Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 6 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Co tworzy wartość dla klienta ? Większość firm nabyła bardzo szczegółową wiedzę dotyczącą różnych analiz kosztów oferowanych usług i produktów ale bardzo niewiele potrafi zanalizować wartość dostarczaną klientowi. W każdej działalności występuje pewien zbiór kompetencji i zasobów, które są konieczne dla jej prowadzenia ale bardzo niewiele z nich może być wyjątkowo cenne dla klienta. Identyfikacja tych drugich jest absolutnie kluczowe. Hamel Gary, Prahalad C.K.,„Competing for the future”, pp. 205-206 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Modele tworzenia strategii KMN – szkoła zasobów Koncepcja „core competences” – kluczowych kompetencji Hamela i Prahalada, gdzie: kompetencje = umiejętności + zasoby „Twarde” i „miękkie” aspekty strategii Korporacja jako dynamiczny organizm oparty na współzależnościach i współdziałaniu a nie jako luźna kombinacja jednostek (Obłój, str. 83-99) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Szkoła zasobów – „core competences” Kluczowe kompetencje: unikalne cenne trudne do imitacji Rodzaje kluczowych kompetencji: materialne: np. lokalizacje, złoża surowców naturalnych prawne: licencje, patenty, koncesje organizacyjne i kulturowe: marka, organizacja pracy Kluczowe kompetencje muszą: występować na poziomie całej KMN, a nie jej poszczególnych jednostek pozwalać na tworzenie całych rodzin produktów Przykłady: Koźmiński, str. 78 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Szkoła zasobów – przykład Canona i Intela Kluczowy zasób: Canon: technologia produkcji mechanizmów do biurowego sprzętu laserowego (drukarek, kopiarek) Intel: technologia produkcji mikroprocesorów Oba ww. są: unikatowe (technologie konkurentów są o wiele mniej efektywne) trudne do replikowania (dotyczą skomplikowanych procesów i rozwiązań technicznych) cenne (mają bardzo wiele zastosowań w szerokiej gamie produktów) Występują na poziomie całej KMN i pozwalają na tworzenie rodzin produktów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Szkoła zasobów – przykład Nike i Olam (HBR, 2/2004, str. 50-61) Kluczowy zasób: Nike: technologia produkcji butów sportowych Olam (Nigeria, Singapur): zarządzanie ryzykiem kursowym i cenowym na afrykańskich rynkach surowcowych Oba ww. są: unikatowe (technologie konkurentów Nike są mniej efektywne, nikt nie dorównał Olamowi w efektywności zarządzania ryzykiem na rynkach surowcowych) trudne do replikowania (dotyczą skomplikowanych procesów i rozwiązań) cenne (mają bardzo wiele zastosowań w szerokiej gamie produktów: np. różne rodzaje obuwia, różne surowce naturalne strefy tropikalnej) Występują na poziomie całej KMN i pozwalają na tworzenie rodzin produktów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Szkoła zasobów – obszary, w których zaznacza się przewaga konkurencyjna KMN i w których poszukują one swoich „core competences” Potencjalne obszary korzyści skali: konieczne jest ponoszenie wysokich kosztów stałych np. sfera badań i rozwoju działania związane są z wysokim poziomem ryzyka, np. sfera reklamy i promocji Potencjalne obszary korzyści doświadczenia: produkcja masowa (zob. „krzywa uczenia się”) inne korzyści skali w ramach łańcuch tworzenia wartości Potencjalne obszary korzyści zasięgu: związane z ryzykiem walutowym związane ze zmiennością cyklu koniunktury Koźmiński, str. 83-94 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Szkoła zasobów – podsumowanie W coraz większym stopniu uznaje się, że kluczowym zasobem nie jest posiadanie jakiegoś pojedynczego czynnika produkcji (złoża, patentu, znajomości technologii) ale zdolność do ciągłego odkrywania nowych rozwiązań (technologii, zasad działania ale też złóż minerałów). Marka ma wtedy wartość rynkową, gdy stoi za nią rzeczywista kluczowa kompetencja wynikająca z tradycji korporacyjnych (vide Toyota vs General Motors). Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 7 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Value chain” biznesu naftowego PetroStrategies Inc. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Value chain” zaspokajania popytu na benzyny do samochodów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe „Value chain” zaspokajania popytu na benzyny do samochodów (dane w USD dla fikcyjnej korporacji naftowej) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe „Value chain” zaspokajania popytu na benzyny do samochodów (dane dla rynku USA) PetroStrategies Inc., dane dla największych korporacji naftowych, 2007 PetroStrategies Inc., dane dla rynku USA,2007 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Wartość korporacji jako całości i jej części - łańcuch tworzenia wartości – „Value chain” Value chain – sekwencja powiązanych ze sobą czynności prowadzących do wyprodukowania przez nią wartości, której ostatecznym beneficjentem jest nabywca (Koźmiński, str. 61-62) Istotą value chain jest ocena każdego działania w KMN pod kątem przydatności dla klienta Koncepcja value chain umożliwia porównania efektywności pojedynczych działań pomiędzy KMN Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Wartość korporacji jako całości i jej części - łańcuch tworzenia wartości – „Value chain” Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Outsourcing- obszary najczęściej outsourcowane Obsługa klienta Obsługa logistyczna (magazynowanie, kompletacja, dystrybucja) Produkcja Serwis Szkolenia Administracja(Burt,Dobler,Starling, „World Class Management. The Key to Supply Chain Managment”, McGrawHill, 2003, p. 309) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Outsourcing- obszary najrzadziej outsourcowane Badania i Rozwój Sprzedaż Produkcja specjalistyczna Zakupy Serwis specjalistyczny (Burt,Dobler,Starling, „World Class Management. The Key to Supply Chain Managment”, McGrawHill, 2003, p. 309 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Value chain”- aspekty doskonalenia optymalizowanie funkcji (działań) elementarnych koncentracja na funkcjach związanych z „core competences” koordynacja między tymi funkcjami koordynacja zewnętrzna rozbudowa łańcucha tworzenia wartości w stronę dostawców i klientów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Value chain” i benchmarking - zastosowanie w praktyce 27 % firm w USA używa koncepcję łańcucha tworzenia wartości a 47% rozważa jej użwanie (Ernst &Young, 2003 Survey za Atrill, Laney, str 371) 53 % firm w USA używa koncepcję benchmarkingu a 36% rozważa jej użwanie (Ernst &Young, 2003 Survey za Atrill, Laney, str 373) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe