Strategia internacjonalizacji
Tendencje w zakresie dywersyfikacji © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie LATA konglomeraty dywersyfikacja pokrewna specjalizacja POZIOM DYWERSYFIKACJI ?
Tendencje w zakresie internacjonalizacji przedsiębiorstw © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie LATA wysoki średni niski POZIOM GLOBALIZACJI ?
PRZESŁANKI INTERNACJONALIZACJI BRANŻ I PRZEDSIĘBIORSTW
Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH ProcesyglobalizacjiProcesyglobalizacji Czynniki kosztowe Czynniki kosztowe Czynniki konkurencyjne Czynniki konkurencyjne Czynniki rynkowe Czynniki polityczne Maria Romanowska
Czynniki globalizacji sektorówPROCESYGLOBALIZACJI Czynniki kosztowe Globalne korzyści skali Efekt doświadczenia Obniżka kosztów transportu Zróżnicowanie kosztowe krajów Eksport i import Wzrost kosztów badań i rozwoju Potrzeby klientów Globalny popyt Globalna dystrybucja Marketing międzynarodowy Czynniki rynkowe Czynniki polityczne Polityka wolnego handlu Normy techniczne Jednolita reglamentacja wymiany handlowej Liberalizacja przepisów Czynniki konkurencyjne Międzynarodowe Współzależności gospodarcze Wielonarodowi konkurenci Globalizacja konkurencji Maria Romanowska
CECHY SEKTORÓW PODATNYCH NA GLOBALIZACJĘ: Podobne potrzeby klientów na całym świecie Możliwość standaryzacji produktu Silne kosztowe zróżnicowanie krajów Silny efekt skali Istnienie dużych firm Maria Romanowska
Aktualny i przyszły profil globalizacyjny sektora Mierniki globalizacji Ocena kształtowania się mierników w sektorze aktualnie Niski 1 Średni 2 Wysoki 3 1. Udział w kosztach globalnego produktu kosztów elementów, które mogą być wspólne dla całego świata 2. Udział w kosztach marketingu działań akceptowanych na całym świecie 3. Zróżnicowanie kosztów działalności w różnych krajach 4. Udział w światowym rynku zapewniający minimalną opłacalność produkcji w skali światowej 5. Udział kosztów b+r w rocznych przychodach sektora 6. Możliwość zmniejszenia kosztów z tytułu zakupów centralnych 7. Efekt doświadczeń 8. Wpływ regulacji rządowych na produkcję i sprzedaż produktów sektora 9. Udział eksportu w rynku światowym 10. Udział importu w rynku światowym 11. Udział w wolumenie sprzedaży klientów dokonujących centralnych zakupów 12. Udział w sprzedaży firm stosujących strategię globalną Poniżej 30%Od 30-50%Powyżej 60% Powyżej 30%Od 40-70%Powyżej 70% małeśrednieduże Mniej niż 5%Od 5-20%Powyżej 5% Mniej niż 2%Od 2-6%Powyżej 6% Poniżej 5%Od 5-30%Powyżej 30% słabyśrednisilny dużyprzeciętnymały Poniżej 10%Do 10-30%Powyżej 30% Poniżej 10%Od 10-30%Powyżej 30% Poniżej 5%Od 5-30%Powyżej 30% Poniżej 10%Od 10-30%Powyżej 30% Źródło: opracowanie własne na podstawie: G.S. Yip, Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996, rozdz. 1 i 9
Aktualny i przyszły profil globalizacyjny sektora - aktualne - za 5 lat Mierniki globalizacji Ocena kształtowania się mierników w sektorze aktualnie i za 5 lat Niski 1 Średni 2 Wysoki 3 1. Udział w kosztach globalnego produktu kosztów elementów, które mogą być wspólne dla całego świata 2. Udział w kosztach marketingu działań akceptowanych na całym świecie 3. Zróżnicowanie kosztów działalności w różnych krajach 4. Udział w światowym rynku zapewniający minimalną opłacalność produkcji w skali światowej 5. Udział kosztów b+r w rocznych przychodach sektora 6. Możliwość zmniejszenia kosztów z tytułu zakupów centralnych 7. Efekt doświadczeń 8. Wpływ regulacji rządowych na produkcję i sprzedaż produktów sektora 9. Udział eksportu w rynku światowym 10. Udział importu w rynku światowym 11. Udział w wolumenie sprzedaży klientów dokonujących centralnych zakupów 12. Udział w sprzedaży firm stosujących strategię globalną
Określanie potencjału globalizacyjnego sektora w oparciu o definicję Portera 0 % 50 %100 % Źródło: opracowanie własne siły sprzyjającesiły hamujące
