywództwa można i trzeba się nauczyć – SIATKA STYLÓW KIEROWANIA

3. Koncepcja sytuacyjna Sytuacja, w której znajduje się przywódca i grupa, determinuje efektywność stylu kierowania Jej zwolennicy poszukiwali korelacji między wyodrębnionymi przez nich krytycznymi czynnikami sytuacji a efektywnością stylów kierowania

4. Koncepcja atrybucji Przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, lecz powstaje przez przypisanie cech przywódczych przez jedne osoby drugim Jednostki selekcjonują zachowania osoby wywierającej wpływ, w wyniku selekcji ludzie nadają sens zachowaniom podmiotu wywierającego wpływ, w tym przypisują mu cechy przywódcze. Proces atrybucji

ZMIANA W ORGANIZACJI Zmianą w organizacji jest na ogół każda istotna modyfikacja jakiejkolwiek części organizacji, np. utworzenie nowego stanowiska pracy, nowej jednostki organizacyjnej, wprowadzenie nowego systemu motywowania pracowników.

Zmiana w organizacji może dotyczyć: Zasobów ludzkich Zasobów rzeczowych Zasobów finansowych Zasobów informacyjnych

EFEKT FALOWANIA skutki zmiany organizacyjnej wykraczają daleko poza miejsce, w którym została dokonana, np. zakup nowego wyposażenia może doprowadzić do konieczności zatrudnienia nowych pracowników, dokonania adaptacji pomieszczeń, przeprowadzenia szkoleń dla pracowników, zmiany systemu pracy, etc.

Przyczyny zmian w organizacji ZEWNĘTRZNE - znajdujące się poza strukturą organizacji, zarówno w otoczeniu ogólnym (dalszym, pośrednim) politycznym, prawnym, ekonomicznym, kulturowo-społecznym, technologicznym, jak i w otoczeniu bliższym – zadaniowym (nowi konkurenci, agresywne reklamy) WEWNĘTRZNE - zmiany celów organizacyjnych, zmiana strategii działania, zmiana kierownictwa w organizacji, zmiana prawnej formy organizacji.

Proces zmiany - według Kurta Lewina I ETAP - ROZMROŻENIE - wywołanie niezadowolenia i przekonanie osób, których zmiana dotyczy, że zmiana jest konieczna. Dokonywane przez likwidację poparcia dla dotychczasowych wartości i postaw, informowanie o nadchodzących zdarzeniach, które przyniosą pogorszenie sytuacji, jeżeli nie zostanie wprowadzona zmiana, minimalizowanie zagrożenia związanego ze zmianą, pokazywanie korzyści ze zmiany. II ETAP - KONWERSJA - dokonanie zmiany III ETAP - PONOWNE ZAMROŻENIE - ma na celu wzmocnienie i utrwalenie dokonanej zmiany, aby stała się częścią rzeczywistej organizacji. Zwykle towarzyszy jej nagradzanie nowych zachowań, udzielanie wsparcia przez członków organizacji, izolowanie osób poddanych zmianie od poprzedniego układu.

Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna Jest to proces właściwy zarządzaniu strategicznemu - koncepcja logicznego narastania 1. Ustalenie i wykazanie potrzeby zmian - sprawca zmiany aktywnie tworzy i rozwija nieformalne kontakty, aby zapewnić sobie obiektywne informacje i odpowiednio wcześnie poznać możliwą potrzebę zmiany. Omija bariery komunikacyjne. Następnie kierownik nie akceptuje pierwszego zadowalającego rozwiązania, ale rozważa szereg możliwych kierunków działań. Wykazanie potrzeby zmiany. 2. Zmiana symboli i budowanie wiarygodności - w miarę wzrostu świadomości potrzeby zmiany, kierownik sygnalizuje organizacji zbliżający się czas zmiany, działania symboliczne.

Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna 3. Legitymizowanie nowych kierunków działania - zwykle przed podjęciem konkretnej decyzji, zachodzi potrzeba uprawomocnienia nowych kierunków działania, które wprawdzie zostały uznane za dopuszczalne i wykonalne, ale które ciągle otacza aura niepewności. Czas na dyskusje, rozwianie wątpliwości. 4. Taktyczne zmiany i częściowe rozwiązania - kierownictwo organizacji stara się jednocześnie zapewnić wykorzystanie tego co ciągle stanowi silne strony organizacji, oraz stopniowo przesuwać ją w kierunku wyznaczonym przez nowe potrzeby. Kierownictwo może eksperymentować z nowymi, częściowymi rozwiązaniami i uczyć się, nie narażając na nieuzasadnione ryzyko powodzenia całej organizacji.

Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna 5. Zwiększenie poparcia politycznego - wyłaniają się nowe strategie, które aby mogły przetrwać, wymagają zwiększonego poparcia. Tworzone się komisje, grupy robocze i narady, które pozwalają na zwiększenie poparcia, edukację, ocenę i neutralizację opozycji. 6. Przełamywanie opozycji - każda próba wdrożenia nowej strategii oznacza konieczność ustosunkowania się do poprzedniej. Zmiany mogą być poczytywane za atak na tych, którzy popierali poprzednią strategię i zapewnili organizacji jej aktualną pozycję. Kierownictwo stara się wpłynąć na najważniejszych kierowników niższego stopnia, pozyskać lub zneutralizować opozycję, możliwe są wymuszone zmiany personalne.

Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna 7. Zapewnienie organizacji elastyczności - otoczenie organizacji zwykle nie jest możliwe do kontrolowania, stąd potrzeba ciągłego monitorowania potencjalnych zagrożeń, stworzenia zasobów pozwalających na skuteczne reagowanie, przygotowanie osób, które będą reagowały w razie nieprzewidzianych zdarzeń, skrócenie linii decyzyjnych między tymi osobami. 8. Systematyczne wyczekiwanie - przygotowane strategie muszą poczekać na wystąpienie zdarzeń, które umożliwią ich realizację. 9. Tworzenie grup zainteresowanych zmianą - potrzeba zaszczepienia w organizacji poparcia dla nowych zamierzeń. Np. poprzez zlecenia przeprowadzenia projektów badawczych.

Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna 10. Korzystanie z organizacji - wbrew polityce nieangażowania się, naczelne kierownictwo w krytycznych momentach reaguje, wspiera pożądane koncepcje. 11. Zarządzanie koalicjami - najważniejsi kierownicy posiadają różny zakres władzy w zależności od zajmowanego stanowiska. Są oni skłonni popierać te rozwiązania, które według nich są najlepszym kompromisem dla całej organizacji, dla nich samych oraz dla ich jednostek organizacyjnych. W organizacjach z rozproszoną strukturą, najważniejszą osobą jest ta, która potrafi budować i wykorzystywać koalicje. 12. Sformalizowanie zaangażowania - kierownictwo musi zapewnić, aby wdrażane zmiany były przypisane do grupy lub osoby odpowiedzialnej za nie. Nowy kierunek wymaga szczególnego zaangażowania, troski kogoś, kto identyfikuje się z nim i kogo przyszłość zależy od skuteczności zapoczątkowanego działania.

Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna 13. Utrzymanie dynamiki zmiany - badania przeprowadzone przez Quinna wykazały, że proces zmiany strategicznej jest dynamiczny i ciągły, bez jednoznacznego początku i końca. Po dotarciu przez organizację do nowego consensusu, autor i sprawca zmiany musi niezwłocznie zagwarantować, że nowa pozycja będzie elastyczna.