Podejmowanie decyzji i ocena zespołu Karolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. „Kierowanie zespołem projektowym”, Difin, 2004

AGENDA Istota decyzji Proces decyzyjny Faza rozpoznania Faza projektowania Faza wyboru Metody rozwiązywania problemów decyzyjnych Kryteria oceny rozwiązań Racjonalność decyzji i bariery ograniczające Decyzje podejmowane w zespole projektowym Zasady oceniania członków zespołu Efektywny system ocen Metody oceniania

ISTOTA DECYZJI W organizacjach podejmuje się decyzje rozwiązujące problemy o różnym stopniu złożoności, różnym poziomie ryzyka, dotyczące zarówno najbliższych dni, jak i tych bardzo odległych w czasie – decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne W zespołach projektowych bardzo często decyzje podejmowane są przez różne ośrodki decyzyjne, gdyż różne części projektu realizowane są przez różne podzespoły.

Proces decyzyjny Proces podejmowania decyzji jest efektem następujących po sobie w logiczny porządku czynności, które są powiązane związkiem przyczynowo-skutkowym. Ich wynikiem jest ostateczna decyzja. Proces podejmowania decyzji składa się z trzech faz Faza rozpoznania – polega na identyfikacji i zrozumieniu problemu decyzyjnego Faza projektowania – polega na poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań danego problemu decyzyjnego oraz określaniu kryteriów, za pomocą których będzie się dokonywać oceny tych wariantów; faza kończy się oceną każdego z wariantów Faza wyboru – polega na dokonaniu porównania rozwiązań między sobą i wyborze rozwiązania najlepszego, czyli takiego, które spełnia w największym stopniu przyjęte kryteria; przyjęte rozwiązanie jest wdrażane do realizacji po określeniu przez decydenta sposobu i terminu realizacji oraz osób odpowiedzialnych

Faza rozpoznania Często popełnianym błędem przy próbie zrozumienia problemu decyzyjnego jest rozumienie go w kategoriach oczekiwanego rozwiązania. Aby właściwie zrozumieć problem należy poszukiwać związków przyczynowo-skutkowych związanych z danym problemem. Pomocne w zrozumieniu problemów jest stosowanie następujących pytań: Co – jaki przedmiot sprawia trudność, na czym polega jego defekt? Gdzie – gdzie znajduje się przedmiot w chwili dostrzeżenia trudności, gdzie na przedmiocie znajduje się defekt? Kiedy – kiedy występuje problem? Ile – w jakim stopniu problem wpływa na danych przedmiot? Pomocna w definiowaniu problemu decyzyjnego jest technika wykresów Ishikawy, inaczej nazywana „wykresem ości rybich”. Jest to graficzna technika przedstawiania i analizy zależności przyczynowo-skutkowych przy pomocy wykresu.

Opóźnienie realizacji projektu Wykres ishikawy Ć Uzupełnij wykres Ishikawy możliwymi przyczynami przedstawionego problemu. Opóźnienie realizacji projektu

Faza projektowania Aby można było mówić o podejmowaniu decyzji, czyli dokonywaniu wyboru, w fazie projektowania rozwiązań powinny być wygenerowane przynajmniej dwa różne warianty rozwiązań danego problemu. Im więcej wariantów, tym większe szanse na to, że dokonany ostatecznie wybór będzie słuszny. W zależności od stopnia złożoności problemu decyzyjnego oraz stopnia strukturalizacji problemu wyróżnia się pięć metod rozwiązywania problemów decyzyjnych: Metody receptywne Metody asocjacyjne Modele Metody zintegrowane Metody kombinowane, metody zbierania i porządkowania

Metody rozwiązywania problemów decyzyjnych Metody receptywne – oparte są na wiedzy i doświadczeniu decydenta; stosuje się w sytuacjach prostych, dobrze znanych, kiedy występuje skończona liczba opisanych liczbowo elementów charakteryzujących problem (ustalenie harmonogramu, zgłoszenie reklamacji, awaria maszyny, udzielenie urlopu, przyznanie kredytu, itp.). Przykłady metod receptywnych: działania instynktowne, metoda prób i błędów, zwyczaj, rutyna Metody asocjacyjne – odwołują się do intuicji człowieka; bazują na fantazji, ciekawości i pomysłowości ludzi; stosowane w sytuacjach nowych, nietypowych kiedy nie znane są wszystkie elementy opisu problemu, w większości o charakterze jakościowym. Przykłady metod asocjacyjnych: burze mózgów, refleksja, wyobraźnia, eksperymenty myślowe

