Zarządzanie kategorią produktową w handlu Monika Skorek Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Agenda

Charakterystyka handlu Uwarunkowania rozwoju handlu Istota handlu w ujęciu funkcjonalnym i instytucjonalnym Znaczenie handlu w gospodarce Funkcje handlu Handel w kanałach dystrybucji Strategie marketingowe przedsiębiorstw handlowych

Merchandising Kształtowanie przestrzeni jednostki handlowej (layout zewnętrzny i wewnętrzny) Merchandising mix – decyzje Budowanie właściwej polityki asortymentowej (szerokość, długość, głębokość) Eksponowanie produktów na przestrzeni jednostki handlowej i w obrębie regałów Aranżacja stref sprzedażowych Kreowanie prosprzedażowej atmosfery punktu sprzedaży i jego wizerunku Efektywne wykorzystanie instrumentów promocji Zasady stosowania merchandisingu Zadania merchandisingu

Zarządzanie kategorią Wprowadzenie do zarządzania kategorią Historia Zarządzanie Kategorią jako część ECR Proces Zarządzania Kategorią Faza przygotowawcza Definicja i segmentacja kategorii Rola kategorii Ocena kategorii Faza rekomendacji Cele dla kategorii Strategia kategorii Faza realizacji Taktyki kategorii Asortymentowe Półkowe Promocyjne Cenowe Wprowadzenie planu Weryfikacja kategorii

Literatura Baraniecka A. , ECR Łańcuch dostaw zorientowany na klienta, Instytut logistyki i magazynowania, Poznań 2004 Witek L., Merchandising w małych i dużych firmach handlowych, C.H. Beck, Warszawa 2007, Borusiak B., Merchandising, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2005, Underhill P., Dlaczego kupujemy. Nauka o robieniu zakupów. Zachowania klienta w sklepie, MT Biznes, Warszawa 2001 Chwałek J, Nowoczesny sklep, WSiP, Warszawa 1993 Pilarczyk B., M. Sławińska, H. Mruk, Strategie marketingowe przedsiębiorstw handlowych, PWE, Warszawa 2001 Cox R., Brittain P., Zarządzanie sprzedażą detaliczną, PWE, Warszawa 2000 Szulce H., Struktury i strategie w handlu, PWE, Warszawa 1998 Domański T., Strategie marketingowe dużych sieci handlowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Łódź 2001 Skorek M., Marka we współczesnym przedsiębiorstwie, WNWZ, Warszawa 2013 Sławińska M., Urbanowska-Sojkin E., Marketing w zarządzaniu firmą handlową, PWE, Warszawa 1995 McGoldrick P. J., Retail Marketing, McGraw-Hill Book Company, Berkshire 1990 Chwałek J., Innowacje w handlu. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1992 Sobczyk G., Lipowski M., Łukasik P., Mącik R., Rozwój handlu detalicznego a zmiany zwyczajów zakupowych klientów, cz. II, „Handel Wewnętrzny”, nr 6/ 2000

Wprowadzenie do handlu Wymiana towarowa

Handel Ujęcie funkcjonalne Ujęcie instytucjonalne

Znaczenie handlu w gospodarce Podlega zmianom ilościowym i jakościowym W gospodarce centralnie planowanej handel to bezkolizyjny zbyt wytworzonych produktów Obecnie to istotna część rozbudowanego systemu dystrybucji Wpływa na rozwój innych dziedzin gospodarki Trudności w ustaleniu udziału handlu w PKB Dochodzi do zmian strukturalno-własnościowych

Liczba sklepów w Polsce w roku 2002 w branży FMCG

Zmiany w handlu Łączna liczba sklepów 2011r. 357 tys.