Dynamika potencjału globalizacyjnego sektorów X, Y, Z Sektor X Sektor Y Sektor Z 0 % 100 % Potencjał globaliza- cyjny Maria Romanowska
ZASADY ZARZĄDZANIA GLOBALNEGO MYŚL GLOBALNIE, DZIAŁAJ LOKALNIE : SZUKAJ PRODUKTÓW KLASY ŚWIATOWEJ I DĄŻ DO WIELKIEJ SKALI DECENTRALIZUJ ŁAŃCUCH WARTOŚCI STWÓRZ W FIRMIE ATMOSFERĘ OTWARTOŚCI: BĄDŹ OTWARTY NA NOWE IDEE OTWÓRZ KANAŁY INFORMACYJNE DYWERSYFIKUJ KADRĘ KIEROWNICZĄ POSTAW NA SZYBKOŚĆ I ELASTYCZNOŚĆ : ZMNIEJSZ HIERARCHIĘ TWÓRZ SPÓŁKI JOINT VENTURES I INNE ALIANSE STAWIAJ NA ZESPOŁY Maria Romanowska
ZASADY LOKALIZACJI OGNIW ŁAŃUCHA WARTOŚCI B+R W KRAJACH, KTÓRE: STANOWIĄ ŹRÓDŁO INNOWACJI PRZEMYSŁOWYCH DYSPONUJĄ WYSOKO WYKWALIFIKOWANĄ KADRĄ NAUKOWO-BADAWCZĄ MAJĄ BARDZO WYMAGAJĄCYCH KONSUMENTÓW PRODUKCJI W KRAJACH, GDZIE: PANUJE DOBRY KLIMAT INWESTYCYJNY BLISKO SĄ DUŻE RYNKI ZBYTU PRODUKUJĄ JUŻ FIRMY GLOBALNE ISTNIEJE EFEKT „KRAJU POCHODZENIA” SĄ DOBRE WARUNKI PROWADZENIA PRODUKCJI /NISKI OSZT PRACY,TANIE SUROWCE, NADMIAR DOBREJ KADRY/
MODELE INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA
Macierz Ansoffa ROZWÓJ PRODUKTU DYWERSYFIKACJA ROZWÓJ RYNKU PENETRACJA Rynek dotychczasowe nowe Produkt dotych- czasowe nowe Maria Romanowska
Strategie polskich grup kspitałowych branże niepokrewne branże pokrewne kilka lub wszystkie sektory branży kilka lub wszystkie produkty sektora lokalny krajowy globalny wielonarodowy A B C D Rozwój rynku Rozwój produktu
zagraniczne inwestycje bezpośrednie Źródło: [Hollensen, 1998] Internacjonalizacja firmy – model uppsalski
KRYTERIA Internacjonalizacja pierwszego stopnia drugiego stopniatrzeciego stopniaczwartego stopnia Charakter kontaktów z rynkami zagranicznymi Pośredni, bierny Bezpośredni, czynny Bezpośredni czynny Umiejscowienie operacji międzynarodowych W kraju W kraju i za granicą Orientacja firmyNa kraj Głównie na kraj Międzynarodowa (operacje krajowe są traktowane jako część całości) Rodzaje działalności międzynarodowej Handel zagraniczny Handel zagraniczny, kontrakty pomocy zagranicznej, bezpośrednie inwestycje za granicą Struktura organizacyjnaTradycyjna Wydział międzynarodowy Filia międzynarodowaStruktura globalna Źródło: [Korth, 1985, s. 7], podaję za: [Stoner, Wankel, 1997, s. 507] Cztery stopnie internacjonalizacji według Kortha
niskiwysoki niski WCZEŚNIE ZACZYNAJĄCY (THE EARLY STARTER) PÓŹNO ZACZYNAJĄCY (THE LATE STARTER) wysoki SAMOTNY INTERNACJONAŁ (THE LONELY INNTERNATIONAL) INTERNACJONAŁ W ZINTERNACJONALIZOWANYM OTOCZENIU (THE INTERNATIONAL AMONG OTHERS) stopień internacjonaliz acji firmy stopień internacjonalizacji sieci Źródło: [Johanson, Mattsson, 1993, s. 310] Internacjonalizacja i podejście sieciowe: cztery możliwe sytuacje
Nowe firmy typu eksport/import (eksport/import start-up) Międzynarodowi pośrednicy (multinational traders) Nowe firmy skoncentrowane pod względem geograficznym (goegraphically focused start-up) Nowe firmy globalne (global start-up) III IIIIV Nieliczne działania podlegają koordynacji międzynarodowej (głównie logistyka) Liczba obszarów łańcucha wartości podlegających koordynacji Liczne działania podlegają koordynacji międzynarodowej Źródło: [Oviatt i McDougall, 1994, s. 59] Rodzaje nowych przedsiębiorstw międzynarodowych NPM
STRATEGIE PONADNARODOWE Koncentracja na lokalnych dostosowaniach Koncentracja na kosztach Maria Romanowska Źródło: A. Zorska,Ku globalizacji? PWN, Warszawa 1998 Strategia transnarodowa Strategia międzynarodowa Strategia globalna Strategia wielonarodowa maładuża
STRATEGIA MIĘDZYNARODOWA Transfer zasobów i umiejętności z kraju macierzystego- przewaga wynikająca z różnic technologicznych i jakości wyrobów, duży efekt skali wynikający ze standaryzacji produktów i działalności, bardzo duża centralizacja - mała samodzielność oddziałów prowadzących tylko działalność operacyjną, strategia skuteczna w krajach, w których nie ma dobrych firm krajowych. Źródło: A. Zorska,Ku globalizacji? PWN, Warszawa 1998 Maria Romanowska
