PODMIOTOWE, GRUPOWE I ORGANIZACYJNE UWARUNKOWANIA DECYZJI ETYCZNYCH Wykład 4

Jakie są powody takich zachowań? Magda niedawno ukończyła studia i marzy o zrobieniu zawodowej kariery i zakupie nowego mieszkania. Znalezienie odpowiedniej pracy w urzędzie, którą niedawno otrzymała wymagało wiele trudu i czasu. Pracuje w jednym pokoju z kilkoma osobami. Jej obowiązki polegają na przyjmowaniu a następnie akceptowaniu lub odrzucaniu wniosków, składanych przez interesantów. Jest obowiązkowa, pracowita, ceniona przez kierownictwo i współpracowników. O sobie mówi, że jest uczciwa, szczera, lojalna, godna zaufania, dba zawsze o dobro klienta. Dokładnie wie, jak to się stało, że zaczęła przyjmować od petentów korzyści. W pierwszych dniach pracy widziała, że pracownicy przyjmują koperty od interesantów i nie kryją się z tym przed innymi. Petenci sami zaczęli wciskać jej koperty z pieniędzmi, przynosić bombonierki i kawę. Koledzy starsi stażem objaśnili jej, że petentom można czynić drobne uprzejmości, np. pomagać we właściwym sformułowaniu wniosku. Ludzie są w urzędach zagubienia, nie znają przepisów, nie wiedzą jak przedstawić swoją sprawę i urzędnik jest od tego, aby im pomagać.

Magda zapytana o moralne odczucia wynikające z przyjmowania łapówek powiedziała, że nie ona zapoczątkowała ten obyczaj w urzędzie, nie może odmówić brania „wziątków”, bo jakby to wyglądało. Nie zmusza petentów do dawania jej czegokolwiek, nie sugeruje im tego, każdy daje sam od siebie tyle, ile sam uważa. Jeśli petent daje jakąś pokaźną sumę znaczy, że stać go na to. Ona traktuje wszystkich jednakowo, niezależnie od tego, czy ktoś dał i ile dał. Gdyby odmówiła przyjęcia koperty lub prezentu, stworzyłoby to nieprzyjemną sytuację, a petent mógłby poczuć się zagrożony i sądzić, że jego sprawa jest na złej drodze. Przyjmując „wziątek”, zapewnia petentowi spokój i pewność. Nie ma w tym nic złego, starsi pracownicy robią tak od dawna. Przełożeni zapewne o tym wiedzą, ale nie protestują więc im to nie przeszkadza. Ponadto za samą pensję nie sposób wyżyć do pierwszego, nie mówiąc o odłożeniu na mieszkanie. Musiałaby po pracy dorabiać i nie miałaby dostatecznie dużo siły, aby uporać się rzetelnie ze swoimi obowiązkami.

O czego zależy etyczne zachowanie ludzi w organizacji? a) Od indywidualnych norm moralnych, wyznawanych wartości, cech osobowości b) Od kontekstu organizacyjnego w którym się pracuje (kultura firmy, kodeksy etyczne, zachowania innych ludzi) c) Tertium non datur? Czy trzecia droga??

TO ZAWSZE KONKRETNY CZŁOWIEK ZACHOWUJE SIĘ ETYCZNIE/NIEETYCZNIE Hipoteza „zgniłych jabłek”

Człowiek jako podmiot działalności etycznej Istnieje bezpośredni związek między osobą a jego czynem Wolność = odpowiedzialność „Organizacja” nie podejmuje decyzji, decyzje podejmują konkretni ludzie Moralność jest naturalnym i ewolucyjnie ukształtowanym systemem

Rozwój moralny Rozwój moralny to proces organizowania i reorganizowania wiedzy moralnej, jaką gromadzi każdy człowiek poprzez interakcje z rówieśnikami i osobami dorosłymi Rozwój moralny to przechodzenie od heteronomii (normy są zewnętrzne) do autonomii (jednostka posiada własne zasady moralne)

Poziomy rozwoju wg Kohlberga Poziom 1 Przedkonwencjonalny – skupiony na sobie a) posłuszeństwa i kary – kryterium dobroci czynu jest posłuszeństwo wobec autorytetu b) indywidualizmu i wzajemności – bezrefleksyjne działania w celu uzyskania korzyści, bądź uniknięcia kary