Dane na temat handlu w Polsce

Koncentracja sprzedaży produktów FMCG w Polsce w latach 1998-2002

Znaczenie handlu w gospodarce Zmiany w handlu dotyczą nie tylko praktyki gospodarczej, ale także nauka podejmuje nowe problemy badawcze i rozwija nowe koncepcje zarządzania np.: planowanie strategiczne, controlling, badania marketingowe Jednostki handlowe włączane są do procesu dystrybucji, dzięki czemu obniżane są koszty transakcyjne

FUNKCJE HANDLU Kreowanie oferty pod kątem potrzeb rynku docelowego Oferowanie towarów w odpowiednim miejscu i czasie Tworzenie korzystnych warunków zakupu towarów (lokalizacja, odpowiednie wyposażenie, usługi komplementarne) Doradztwo w procesie zakupu Usługi posprzedażowe

Handel w procesie dystrybucji Ze względu na występowanie na rynku dysproporcji: asortymentowej czasowej ilościowej przestrzennej istnieje potrzeba zaangażowania pośrednika handlowego

Formy kanałów dystrybucji zależą od: Struktury kanałów Powiązań informacyjnych Powiązań materialnych

Rodzaje kanałów dystrybucji Dystrybucja bezpośrednia Dystrybucja pośrednia

Dystrybucja bezpośrednia większa świadomość postaw i preferencji nabywców możliwość szybszego dostosowania oferty rynkowej do zmieniającego się rynku docelowego cały zysk z tytułu sprzedaży zostaje w przedsiębiorstwie możliwość zastosowania aktywnych technik sprzedażowych większy stopień kontroli działań dystrybucyjnych

Dystrybucja pośrednia możliwość dotarcia do dużej liczby rozproszonych geograficznie nabywców, mniejsze koszty stałe związane z organizowaniem i funkcjonowaniem systemu dystrybucji, koncentracja uwagi na tym, co przedsiębiorstwo umie robić najlepiej (specjalizacja marketingowa).

Cele uczestników kanału dystrybucji Producenci Dystrybutorzy Zwrot nakładów inwestycyjnych ROI Optymalizacja obrotów Maksymalizacja zysku przy obecnych kosztach Maksymalizacja marży brutto Lojalność w stosunku do uczestników kanału i konsumentów Utrzymanie się odpowiedniej relacji między zapasami a sprzedażą Wsparcie w procesie komunikowania się i utrzymywania zapasów Dążenie do wyłączności dystrybucji Rozwój rynku Uzyskanie maksymalnego kredytu na sprzedane towary

Integracja pionowa - długość kanału dystrybucji System korporacyjny System administrowany System kontraktowy

System korporacyjny Prawnie podporządkowany jednemu kierownictwu Własny aparat sprzedaży Duże koszty i potencjalnie duże korzyści

System administrowany Nadrzędność jednego podmiotu nad innym Wspólnota interesów firmy

System kontraktowy Umowa niezależnych podmiotów np. franchising, leasing, umowa komisu, joint-venture Określenie wzajemnych zależności i zakresu wspólnego działania

Integracja pozioma - szerokość kanału dystrybucji Dystrybucja intensywna Dystrybucja selektywna Dystrybucja ekskluzywna

Integracja funkcjonalna planowanie produktu, tj. przygotowanie projektu nowego produktu, jego wprowadzenie i wdrożenie do masowej produkcji; badania rynkowe, tj. zbieranie informacji przydatnych przy podejmowaniu decyzji marketingowych; promocja, tj. rozwijanie i przekazywanie przekonujących informacji o ofercie rynkowej; dopasowanie (matching), tj. kształtowanie i powiązanie oferty rynkowej z wymaganiami nabywców np. asortymentacja i pakowanie; negocjacje, tj. próbowanie osiągnięcia finalnego porozumienia w zakresie ceny i innych warunków sprzedaży produktu lub usługi; fizyczna dystrybucja, tj. transportowanie, magazynowanie, przyjmowanie i realizacja zamówień; finansowanie, ponoszenia ryzyka, tj. branie na siebie ryzyka związanego ze sprzedażą produktów.

