Jakość administracji publicznej na przykładzie Urzędu Skarbowego w Tczewie Daniel Lesiński, Krzysztof Leja Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej Konferencja pt. Technologie wiedzy w zarządzaniu publicznym Hucisko, 19-21 września 2010 r.

Plan prezentacji Wprowadzenie Jakość obsługi w opinii klientów zewnętrznych US w Tczewie Jakość obsługi w opinii klientów wewnętrznych US w Tczewie Wspólna metoda oceny (CAF) – wyniki badań pilotażowych Wnioski

Wprowadzenie Teza 1. Pozycja monopolistyczna nie wyklucza konkurencyjności Teza 2. Administracja odwołująca się do wyłącznie do litery prawa to zaprzeczenie celu, do jakiego została powołana Teza 3. Pracownicy organizacji publicznej = klienci wewnętrzni Teza 4. Doskonalenie jakości procesem dynamicznym (podejściu od certyfikacji do certyfikacji stanowcze NIE)

Jakość obsługi w opinii klientów US w Tczewie (1) 70 klientów losowo dobranych (¼ – 18-31 lat, ½ - 32-45, ¼ - 45+) wykształcenie (1/6 – zawodowe, ½ - średnie, 1/3 - wyższe) czas załatwienia spraw (do 10’- 21%; do 20’ - 65%; do 30’- 88%) 2/3 respondentów nie wskazało żadnego problemu, który im doskwiera w działalności US, m.in. zadowoleni są z godzin otwarcia urzędu ½ klientów odpowiada transparentność (ale połowie to nie odpowiada!) klienci zauważają niewielki wpływ kultury osobistej na jakość obsługi

Jakość obsługi w opinii klientów US w Tczewie (2)

Jakość obsługi w opinii pracowników (1) 70 pracowników US w Tczewie (2/3 kobiety) wiek : 1/3 – 18-31 lat, 1/3 – 32-45, 1/3 – 45+ wykształcenie : 45% - średnie ekonomiczne, 40% - wyższe, 15% - zawodowe stawiane cele są: ½ - do osiągnięcia, ¼ - zbyt wygórowane podział obowiązków: w opinii ½ respondentów - zrozumiały , 35% - nie

Jakość obsługi w opinii pracowników (2)

Wspólna metoda oceny (CAF) Urząd Skarbowy w Tczewie Przywództwo Strategia i planowanie Zasoby ludzkie Partnerstwo i zasoby Zarządzanie procesami i zmianami Relacje z klientami Relacje kierownictwa z pracownikami Urząd a społeczeństwo Kluczowe wyniki działalności

Przywództwo i strategia PRZYWÓDTWO ATUTY SŁABOŚCI Partycypacyjny styl Wolne zmiany Premiowanie zadaniowe (bez względu na staż) Brak mierzalnych celów Praca w zespołach Brak indywidualnego podejścia do pracowników Infrastruktura IT Niewystarczający system informacji zarządczej Szkolenia Brak działań projakościowych i proinnowacyjnych Poprawa relacji z klientami Niewielkie uwzględnianie propozycji klientów STRATEGIA ATUTY SŁABOŚCI Zmiany w kierunku planowania długofalowego Dominują sprawy bieżące Klarowna struktura organizacyjna Znajomość opinii interesariuszy o pracy urzędu Jasne zadania , terminy realizacji i odpowiedzialność Koncentrowanie się na efektach zmian, brak monitowania przebiegu zmian Wymiana dobrych praktyk

Zasoby ludzkie / partnerstwo ATUTY SŁABOŚCI Elastyczny poziom zatrudnienia Przyzwyczajenie do tradycyjnych form komunikowania się Alokacja kadry wewnątrz urzędu Redundancja kompetencji Brak szkoleń e-learningowych Warunki pracy Brak motywowania pracowników do innowacji i poprawy efektywności pracy PARTNERSTWO ATUTY SŁABOŚCI Dostępność sprawozdań z działalności urzędu Brak monitowania jakości oferowanych usług Możliwość składania opinii i wniosków oraz kontaktu e-mail Zbyt mało szkoleń w zakresie obsługi nowych aplikacji Sala podawcza zamiast zamkniętych pomieszczeń Niewystarczające pozyskiwanie wiedzy o oczekiwaniach klientów

Zarządzanie procesami i zmianami/ relacje z klientami ATUTY SŁABOŚCI Przebudowa mapy procesów Strategia urzędu dopiero w fazie początkowej Przygotowywanie się do wdrożenia systemu zarządzania jakością Pomijanie opinii pracowników niższego szczebla Coraz większe przyzwolenie ze strony kierownictwa dla wprowadzania innowacji Wyłączenie głównych interesariuszy urzędu z procesu pozyskiwania informacji o jakości pracy US RELACJE Z KLIENTAMI Atuty Słabości Przyjazne nastawienie pracowników do klientów Elastyczność obsługi i dostępność US Zmniejszenie liczby skarg składanych przez klientów

Relacje urząd – kierownictwo – społeczeństwo RELACJE KIEROWNICTWO-PRACOWNICY ATUTY SŁABOŚCI Efektywniejsza praca dzięki narzędziom IT Brak inicjatyw w zakresie budowania świadomości o konieczności zmian Sprzyjanie podnoszeniu kwalifikacji Brak indywidualnego podejścia do pracowników Reorganizacja miejsc pracy w dobrym kierunku Ewoluujący system przydzielania premii URZĄD SKARBOWY - SPOŁECZEŃSTWO ATUTY SŁABOŚCI Coraz lepsza opinia o US w społeczeństwie Urząd postrzegany jako zło konieczne Poprawa dostępności usług i uproszczenie ich realizacji US traktowany jako organu wykonawczy a nie przyczyniający się do poprawnego funkcjonowania społeczeństwa Postępowanie urzędu jest postrzegane jako etycznie (co powinno być oczywiste)

WNIOSKI US jest nastawiony na zmiany, wymaga to czasu, zaangażowania kierownictwa i wsparcia pracowników. Konieczne jest długofalowe planowanie działalności Urzędu. US jest coraz bardziej dostępna dla klientów, którzy to zauważają i doceniają. Zauważalny jest wzrost kompetencji i umiejętności pracowników oraz zaufania do Urzędu Skarbowego. Urząd Skarbowy ewoluuje w kierunku organizacji świadczącej usługi społeczeństwu a nie jedynie ramieniem fiskusa. Niezbędne jest doskonalenie relacji z otoczeniem. Wspólna metoda ocena skłoni kierownictwo i pracowników do refleksji na kierunkami zmian w działalności urzędu .

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