Zarządzanie zasobami ludzkimi dr Dominika Cendrowicz

Zarządzanie zasobami ludzkimi Pojęcia podstawowe zarządzanie organizacja funkcje organizacji zasoby ludzkie narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie wg P. Druckera 1. dotyczy ludzi - niezależnie od branży, o organizacjach stanowią ludzie. 2. jest silnie osadzone w kulturze - wspólnie dzielone symbole, wierzenia, język, wartości, normy zachowania i in. (charakterystyczne dla określonych narodów, zawodów, a także konkretnych firm) wpływają na postępowanie ludzi. Menedżerowie muszą to uwzględniać w swojej pracy.

3. wymaga wspólnych wszystkim, prostych i jasnych wartości, celów działania i zadań. 4. powinno powodować, że organizacja uczy się na podstawie doświadczenia - organizacja nie będzie zdolna do przetrwania w dłuższej perspektywie czasu, jeżeli nie będzie adaptować strategii swojego działania do okoliczności, jeżeli jej uczestnicy nie będą skłonni uczyć się i adaptować.

5. wymaga komunikowania się - zarządzanie opiera się na obiegu informacji, jak i na skutecznej wymianie komunikatów i porozumieniu. 6. wymaga systemu wskaźników służących ocenie - zarządzanie podlega ocenie – jest ona możliwa często dzięki zastosowaniu różnego rodzaju wskaźników (finansowych, rynkowych, organizacyjnych i in.).

7. musi być zorientowane przede wszystkim na najistotniejszy, podstawowy i ostateczny rezultat – czyli na zadowolenie klienta - jest ono sprawą podstawową dla istnienia organizacji – wymaga stałego komunikowania się z klientami (by wiedzieć, czego oczekują) i zorientowania na odbiorców zachowań wszystkich pracowników.

Czym jest organizacja? Organizacja to [taki] system złożony z ludzi, technologii, posiadający własną strukturę i dążący do celu; (..) [który] jest systemem otwartym, tzn. uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem.

Każda organizacja funkcjonuje w otoczeniu - jest to otoczenie: bliższe (takie, które wpływa na organizację, i na które organizacja może mieć wpływ), dalsze (wpływa na organizację, ale organizacja nie ma na nie wpływu).

Cechy idealnej organizacji wg J. Brilmana to: zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci; sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania; krótkie procesy decyzyjne – płaska struktura, uprawomocnianie pracowników wykonawczych; personel przyzwyczajony do zmian.

Specyfikacje funkcji organizacji Układ zaproponowany przez H.Koontza i C. O'Donella Planowanie - wyznaczanie celów, określanie programów działania służących do ich osiągnięcia w skali całej organizacji lub poszczególnych jej części z uwzględnieniem horyzontu czasowego, Organizowanie - zbudowanie formalnej struktury jednostek zadaniowych (stanowisk, działów), przyznanie im odpowiednich kompetencji (uprawnień dyspozycyjnych) oraz hierarchiczne i komunikacyjne ich powiązanie z punktu widzenia realizacji celów,

Zapewnianie kadr - dysponowanie pracownikami tj Zapewnianie kadr - dysponowanie pracownikami tj. - pozyskanie i alokacja kadr, ich bieżąca ocena i rozwój oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy w tym także wynagradzanie odpowiednio do wyników pracy, Kierowanie - w wąskim sensie - powodowanie wykonania pracy odpowiednio do wytyczonego celu, czyli bieżące podejmowanie poszczególnych decyzji, instruowanie i komunikowanie, Kontrolowanie (controlling) - rejestrowanie osiągniętych wyników, porównywanie, ze stanem pożądanym, wnioskowanie i inicjowanie planowania.

Funkcja personalna w organizacji Całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. W jej ramach występują czynności o charakterze wykonawczym i regulacyjnym: czynności regulacyjne określa się mianem zarządzania personelem lub kadrami. Poglądy na temat miejsca i roli ludzi w organizacji oraz podejście do rozwiązywania problemów występujących w obszarze funkcji personalnej przeszły zasadniczą ewolucją od czasów rewolucji przemysłowej.

T. Listwan używa określenia „zarządzanie kadrami” definiując je jako: „ zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników”. (T. Listwan „Zarządzanie kadrami ” 2006, s. 2.) J.A.F. Stoner i Ch. Wankel posługują się określeniem „procesu kadrowego”, który „można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.” (J.A.F. Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, s. 278.)

M. Kostera wskazuje, iż realizacja funkcji personalnej odbywa się poprzez zarządzanie potencjałem społecznym organizacji i polegają na „planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji.” (M. Kostera „Zarządzanie personelem”, s. 31.)

A zatem.... ...Zarządzanie zasobami ludzkimi jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.

Ewolucja funkcji personalnej Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsiębiorstwa na przełomie XIX i XX w., która była ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych poprzedzają publikacje wybitnych myślicieli, dostrzegających znaczenie zasobów ludzkich w produkcji dóbr i usług.

Lata 1885-1920 – okres dominacji szkoły naukowego zarządzania – za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać zasadę, w myśl której pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej nagradzani. Przedstawiciele tej szkoły podkreślali również znaczenie odpowiedniego doboru pracowników do pracy i ich szkolenia.