Determinanty marketingu handlowego Globalizacja – preferencje i upodobania klientów mają tendencje do ujednolicenia Trudności w określeniu rynku docelowego – brak przywiązania do miejsca zakupu Ekspansja asortymentu Skracanie cyklu życia produktów i rotacja asortymentu Walka o miejsce na półce sklepowej Stagnacja cen – niska rentowność prowadzi do koncentracji sprzedaży

Koło koncentracji siły handlowców w celu zwiększenia swojej siły przetargowej w kanale dystrybucji i powiększania swoich udziałów rynkowych detaliści łączyli swoje placówki, a następnie negocjowali z producentem wyższe niż dotychczas upusty cenowe, w wyniku obniżania cen sprzedaży poszczególnych produktów rosło zainteresowanie konsumentów siecią handlową, detalista realizował wysokie obroty i zwiększał swoje zyski, w wyniku czego obniżał koszty prowadzonej działalności, wzrost udziałów w wielkości sprzedaży rynkowej powodował uzyskanie lepszej pozycji rynkowej i sprawiał, że detalista zyskiwał możliwość nawiązania współpracy z producentem, dotyczącej produkcji towarów pod marką detalisty, wprowadzenie nowej marki, tańszej od wyrobów znakowanych przez producenta, przyciągało nowych klientów, których zakupy umożliwiały realizację większych obrotów.

Konkurencja tradycyjna i nowoczesna

Strategie przedsiębiorstw handlowych zorientowanych na klienta Plan strategiczny Plan operacyjny Plan instrumentalny

POZIOMY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE - 1 Strategiczne plany rynkowej działalności firmy - kształtują zakres działalności rynkowej całej firmy poprzez to, że są odpowiedzią na pytania: które rynki produktowo-geograficzne firmy należy zachować, z których należy zrezygnować, na które nowe wejść oraz dotyczące celów firmy na poszczególnych rynkach i alokacji zasobów. Jednoroczne (operacyjne) plany marketingowe - są to plany dotyczące przyjęcia określonej strategii i taktyk marketingowych firmy na pojedynczym rynku produktowo-geograficznym. W firmie posiadającej kilka użytkowo i marketingowo odmiennych grup produktowych oraz diametralnie różnych rynków geograficznych może być tworzonych wiele takich odrębnych planów.

POZIOMY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE HANDLOWYM- 2 Plany (harmonogramy) instrumentalne - odnoszą się do szczegółów użycia poszczególnych instrumentów marketingowych (produktu, dystrybucji, promocji i cen) na danym rynku produktowo-geograficznym.

Struktura planów w firmie Plan strategiczny jednostka biznesu Strategiczna Badania i rozwój Produkcja Marketing Sprzedaż Finanse

Plan strategiczny Określenie misji przedsiębiorstwa Określenie jednostek strategicznych według różnych wymiarów Ocena pozycji i atrakcyjności rynkowej poszczególnych SJB Sformułowanie strategii (rozwojowych lub konsolidacyjnych) dla poszczególnych SJB

Misja… To wizja, rola, jaką firma pełni w otoczeniu; Czyje problemy rozwiązujemy W jakim zakresie W jaki sposób

Misja UW Uniwersytet ma nie tylko utrzymywać w narodzie nauki i umiejętności w takim stopniu, na jakim już w świecie uczonym stanęły, ale nadto doskonalić je, rozkrzewiać i teorię ich do użytku społeczności zastosowywać. Uniwersytet realizuje swoje cele z udziałem całej wspólnoty uniwersyteckiej: uczonych, studentów i pracowników uczelni.

W Tesco mówimy, że Sensem naszego działania jest zdobycie zaufania i lojalności klientów. Dla dobra naszych Klientów staramy się bardziej niż ktokolwiek inny: rozumiemy Klientów, stawiamy Klienta na pierwszym miejscu, działamy odpowiedzialnie w stosunku do naszych lokalnych społeczności.

W Tesco mówimy, że Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani: pracujemy jak jeden zespół, ufamy sobie i szanujemy się nawzajem, słuchamy się, wspieramy i dziękujemy sobie nawzajem, dzielimy się wiedzą i doświadczeniem, abyśmy mogli czerpać z pracy zadowolenie i satysfakcję.

W Tesco mówimy, że Wykorzystujemy nasze możliwości dla dobrych celów: tworzymy możliwości dla młodych ludzi promujemy zdrowy styl życia walczymy z marnowaniem żywności postępujemy odpowiedzialnie i uczciwie we wszystkim co robimy … aby razem zmieniać świat na lepsze

Misja Auchan Celem działalności Auchan jest stworzenie i utrzymanie najtańszej, a zarazem trafnej i dopasowanej do każdego portfela oferty handlowej dla swoich klientów, poprzez oferowanie mu towarów najwyższej jakości, w jak najniższych cenach.

Podział planu strategicznego oraz charakterystyka strategii przedsiębiorstwa

Rodzaje planów operacyjnych Na przykład Grupa Metro może przygotować plan dla: Sieci Makro Cash Real Media Markt Saturn Reedcon.com Dla działalności w woj. mazowieckim Dla marek własnych Aro, Metro Quolity, Tip itp.

Metody portfelowe Zakładają podział środków na różne warianty inwestycyjne tak, aby podejmowane ryzyko było jak najmniejsze Celem tych metod jest zapewnienie pewnego stałego (nie najwyższego) zysku W działalności marketingowej analizy portfelowe mają za zadanie wskazać kierunki rozwoju (inwestowania) SJB tak, aby zapewnić ciągły rozwój i zyski firmie oraz zminimalizować ryzyko działania

Metoda Boston Consulting Group BCG 100% 10% 10x 1x 0,1x Dynamika wzrostu rynku Relatywny udział w rynku

Struktura planu operacyjnego ZDEFINIOWANIE RYNKU PRODUKTOWO-GEOGRAFICZNEGO ANALIZA SYTUACJI RYNKOWEJ Analiza zewnętrzna: nabywców, popytu, konkurencji, systemu dystrybucji, systemu zaopatrzenia, makrootoczenia Analiza wewnętrzna: określenie pozycji rynkowej, analiza struktury sprzedaży, charakterystyka dotychczasowej działalności marketingowej Analiza problemów marketingowych (SWOT)

Struktura planu operacyjnego STRATEGIA OBSŁUGI RYNKU I WYNIKAJĄCE Z NIEJ ZADANIA RYNKOWE Założenia strategii marketingu (w różnych wymiarach) Cele firmy na danym rynku produktowo-geograficznym Wybór rynku docelowego Pozycjonowanie oferty w segmentach docelowych Zadania instrumentalne (projekt mieszanki marketingowej)

Struktura planu operacyjnego WYKONAWCZE PROGRAMY INSTRUMENTALNE PROGNOZA SPRZEDAŻY, KOSZTÓW I ZYSKU USTALENIE SPOSOBU KONTROLI REALIZACJI PLANU OPERACYJNEGO

Główne elementy marketingu w handlu detalicznym

Usługa jest dowolnym działaniem jakie jedna strona może zaoferować innej; jest ono nienamacalne i nie prowadzi do jakiejkolwiek własności. Jego produkcja może być związana lub nie z produktem fizycznym Ph. Kotler

„Kontinuum” usług

Niematerialność Nierozłączność Niestałość jakości Nietrwałość Cechy usługi Niematerialność Nierozłączność Niestałość jakości Nietrwałość

Specyfika usługi handlowej Lokalizacja i wizerunek Fizyczna lub wirtualna lokalizacja Pozycjonowanie detalisty Otoczenie wewnętrzne Asortyment produktowy Atmosfera sklepu Promocja Komunikacja w PSD oraz zewnętrzna Obsługa klienta Relacje z klientem i kształtowanie lojalności

Fizyczna lub wirtualna lokalizacja Miejsce, miejsce, miejsce Umiejscawianie w pobliżu potencjalnych klientów Obecnie – sklepy wielkopowierzchniowe - położenie poza skupiskami zamieszkania ludności; sklepy małe – blisko klienta Wybór lokalizacji – powierzchnia sprzedaży, usytuowanie (centrum miasta, obrzeża), drogi komunikacyjne, konkurencja