Poziomy rozwoju wg Kohlberga Poziom 2 Konwencjonalny – skupiony na innych a) konformizm międzyludzki – wybór zdeterminowany jest przez oczekiwania innych ludzi wobec osoby podejmującej decyzje b) prawa i porządku społecznego – odgrywanie określonej roli w systemie społecznym

Poziomy rozwoju wg Kohlberga Poziom 3 Pokonwencjonalny – skupiony na dobru wspólnym a) umowy społecznej – system etyczny buduje się na podstawie indywidualnych praw, stanowiących przedmiot kontraktu społecznego b) uniwersalnych zasad moralnych – decyzje moralne wynikają z norm i zasad wybranych przez konkretną osobę

Kompetencja moralna AUTORDEFINICJASKŁADNIKI KOMPETENCJI L. Kohlberg (1964)Zdolność do podejmowania moralnych decyzji i oceniania moralnego (bazujących na wewnętrznych zasadach), kt ó re prowadzą do zachowań zgodnych z tymi decyzjami.  Moralne uzasadnianie  Umiejętność do podejmowania etycznych decyzji Habermas, (1976) Zdolność do łączenia i odr ó żniania moralnych zasad i wykorzystywania ich w codziennych decyzjach. Ma ona charakter rozwojowy i wynika zar ó wno z jednostkowych doświadczeń, jak i społecznych strategii rozwiązywania problem ó w moralnych.  Poczucie tożsamości (indywidualności)  Moralna świadomość  Nastawieni na innych (socjocentryzm) T. Brytting (2000)Komunikacyjna (ang. dialogical) zdolność wynikająca z indywidualnych sp ó jnych przekonań do postrzegania, reagowania i działania w kwestiach moralnych. Brak J.J. Liszka (2002) Zintegrowany zbi ó r cech i zdolności predysponujących do czyn ó w moralnych.  Uczucia moralne (pragnienie czynienia dobrych rzeczy)  Moralna siła (siła do moralnego działania)  Cnota (dyspozycja do czynienia dobra)  Wiedza (wiedza co jest dobre)  Mądrość (wiedza jak czynić dobro)

C.B. Barlow, M. Jordan, W.H. Hendrix (2003) Umiejętności kierowania i podejmowania etycznych decyzji i wykorzystywanie uczuć w etycznym postępowaniu. Jest ona (obok motywacji i przyzwyczajeń) składnikiem etycznego zachowania. Brak G.K. Becker (2007) Indywidualna charakterystyka podmiotu ukazująca przymioty (cnoty) natury moralnej.  Uczciwość  Prawość  Wiarygodność  Sprawiedliwość A.B. Carroll, A.K. Buchholtz (2008) Zbi ó r umiejętności do postrzegania i działania zgodnego z moralnymi dyrektywami. Są one składowym (obok moralnej wyobraźni, moralnego postrzegania, moralnego oceniania, moralnego sprzeciwu i moralnego obowiązku) elementem zdolności do podejmowania etycznych decyzji. Brak D.E. Martin, B. Austin (2010) Zdolność do kierowania się uniwersalnymi zasadami moralnymi  Bezpośrednia troska o innych  Podejmowanie etycznych działań  Szacunek dla prawdy  Wybaczanie sobie  Akceptacja własnych i cudzych błęd ó w  Przyznawanie się do błęd ó w przed innymi  Akceptowanie błęd ó w u innych  Posiadanie zaufania innych

Model Kohlberga Kompetencja moralnego wydawania sądów Moralne wartości Rozwój moralny Moralna kompetencja Zachowanie

Wymiary Lennicka i Kiela działania zgodne z zasadami, wartościami i przekonaniami mówienie prawdy obstawanie przy tym co jest słuszne dotrzymywanie obietnic branie odpowiedzialności za osobiste decyzje przyznawanie się do błędów i porażek przyjęcie odpowiedzialności służenia innym aktywna troska o innych zdolność do akceptacji własnych błędów zdolność do akceptacji błędów innych.