Metody rozwiązywania problemów decyzyjnych Metody zbierania i porządkowania – stosowane w przypadku problemów średnio złożonych i średnio ustrukturalizowanych; podobne do metod asocjacyjnych, z tym że wyniki twórczego myślenia przedstawia się w formie uporządkowanej. Przykładowe metody tej grupy to: drzewo decyzji, poszukiwanie synonimów, klasyfikacja Modele – stosowane w przypadku problemów złożonych dobrze ustrukturalizowanych; wyróżniamy modele dedukcyjne, ściśle określające rzeczywistość i zależności (modele matematyczne i niematematyczne – symulacja, ekstrapolacja, itd.), oraz modele indukcyjne, dostarczające hipotez o rzeczywistości poprzez badania (schemat ideowy, macierz hipotez, metody sieciowe, eksperyment)

Metody rozwiązywania problemów decyzyjnych Metody zintegrowane – łączą wszystkie wcześniejsze metody i cechują się dużym stopniem trudności; stosowane przy problemach złożonych nieustrukturalizowanych (np. opracowanie strategii przedsiębiorstwa, reorganizacja, wdrożenie nowej technologii). Stosowane metody to analiza wartości, metoda Kepnera-Tregoe, projektowanie systemowe Najczęstsze zastosowanie w zarządzaniu mają metody asocjacyjne, zwane też heurystycznymi, bazujące na twórczym myśleniu.

Kryteria oceny rozwiązań Najczęściej stosowane kryteria oceny rozwiązań to: Trafność – stopień rozwiązania problemu Ekonomiczność – stosunek ponoszonych nakładów do uzyskanych efektów Łatwość realizacji Legalność – zgodność z obowiązującymi przepisami Szybkość – termin realizacji Ograniczone ryzyko Pewne kryteria mogą mieć większe znaczenie od innych. W tym celu poszczególnym kryteriom należy przypisać określone wagi, wykorzystując do tego technikę porównań binarnych, polegającą na porównywaniu znaczenia kryteriów w parach i wyprowadzaniu z tych porównań wag kryteriów.

Kryteria oceny rozwiązań Wygenerowane warianty rozwiązań muszą zostać poddane ocenie za pomocą stworzonej listy kryteriów. Pomocną techniką w tym zakresie jest technika oceny punktowej, polegająca na ocenie każdego rozwiązania według tej samej skali ocen według poszczególnych kryteriów. Najczęściej skala ocen zawiera się między 0 a 5 i wskazuje w jakim stopniu rozwiązanie spełnia dane kryterium. Uzyskane oceny sumaryczne poszczególnych rozwiązań stanowią podstawę wyboru dokonywanego w następnej fazie procesu decyzyjnego. Faza projektowania jest najtrudniejszą częścią procesu podejmowania decyzji, wymagającą wysokich kwalifikacji i zdolności twórczego myślenia. Dużą rolę odgrywa tu przewidywanie skutków realizacji każdego z wariantów rozwiązania i przyjęcie słusznych kryteriów wyboru.

Racjonalność decyzji Wyróżniamy dwa rodzaje racjonalności decyzji – metodologiczną i rzeczową. Decyzja jest racjonalna metodologicznie, jeżeli została podjęta na podstawie dostępnych dla decydenta informacji, zgodnie z regułami „sztuki podejmowania decyzji”. Drugi rodzaj racjonalności decyzji może być oceniony dopiero po wprowadzeniu jej w życie. Decyzja może być bowiem uznana za racjonalną rzeczowo, jeżeli jej realizacja doprowadza do osiągnięcia ustalonego celu działania. Nie można zagwarantować, że decyzja racjonalna metodologicznie będzie zawsze decyzją racjonalną rzeczowo, gdyż mimo postępowania zgodnie ze wszystkimi regułami mogą wystąpić nieoczekiwane okoliczności lub dojść do błędu przy realizacji decyzji.

Bariery ograniczające racjonalność decyzji Bariera informacyjna – brak wystarczających informacji do podjęcia decyzji Bariera zasobowa – ograniczone zasoby ludzkie i rzeczowe niezbędne do procesu podejmowania decyzji Bariera osobowościowa i kompetencyjna – wynika z cech osobowościowych i kompetencji decydenta (brak kreatywności, skłonność do ryzyka, brak kwalifikacji) Bariera społeczna – wnika z uczestnictwa w organizacji wielu grup o różnych oczekiwaniach, co sprzyja konfliktom Bariera motywacyjna – brak motywacji pracowników do pracy Bariera organizacyjna – niedostosowanie struktury organizacyjnej do warunków działania organizacji, zła organizacja pracy Bariera biurokratyczna – zbyt duża liczba rygorystycznych przepisów Bariera konkurencyjna – związana z istnieniem na rynku organizacji konkurencyjnych

Decyzje podejmowane w zespole projektowym Narzędziem pomagającym uporządkować ośrodki decyzyjne w projekcie jest technika wykresów funkcjonalnych (kompetencyjnych). Wykres taki ma postać tabeli, której wiersze zawierają strukturalną listę zadań, a kolumny odpowiadają komórkom organizacyjnym, związanym z ich realizacją. Inną metodą usprawniającą proces decyzyjny stosowaną w zespołach projektowych jest zasada zarządzania przez wyjątki. Zgodnie z nią pracownicy mają szerokie możliwości podejmowania decyzji w sytuacjach kiedy nie mają one istotnego wpływu na budżet, harmonogram i zużycie zasobów, a także jeżeli nie prowadzą do poważnych problemów politycznych.