Pozycjonowanie

Klasyczna koncepcja pozycjonowania zawiera się ona w tych kilku słowach, dzięki którym jedna marka jest odróżniana od drugiej im dokładniej tym lepiej (Ries i Trout) proces uwypuklania wyróżniających się i motywujących do zakupu atrybutów marki na tle ofert konkurencyjnych (J. N. Kapferer) pozycjonowanie jako działanie związane z kształtowaniem oferty i image przedsiębiorstwa, prowadzące do zajęcia wyraźnego, znaczącego miejsca w pamięci odbiorców docelowych (Ph. Kotler)

Powody zmian podejścia do koncepcji pozycjonowania przedsiębiorstwa wprowadzają na rynek tak dużo podobnych w swej istocie wyrobów, że doprowadzają do kanibalizacji własnych produktów, a tym samym zaprzątają świadomość nabywców sprzecznymi hasłami, reakcją konkurencji na wprowadzenie nowego produktu najczęściej jest naśladownictwo i kopiowanie pomysłów, co sprawia, że pierwsza z wprowadzonych obietnic nie jest na rynku jedyną, tempo działania przedsiębiorstw; jest ono tak duże, że drastycznie skraca się czas istnienia pojedynczego wyrobu na rynku, jeszcze klient dobrze nie zdąży się zapoznać z działaniem wyrobu, a firmy kuszą go nowszymi rozwiązaniami,

Sugestie dotyczące pozycjonowania w burzliwym otoczeniu kontekst rynkowego wyróżniania się musi mieć sens – argumenty nie trafiają w próżnię, np. u nas najtaniej trzeba znaleźć pomysł na wyróżnienie się – niepowtarzalny, niekoniecznie bezpośrednio związany z produktem; swoją odmienność należy prezentować jako korzyść, np. szwedzki design trzeba mieć dowody – aby móc urzeczywistnić i uwiarygodnić to co firmę wyróżnia na rynku należy wyraźnie skonstruować logiczny komunikat, np. nr 1 na rynku należy dążyć do nagłośnienia swojej odmienności – na rynku najczęściej wygrywają nie lepsze produkty, lecz lepiej postrzegane, stąd tak duża rola intensywnego i klarownego komunikatu, np. superpharm

Pozycjonowanie sieci handlowych Zbijamy ceny zawodowo - Wielki wybór, niskie ceny – Dla Ciebie, dla rodziny – Mądry wybór – Codziennie niskie ceny – Blisko Ciebie – Zakupy jak z płatka – Pozytywnie każdego dnia – Popieraj swoje – Przyjemność zakupów – Więcej za mniej – Mój ulubiony –

Wybór lokalizacji i pozycjonowaia jest poprzedzony Analizą nabywcy Analizą popytu Analizą konkurencji

Analiza nabywcy Identyfikacja kryteriów segmentacji Wyznaczenie segmentów rynku Charakterystyka jakościowa segmentów rynku

IDENTYFIKACJA KRYTERIÓW SEGMENTACJI W stosunku do nabywców indywidualnych: Cechy demograficzne: płeć, wiek, wielkość rodziny Cechy geograficzne: wielkość jednostek osiedleńczych, gęstość zaludnienia, jednostki administracyjne, klimat Cechy socjoekonomiczne: poziom wykształcenia, zawód, grupa społeczna, poziom dochodów, poziom wydatków Cechy psychograficzne: typ osobowości, styl życia, wrażliwość na określony typ użyteczności

WYZNACZENIE SEGMENTÓW RYNKU Wybór kryteriów segmentacji Fizyczny podział rynku

CHARAKTERYSTYKA JAKOŚCIOWA SEGMENTÓW RYNKU Segmenty należy opisać z punktu widzenia: Rodzaju decyzji zakupowej Uczestników ośrodka zakupowego Procesu decyzyjnego Struktury preferencji

Analiza popytu Obejmuje: Określenie popytu potencjalnego (ilościowo i wartościowo) Sprzedaży wszystkich dostawców działających na danym RPG Określenie wielkości przyszłego popytu

Analiza konkurencji Struktura podażowa rynku Struktura przedmiotowa podaży Analiza obszarów rywalizacji Analiza strategii konkurencyjnej

Grupy strategiczne w handlu w Polsce Duże hipermarkety o zasięgu ogólnokrajowym – bardzo duża jak na polskie warunki średnia powierzchnia sprzedaży (14 tys. m kw.) i bardzo duża liczba pozycji asortymentowych (70 tys.). Jedynym przedstawicielem tej grupy jest Auchan. Hipermarkety o zasięgu ogólnokrajowym – sklepy o powierzchni około 7 tys. kw., oferujące około 50 tys. Pozycji asortymentowych. Grupę tę reprezentują Leclerc, Real i Tesco.

Grupy strategiczne w handlu w Polsce Kompaktowe hipermarkety z szerokim asortymentem produktów – sklepy o stosunkowo dużej powierzchni sprzedaży (3–5 tys. m kw.) i większym niż w przypadku grupy 2 asortymentem produktów (60 tys. pozycji). Są to sieci ogólnokrajowe. Do grupy tej zaliczono sieci Carrefour oraz Alma. Duże supermarkety z szerokim asortymentem produktów – sklepy o powierzchni blisko 2 tys. m kw., o asortymencie osiągającym prawie 40 tys. pozycji. Jedynym przedstawicielem tej grupy jest sieć Bomi.

Grupy strategiczne w handlu w Polsce Supermarkety z szerokim asortymentem produktów – sklepy o zasięgu regionalnym, o powierzchni około 1300mkw. i asortymencie 30 tys. pozycji. Przedstawicielami tej grupy są sieci Piotr i Paweł, Rast i Topaz. Supermarkety ze standardowym asortymentem produktów – sklepy o podobnej powierzchni jak w grupie 5 (1200mkw.), ale ze zdecydowanie mniejszym asortymentem (18 tys. pozycji). Przedstawicielami tej grupy są sieci: Kaufland, Delima, Intermarche, MarcPol, Sano i Top Market.

Grupy strategiczne w handlu w Polsce Supermarkety z małym asortymentem produktów – sklepy o powierzchni około 700 mkw., oferujące 8 tys. pozycji asortymentowych. Najliczniejsza grupa, do której należą następujące sieci: CarrfourMarket, Tesco Supermarkety, Savia, Billa, Stokrotka, Społem Poznań, Aldi, EKO, Lewiatan, Sedal i Zatoka. Sklepy dyskontowe o zasięgu ogólnokrajowym z bardzo wąskim asortymentem produktów – sklepy o powierzchni około 700 mkw., oferujące około 1 tys. pozycji asortymentowych. Do grupy te zaliczono sieci Biedronka, Lidl, Netto i Aldi

Merchandising

Merchandising Jest sztuką odpowiedniego wyeksponowania i oprawy promocyjnej produktów w miejscu sprzedaży. Polega na zapewnieniu efektywnej ekspozycji produktów oraz kreowaniu przyjaznej atmosfery w sklepie.

Budowa atmosfery w placówce handlowej

MERCHANDISING - KIEDY STOSUJEMY? Głównie w przypadku produktów konsumpcyjnych W impulsowej decyzji zakupowej W systemie sprzedaży samoobsługowej Gdy klienci nie są silnie lojalni wobec marek produktów

Stopnie lojalności klienci lojalni w długim okresie, kupujący prawie wyłącznie jedną markę, klienci lojalni w krótkim okresie, kupujący więcej niż jedną markę, ale każdą z nich przez pewien czas, klienci rotacyjni, kupujący kilka różnych marek po kolei, rzadko jednak zakupy te są przypadkowe, klienci okazyjni, którzy wybierają okazyjnie jedną z ograniczonego kręgu marek, klienci kupujący wyroby noszące marki, kierujący się w swoim wyborze przede wszystkim ceną, klienci kupujący tanie marki dystrybutorów, klienci obojętni wobec marek.