Klasyczna szkoła zarządzania (administrowania) – kwestie wzrostu efektywności organizacji jako całości. Okres rozkwitu tego kierunku to lata 1920-1959. Przedstawiciele: H. Fayol, M. Weber, Ch. Barnard. Szkoła stosunków międzyludzkich (1930-1959) – badania E. Mayo i F.J. Roethlisbergera w Western Electric’s Hawthorne – odpowiednia organizacja pracy oraz płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Ważne znaczenie mają takie czynniki, jak: interakcje między pracownikami.

E. Mayo Eksperyment w Hawthorne: E. Mayo wyjaśnił niespodziewane wyniki eksperymentu dwoma czynnikami: ingerencją badaczy – szczególne zainteresowanie kierownictwa/naukowców daną grupą wpływało na jej zachowania, rolą relacji nieformalnych w grupie pracowników – pracownikom bardziej zależało na pozycji w oczach grupy, niż w oczach kierownictwa/naukowców.

Lata 50 XX w. – szkoła behawioralna – Ch. Argiris, R. Likert, D Lata 50 XX w. – szkoła behawioralna – Ch. Argiris, R. Likert, D. McGregor. Przedmiotem prowadzonych badań była analiza napięć powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, których wynikiem jest m.in. marnotrawienie zasobów ludzkich.

Po II wojnie światowej – różne trendy rozwojowe Biurokratyzacja – dominująca do lat 60 XX w., główny nacisk kładziono na administrowanie dokumentacją personalną; Instytucjonalizacja, w ramach której, począwszy od 1960 r. dążono do centralizacji i specjalizacji w zakresie głównych tradycyjnych zagadnień personalnych, takich jak zatrudnienie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne i prawne; Humanizacja, począwszy od lat 70 XX w., w centrum uwagi znalazły się kwestie humanizowania pracy, rozwijania partycypacji pracowników w zarządzaniu, nowych zadań, np. w zakresie doskonalenia kwalifikacji pracowniczych, kierowania pracownikami, stosunków międzyludzkich.

Ekonomizacja, od około 1980 r Ekonomizacja, od około 1980 r. punktem ciężkości w zarządzaniu zasobami ludzkimi stały się przede wszystkim problemy związane z uelastycznianiem i racjonalizowaniem pracy, substytucją pracy przez kapitał oraz odbiurokratyzowaniem funkcji personalnej; Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna (entre- i intrapreneuring), począwszy od przełomu lat 80. i 90. kładzie się coraz większy nacisk na włączanie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiadania za podejmowane decyzje.

W ewolucji funkcji personalnej dostrzegana jest ciągłość i zmiana z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiązań praktycznych pozostają ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem, wynagradzaniem oraz szkoleniem pracowników; z drugiej strony zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii, głównie pod wpływem zmian zachodzących w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi.

Rozwój funkcji personalnej w warunkach polskich Dokonujące się od 1989 r. zmiany systemowe w Polsce zaznaczają się również w podejściu do funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw publicznych, jak i prywatnych. Obecny stan funkcji personalnej w polskich przedsiębiorstwach jest wypadkową oddziaływania co najmniej trzech czynników: obciążeń z przeszłości, którą charakteryzował w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi takie cechy, jak m.in. brak systemowego ujęcia, akcyjność podejmowanych działań, wpływ czynników politycznych i wysoka centralizacji. zmiany w otoczeniu polskich organizacji stan wiedzy o istocie i uwarunkowaniach sprawowania funkcji personalnej.

Znaczenie dla rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi miały dwa modele zarządzania Model Michigan efekt pracy grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrująca zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. wyróżnia cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: selekcję; ocenianie; wynagradzanie; rozwój.

Model harwardzki wiązał się z wprowadzeniem w 1981 r. do programu studiów MBA w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą Human Resource Management. w modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje, a mianowicie: partycypację pracowników; ruchliwość pracowniczą; systemy wynagradzania; systemy pracy.

Cechy charakteryzujące zarządzanie zasobami ludzkimi postrzeganie zasobów ludzkich jako źródła przewagi konkurencyjnej; postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy; założenie potrzeby aktywnego włączania kierowników linowych w procesy planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych, co wiąże się z decentralizacją odpowiedzialności za sprawy zatrudnienia; podkreślanie znaczenia kultury organizacyjnej jako podstawy działań w omawianej dziedzinie firmą, orientację na klienta w relacjach między poszczególnymi pracownikami oraz ich różnymi grupami występującymi w organizacji.

Pojęcie zasobów ludzkich Ludzie nie są zasobem, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji. Najważniejsze składniki zasobu ludzkiego: wiedza; zdolności; umiejętności; zdrowie; podstawy i wartości oraz motywacja. Właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy.

Procesy personalne składające się na zarządzanie zasobami ludzkimi wchodzenie ludzi do organizacji funkcjonowanie ludzi w organizacji wychodzenie ludzi z organizacji

Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi Analiza pracy Techniki planowania zatrudnienia Techniki naboru kandydatów do pracy Techniki badania uzdolnień pracowników Systemy oceniania pracowników Środki motywowania personelem Komunikowanie się Style kierowania Coaching Mentoring Badanie klimatu społecznego Wartościowanie pracy Systemy wynagradzania Modele kompetencyjne

Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi uwarunkowania techniczne ekonomiczne prawne demograficzne społeczno-kulturowe globalizacja

Prezentację opracowano na podstawie: A. Ludwiczyński, H. Król, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2017. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2008.

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!