Wiedza moralna Model Liszki Emocje moralne Moralna siła Cnota Mądrość

Przykład Pani naczelnik weszła do swojego boksu w hali kasowej, wzięła klucz od służbowej toalety i korytarzem poszła w jej kierunku. Z lewej strony było stanowisko kasy, przy którym kłębiła się kolejka klientów. Przechodząc koło niego dostrzegła, że na podłodze leży nowy banknot 200 zł. odruchowo schyliła się i podniosła, po czym weszła do toalety, która była tuż obok. W toalecie zorientowała się, ze nikt tego nie zauważył. Wracała z toalety ze znalezionym banknotem w ręku, trzymając go tak, by był dla wszystkich widoczny. Postanowiła oddać go na pierwsze żądanie, lecz nikt nie zaczepił jej. Przez dwa dni zastanawiała się nad powstałą sytuacją. Trzeciego dnia do jej gabinetu wtargnął człowiek, który domagał się zwrotu ukradzionych jego zdaniem pieniędzy. Poprosiła mężczyznę o opuszczenie banku. Później opowiadając o tym koleżance stwierdziła, że była gotowa zwrócić pieniądze, ale w takich okolicznościach nie było to możliwe.

Moralność to nie tylko efekt kompetencji Pewien mężczyzna co tydzień kupuje w supermarkecie kurczaka. Zanim jednak włoży go do piekarnika, odbywa z nim stosunek płciowy. Następnie piecze kurczaka i go zjada.

Pięć fundamentów moralności Troska/ krzywda SprawiedliwośćLojalnośćAutorytetŚwiętość Wyzwanie adaptacyjne Zapewnienie dzieciom ochrony i opieki Czerpanie korzyści ze współpracy Tworzenie koalicji Tworzenie relacji w obrębie hierarchii Unikanie skażenia Wyzwalacze pierwotne Cierpienie dziecka Oszukiwanie, współpraca, nieuczciwość Zagrożenie dla grupy Oznaki dominacji i uległości Odpadki, ludzie chorzy Wyzwalacze wtórne Postacie z kreskówek Wierność małżeńska, zepsute urządzenia Drużyny, sportowe, kraje, narody PrzełożeniIdee będące tabu Charaktery styczne emocje WspółczucieGniew, wdzięczność, poczucie winy Duma grupowa, złość na zdrajców Szacunek, strach Wstręt Powiązane cnoty Opiekuńczość, dobroć Uczciwość, wiarygodność Lojalność, patriotyzm PosłuszeństwoCzystość

Neuronauka a moralność Neuronaukowcy wskazują na cztery wymiary kształtujące moralność mózgu: 1. Troska – zakorzeniona w przywiązaniu do krewnych i najbliższej grupy społecznej. 2. Rozpoznawanie stanów mentalnych innych osób – zakorzeniona w korzyściach zeń płynących. 3. Rozwiazywanie problemów społecznych – karanie „dewiantów”. 4. Uczenie się praktyk społecznych

Oksytocyna i wazopresyna Kosfeld (2005) wykazał, że osoby biorące udział w grze ekonomicznej, którym aplikowano oksytocynę byli o połowę bardziej skłonni do kooperacji i ufali swoim partnerom, niż osoby którym nie aplikowano oksytocyny.

Elementy determinujące zachowanie etyczne siła ego umiejscowienie kontroli rozwój moralny Wrażliwość etyczna mechanizmy motywacji status społeczny samoocena machiawelizm wyznawana ideologia poziom edukacji

ZACHOWANIA NIEETYCZNE LUDZI SĄ WYNIKIEM PROCEDUR/STRUKTUR/ ZASAD ORGANIZACYJNYCH Hipoteza „złych beczek”

Organizacja czy jednostka?? Pan X pracował jako krupier w kasynie od 15 lat. W roku 1985 z własnej woli zaczął bezpośrednio zwracać się do nałogowych hazardzistów. Działania te naruszały obowiązujące przepisy kasyna. Krupier kierował się współczuciem dla klientów, którzy rujnowali sobie życie w wyniku uzależnienia od hazardu. Przy grze głośno dzielił się swym zaniepokojeniem z graczami, gdy tracili duże sumy pieniędzy. Zgodnie z przepisami kasyna tego rodzaju bezpośrednich rozmów z klientami nie podejmowano na wczesnym etapie uzależnienia. Innym działaniem podejmowanym przez Pana X – także niezgodnym z zasadami obowiązującymi w firmie – było składanie wizyty bezpośrednio w domach hazardzistów w celu omówienia problemu. Na podstawie swojego kodeksu postępowania przyjętego w 1990 r. kasyno wystąpiło przeciwko X do sądu, żądając jego bezwarunkowego zwolnienia. Żądanie zwolnienia pracownika motywowano między innymi faktem, że działania Pana X odizolowały go od zespołu, nie pozwalając mu funkcjonować jako jego części.

Ponadto Pan X naruszył zasady obowiązujące w firmie dotyczące zakazu nawiązywania osobistych kontaktów z gośćmi kasyna przez jego personel. Wreszcie zarzucono Panu X nie przyjmowanie poleceń przełożonych, odmawianie zaniechania ostrzeżeń skierowanych do gości oraz kontynuowanie odwiedzania gości uzależnionych od hazardu w ich domach Sąd wyraził zgodę na zwolnienie X w marcu 1994r.

Elementy determinujące zachowanie etyczne Zmienne społeczno-polityczne religia, system polityczny i prawny społeczne systemy norm i kody etyczne rozwój ekonomiczny wychowanie polityka równości Zmienne organizacyjne kultura organizacji system nagród i kar cele przywództwo polityka firmy system zarządzania i nadzoru Zmienne kontekstu pracy wpływ innych ludzi pracujących w organizacji posłuszeństwo wobec przełożonych stanowisko

Zmienne społeczno- polityczne

Global Gender Gap Index … Islandia 2. Finlandia 3. Norwegia … Burundi … USA ………..41. Madagaskar …… 50. Polska52. Polska57. Polska

Różnorodność a etyka i efektywność Poszanowanie odmienności warunkuje efektywność pracy (D’Netto, Sohal, 1999) Kreatywność i innowacyjność (Bassett-Jones, 2005) Usprawnianie procesów decyzyjnych (Williams, 1999) Sprawiedliwe traktowanie innych a w konsekwencji zaangażowanie w pracę (Robertson, Stevens, 2006)

Zmienne organizacyjne

Sprawiedliwość organizacyjna Ogólne poczucie jednostki obejmujące to, co jej zdaniem jest sprawiedliwe w miejscu pracy, a dotyczące kwestii wszelkiego rodzaju podziału (np. wynagrodzeń, możliwości rozwoju, stanowisk, itp.), procedur (kryteriów awansowania, premiowania, itp.) i interakcji społecznych (zasad komunikacji, szacunku, informacji zwrotnej, itp.) S.P. Robbins, T.A. Judge, Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey 2009, p. 229.

Sprawiedliwość dystrybutywna Def: Jednostka ma poczucie sprawiedliwości, gdy jej wysiłek i wysiłek innych ludzi są proporcjonalne do otrzymanego rezultatu. Homas-Adams-Deutsch Problemy: 1.Jak dzielić zasoby niepodzielne? 2.Jak oceniać rozdzielać zasoby, skoro ludzie przeceniają własny wkład? Trzy reguły Deutscha i Leventhala: proporcjonalność (nagrody powinny być rozdzielanie w zależności od wkładu), równość (rozdzielać „równym po równo”) według potrzeb (rozdzielać więcej najbardziej potrzebującym pracownikom)

Sprawiedliwość proceduralna Def: postrzegany przez jednostkę proces (zbiór reguł) alokacji zasobów w organizacji. Thibaut i Walker; Greenberg LeventhalGreenberg  Równości: wszyscy pracownicy powinni być traktowani tak samo;  Braku stronniczości w zakresie karania lub nagradzania;  Dokładności: decyzje powinny być podejmowane w oparciu o dokładne informacje;  Uczestnictwa: wszystkie zainteresowane strony mają możliwość udziału w podejmowaniu decyzji;  Naprawy: powinien występować proces odwołania lub inny mechanizm tłumaczenia zaistniałych błędów;  Etyki: normy etyki zawodowej są nienaruszalne  Możliwość ustosunkowania się odnoście decyzji  Równości stosowania zasad  Dokładności informacji  Możliwości odwołania się od decyzji  Braku stronniczości w decyzjach

FAIR PROCESS EFFECT Pracownik dostaje możliwość ustosunkowania się do decyzji Pracownik pozytywnie ocenia decyzje i swoich przełożonych Pracownik uważa, że rezultat decyzji jest sprawiedliwy Pracownik uważa, że proces podejmowania decyzji jest sprawiedliwy Pracownik akceptuje i realizuje decyzję Pracownik wspiera przełożonego i całą organizację

Sprawiedliwość interakcji: wymiar informacyjny i interpersonalny Def. sprawiedliwość interpersonalna to percepcja pracownika w zakresie tego, czy jest uczciwie i z szacunkiem traktowany przez innych, w szczególności kadrę kierowniczą. Sprawiedliwością informacyjną to percepcje pracownika odnosząca się do informowania i wyjaśniania motywów podejmowania decyzji przez przełożonych. Folger i Bies – siedem determinant sprawiedliwości: uczciwa komunikacja zasada klarownych wyjaśnień zasada szacunku zasada poprawności politycznej informacja zwrotną. respektowanie prywatnych poglądów pracowników spójność komunikacji i zachowań bezstronność

Wyniki badań nad sprawiedliwością organizacyjnąAutorzy  Nieetyczne zachowania; Tendencja do raportowania nieetycznych zachowań Trevino, Weaver  Poczucie satysfakcji; ZaangażowanieKumar, Bakhshi, Rani  Wypalenie zawodoweLiljegren, Ekberg  Zachowania obywatelskie; Intencja odejścia z pracyZhang, Agarwal  Dzielenie się wiedząPark, Yeon Son, Lee, Yun  Produktywność; Motywacja do pozostania w obecnym miejscu pracy; Satysfakcja z pracy; Zaangażowanie; Zaufanie organizacyjne Karriker  Gotowość do uczenia się; ProduktywnośćWalumbwa, Cropanzano, Hartnell  Dobrostan psychicznySchmitt, Dorfel  Absencje w miejscu pracyShapira-Lishchinsky, Rosenblatt  Wykonywanie zadańDeConick, Johnson  Kapitał intelektualny; Kapitał ludzki; Kapitał klientów; Kapitał strukturalny Yaghoubi, Salarzehi, Maloudi, Yaghoubi  Kapitał społeczny; Kapitał poznawczy; Kapitał relacji; Kapitał strukturalny Yazdani, Yaghoubi  Jakość wykonywanych usługSimons, Roberson

Sprawiedliwość a zachowania pracowników Sprawiedliwość dystrybutywna (wyniki) Sprawiedliwość proceduralna (metody) Sprawiedliwość informacyjna (relacje) Orientacja na relacje Orientacja na cele Zaufanie czas spadek wzrost

Zmienne kontekstu pracy

Kontekst pracy wielkość grupy – im więcej pracowników zaangażowanych w realizacje danego zadania tym mniejsza wydajność ich pracy (tzw. zjawisko „lenistwa społecznego”), i im większe zjawisko lenistwa społecznego tym więcej ogólnych zachowań dewiacyjnych. występowanie subkultur – grupa pracownicza nigdy nie jest homogeniczna, dlatego też, pewne podgrupy mogą posiadać oddzielne normy, lub też między nimi może dochodzić do wewnętrznej rywalizacji; struktura celów – dla wyznaczonych grupowych celów jednostki poświęcają mniej wysiłku niż do zoperacjonalizowanych celów jednostkowych; spójność – małe wzajemne zaufanie pracowników do siebie ogranicza ich efektywność i gotowość do poświęcania się realizacji wspólnych zadań; poczucie równości wysiłku – brak zaangażowania w pracę niektórych pracowników powoduje ogólny spadek zaangażowania pozostałych; poczucie altruizmu – brak „poświęcania się” i pomocy niektórych pracowników dla dobra grupy powoduje ogólny spadek zachowań altruistycznych posłuszeństwo wobec przełożonych

Uwarunkowania grupowe

Psychopata - zaburzenia polegające na braku podporządkowania się normom społecznym i prawnym, patologicznym kłamstwom i oszustwom, impulsywnością, agresją, brakiem odpowiedzialności, czy deficytem poczucia winy w sytuacji krzywdzenia innych.

1. Przedstawia się jako osoba łagodna, grzeczna i czarująca. 2. Naprowadza dyskusje na tematy dotycząc jego samego. 3. Dyskredytuje i poniża innych, aby dzięki temu budować własny wizerunek i reputację. 4. „Z kamienną twarzą” okłamuje współpracowników, klientów i partnerów biznesowych. 5. Uważa, że inne osoby są “tępe” i “głupie” gdyż dają się manipulować i przechytrzyć. 6. Jest oportunistą, nienawidzi przegrywać, dlatego bezwzględnie i brutalnie zawsze dąży do zwycięstwa. 7. Może przedstawiać się jako osoba oziębła i ciągle kalkulująca różne opcje zachowań. 8. Działa w sposób wysoce nieetyczny i nieuczciwy. 9. Tworzy sieci nieformalnych relacji wewnątrz organizacji i wykorzystuje je dla osobistego celu i zysku. 10. Prezentują brak poczucia winy za podejmowanie złych decyzji, które negatywnie wpływają na organizację, akcjonariuszy, czy samych pracowników

Eksperyment Milgrama (1963) Stanley Milgram był amerykańskim psychologiem żyjącym w latach 1933 – Z wykształcenia politolog, lecz większość życia spędził zgłębiając tajniki psychologii społecznej, wykładał na uniwersytetach Yale, Harvarda i Nowojorskim

Eksperyment Milgrama Z pomocą prasy i lokalnych ogłoszeń Milgram zebrał i przebadał około 1000 osób – studentów kształcących się w Yale oraz mieszkańców Connecticut. Za udział w eksperymencie płacono $15 [obecnie jest to ok. $40], a pieniądze wypłacane były bez względu na wynik eksperymentu – negatywny czy pozytywny. Do laboratorium wchodzono dwójkami, gdzie jedna osoba miała być nauczycielem, a druga uczniem. W rzeczywistości badana była tylko 1 osoba, która w sfałszowanym losowaniu ról miała być nauczycielem – uczniem był pomocnik eksperymentatora.

Uczeń, czyli pomocnik eksperymentatora miał na celu zapamiętanie określonej liczby par wyrazów, wiedząc, że z każdą pomyłką będzie porażana prądem o coraz to większym napięciu. Zadaniem nauczyciela, czyli właściwej osoby badanej było zwiększanie napięcia z każdą nieudaną próbą ucznia [początkowo było to 15V, ostatecznie 450V ]. Na skali napięć były oznaczenia, tzn. w przedziale: 15 – 60V napisane było: słaby wstrząs, 75 – 120V: umiarkowany wstrząs, 135 – 180V: silny wstrząs, 195 – 240V: intensywny wstrząs, 255 – 300V: bardzo silny wstrząs, 315 – 360V: niezwykle silny wstrząs, 375 – 420V: niebezpieczeństwo: poważny wstrząs, 435 – 450V: xxx.

Przy kolejno mocnych wstrząsach uczeń – pomocnik za zadanie miał wypowiadać wcześniej ustalone słowa, np. Aaauu, nie mogę wytrzymać tego bólu … itp. Eksperymentator [właściwie podstawiony aktor - poważnie wyglądający 40-letni mężczyzna ubrany w fartuch] powtarzał jedynie, że eksperyment musi być kontynuowany … Po czterokrotnym powtórzeniu poleceniu i braku posłuszeństwa nauczyciela eksperyment był przerywany.

Interpretacja wyników: Aż 26 spośród 41 doszło do końca eksperymentu – 450V [ xxx ]. Najbardziej wrażliwe osoby przerwały go na etapie 300V, było ich 5. Z późniejszych wywiadów jasno wynikało, że żadnej osobie badanej nie sprawiało przyjemności branie udziału w tymże eksperymencie. Nie było wyraźnych różnic w osobowości między osobami aplikującymi wstrząsy o napięciu 300V, a ludźmi, którzy dopuścili się napięcia rzędu 450V.

1971 STANFORD PRISON EXPERIMENT ZWANY TEŻ „EKSPERYMENTEM ZIMBARDO Z WIĘZIENIEM”

Do obejrzenia: C9VLgS7m9oFZu9teHn9Z0T3W6u2bVUVA Pytania do przemyślenia: 1. Jak rola zawodowa zmienia naszą perspektywę oceny innych ludzi? 2. Jak rola zawodowa modyfikuje nasze oceny moralne? 3. Jak nasza rola zawodowa przekłada się na traktowanie innych pracowników?