Decyzje podejmowane w zespole projektowym W zespole projektowym częstym zjawiskiem jest podejmowanie decyzji grupowych, co z jednej strony jest korzystne, gdyż decyzje podejmowane przez grupę są zazwyczaj lepsze od decyzji jednoosobowych, chociażby z powodu większej liczby generowanych pomysłów i rozwiązań. Z drugiej strony wiąże się często z syndromem grupowego myślenia i dłuższym czasem potrzebnym na podjęcie decyzji. Negatywne symptomy grupowego myślenia to: Fałszywa jednomyślność Bezwarunkowa wiara w moralność grupy Nieusprawiedliwiona racjonalizacja Postrzeganie wrogów grupy jako przeciwników niekompetentnych Autocenzura, czyli tłumienie własnych wątpliwości co do poglądów ustalonych przez grupę

Zalety i wady indywidualnego i grupowego podejmowania decyzji Rodzaj formy Zalety Wady Indywidualne podejmowanie decyzji duża szybkość podejmowania decyzji jednoznaczna odpowiedzialność za podjętą decyzję ograniczona liczba informacji rozważanie małej liczby wariantów rozwiązań duże prawdopodobieństwo nieakceptacji podjętej decyzji przez innych Grupowe podejmowanie decyzji duża liczba informacji generowanie dużej liczby wariantów rozwiązań większa szansa na wybór najlepszego rozwiązania wyższy stopień akceptacji podjętej decyzji czasochłonność „rozmycie” odpowiedzialności możliwość pojawienia się „syndromu grupowego myślenia” wzrost akceptacji ryzyka

Zasady oceniania członków zespołu Z oceny członków zespołu mogą wynikać następujące korzyści: Możliwość monitorowania pracy danej osoby w skali ogólnej, a nie jedynie z dnia na dzień – ocena całokształtu pracy Okazja do omówienia problemów i wprowadzenia korekt służących zwiększeniu efektywności na przyszłość Ujawnienie się potrzeb szkoleniowych Możliwość udzielania i uzyskania informacji zwrotnych o efektywności pracy, co może być motywujące nawet w przypadku krytyki Możliwość uzasadnionego różnicowania wynagrodzeń członków zespołu

Zasady oceniania członków zespołu Podstawą do przeprowadzenia oceny pracowników jest wcześniejsze wyznaczenie każdemu członkowi zespołu celów do zrealizowania, które później zostaną poddane weryfikacji. Cele te muszą być konkretne, wymierne, realistyczne, określone w czasie i uzgodnione z pozostałymi członkami zespołu projektowego. Ocena członków zespołu musi być dokonana obiektywnie i w konkretny sposób, taki sam dla wszystkich ocenianych.

Efektywny system ocen Cechy efektywnego systemu ocen członków zespołu projektowego: Kryteria oceny są pochodną strategii personalnej, strategii przedsiębiorstwa i projektu Oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa, pracy i organizacyjnych zachowań są wszystkim znane, jasne i zrozumiałe Oceny są standardowe i porównywalne i postrzegane jako sprawiedliwe Oceniający są przygotowani do wykonania tego zadania, odpowiednio przeszkoleni Istnieje dobra współpraca oceniających z ocenianymi oraz otwarta komunikacja pomiędzy nimi Dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa korzystnie na motywację, nie należy jednak podawać wyników do publicznej wiadomości co naruszałoby prawo pracowników do prywatności Powinna istnieć możliwość odwołania się od wyników lub sposobu przeprowadzenia oceny

Metody oceniania Najpopularniejszym narzędziem służącym przeprowadzaniu ocen okresowych członków zespołów projektowych są formularze. Formularz jest dokumentem roboczym, w którym zapisuje się cele uzgodnione między kierownikiem i pracownikiem Omówienie oceny powinno być zaplanowanym z odpowiednim wyprzedzeniem spotkaniem kierownika z podwładnym, podczas którego spokojnie omówione zostaną wszystkie zagadnienia; należy dać podwładnemu możliwość wypowiedzi, wyrażenia swojej opinii, również krytyki działań kierownika