STRATEGIA WIELONARODOWA (MULTILOKALNA) Transfer zasobów i umiejętności do filii, duża samodzielność filii, pełny łańcuch wartości w każdym kraju, silne dostosowanie produktu i sposobu działania do kraju działalności - skutecznie konkuruje z krajowymi firmami, mała skala - produkcja dla kraju lub regionu, brak efektu zróżnicowania kosztowego kraju, skuteczna na rynkach silnie chronionych, o odmiennej kulturze. Źródło: A. Zorska,Ku globalizacji? PWN, Warszawa 1998 Maria Romanowska
STRATEGIA TRANSNARODOWA Dostosowanie produktu do lokalnych warunkach przy silnej integracji funkcjonalnej, rozerwany łańcuch wartości, silna kooperacja z innymi firmami, niskie koszty wynikające z efektu skali, standaryzacji i różnic kosztowych krajów, bardziej zdecentralizowana niż strategia globalne, skuteczna w każdym kraju Źródło: A. Zorska,Ku globalizacji? PWN, Warszawa 1998 Maria Romanowska
Firma globalna ma globalny produkt ma znaczący udział w światowej produkcji sprzedaje swoje produkty na wszystkich kontynentach, a co najmniej w krajach Triady ma rozerwany łańcuch wartości i kieruje się w decyzjach inwestycyjnych kosztami i korzyściami komparatywnymi jest dość wyspecjalizowana prowadzi globalny marketing bilansuje efekty i nakłady w skali całego świata ma międzynarodowy menedżment i kulturę jest zarządzana w sposób scentralizowany Maria Romanowska
Firma globalna ma globalny produkt ma znaczący udział w światowej produkcji sprzedaje swoje produkty na wszystkich kontynentach, a co najmniej w krajach Triady ma rozerwany łańcuch wartości i kieruje się w decyzjach inwestycyjnych kosztami i korzyściami komparatywnymi jest dość wyspecjalizowana prowadzi globalny marketing bilansuje efekty i nakłady w skali całego świata ma międzynarodowy menedżment i kulturę jest zarządzana w sposób scentralizowany Maria Romanowska
PROFIL GLOBALIZACYJNY FIRMY ALFA © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH
Skrajnie zglobalizowany łańcuch wartości dodanej B + R Projektowanie Zakupy Wytwarzanie Marketing Sprzedaż Dystrybucja Serwis A B C D E F G H KrajDziałalność Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Analiza sektorów Maria Romanowska
ŁAŃCUCH WARTOŚCI GE Źródło: M. Czekański, GE chce inwestować w Polsce, [w:] Rzeczpospolita, nr 255, 29 X 2004, s. B1 B+R ŚWIAT Zaop. Prod. /Usł. Dystr.Mark.Sprz.Serw. POLSKA BCP Siln. lot. (IL) Serwis Siln. lot. j.v. z LOT OBR w Gliwi- cach GE Capital Bank GE Bank Mieszk. Apena Elester GE Power Controls
Kraje goszczące na swym terytorium oddział Hewlett-Packard Kraje goszczące na swym terytorium oddział Hewlett-Packard
Ocena stopnia umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa Wskaźnik transnacjonalizacji © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Udziałaktywów zagranicznych (w %) Udziałzatrudnienia za granicą (w %) Udziałsprzedaży zagranicznej (w %) Według UNCTAD Według UNCTAD (Konferencja Narodów Zjednoczonych d/s Handlu i Rozwoju) 0% 100% Nestle Thomson 1999 r. Maria Romanowska ABB Procter&Gamble GE Wal-Mart Stores
Wskaźnik rozproszenia sieci (Network Spread Index, NSI) liczba krajów działalności x 100 liczba możliwych krajów działalności W 2002 roku liczba możliwych krajów działalności wynosiła 195
Wskaźnik internacjonalizacji (Internationalisation Index, II) liczba oddziałów zagranicznych x 100 liczba wszystkich oddziałów
Zestaw wskaźników stosowany w statystykach ONZ Wskaźnik transnacjonalizacji (Transnationality Index, TNI), UNCTAD Wskaźnik rozproszenia sieci (Network Spread Index, NSI), Wskaźnik internacjonalizacji (Internationalisation Index, II), Liczba krajów obecności, Aktywa zagraniczne, Sprzedaż zagranicą, Zatrudnienie zagranicą