ZADANIA MERCHANDISINGU Maksymalizowanie sprzedaży i satysfakcji konsumenta Minimalizowanie wydatków Wykorzystanie przestrzeni handlowej efektywnie, efektownie i skutecznie Przyciągnięcie uwagi klienta do produktu i ułatwienie zakupu

Merchandising – różne cele Producent Sprzedaż produktów w odpowiednich punktach sprzedaży Odpowiednie sąsiedztwo produktów Miejsce ekspozycji produktów Wysokość, szerokość wyłożenia produktów Cena produktów Wsparcie promocyjne produktów Sprzedawca Pokazanie klientom jak największej liczby produktów Maksymalizacja obrotów/zysku, poprzez sprzedaż różnych kategorii produktów Stworzenie prozakupowej atmosfery w punkcie sprzedaży

Czynniki determinujące merchandising Rynek docelowy Typ i wielkość placówek Pozycjonowanie Koszty Bezpieczeństwo Metoda obsługi

MERCHANDISING MIX – DECYZJE Kształtowanie przestrzeni jednostki handlowej (layout zewnętrzny i wewnętrzny) Budowanie właściwej polityki asortymentowej (szerokość, długość, głębokość) Eksponowanie produktów na przestrzeni jednostki handlowej i w obrębie regałów Aranżacja stref sprzedażowych Kreowanie prosprzedażowej atmosfery punktu sprzedaży i jego wizerunku Efektywne wykorzystanie instrumentów promocji 4

LAYOUT ZEWNĘTRZNY Z punktu widzenia klienta zasadnicze znaczenie mają: wygląd, dobry dojazd, bezkolizyjne wejście i wyjście, parking, oświetlenie itd. WEWNĘTRZNY Dla klienta ważne są: swoboda przejść, czytelność oferty, dostępność produktów, przyjemna atmosfera zakupów itp.

Najważniejsze zasady ukształtowania sklepowych fasad Nie przeładowywać fasad tekstami Jak najczęściej korzystać z dużych ilustracji Przechodnie chcą mieć możliwość zajrzenia od zewnątrz do środka sklepu Teksty o pozytywnym wydźwięku wywołują zainteresowanie Wszystko musi sprawiać „porządne wrażenie” Fasada, ogłoszenia i prospekty powinny być ukształtowane z uwzględnieniem pewnych wspólnych założeń Ilustracje, napisy i ceny na fasadzie należy często zmieniać Pozytywne wrażenie, jakie odnoszą przechodnie patrząc na fasadę, przyciąga do sklepu nowych klientów

LAYOUT WEWNĘTRZNY UMOŻLIWIA: Pokazanie klientom jak najwięcej produktów Zatrzymanie klientów w sklepie Przejście klienta przez cały sklep Efektywne wykorzystanie przestrzeni handlowej Zwiększenie efektywności personelu sprzedażowego Zwiększenie możliwości promocyjnych Kreowanie image jednostki handlowej

MODELE ROZWIĄZAŃ PRZESTRZENNYCH W jednostce handlowej Model siatki Model swobodnego przepływu Model butikowy

Model siatki kasy

Model siatki - charakterystyka Meble ekspozycyjne ustawione w długie ciągi, równolegle względem siebie Bardzo dobre wykorzystanie przestrzeni jednostki handlowej Duża czytelność asortymentu Łatwość obsługi przez personel (dowożenie towaru, nadzór nad towarem) Wrażenie magazynu Konieczność przejścia całości sklepu (znużenie klientów) Słabe możliwości ekspozycyjne Zastosowanie: hipermarkety, supermarkety, sklepy dyskontowe, sklepy z towarami typu FMCG.

Model swobodnego przepływu kasa

Model swobodny - charakterystyka Meble ekspozycyjne są rozmieszczone pojedynczo, klient porusza się swobodnie w obrębie przestrzeni handlowej Kasa umieszczona na końcu drogi klienta lub w centralnej części sklepu Znacznie większe możliwości tworzenia ciekawych ekspozycji Efektywność wykorzystania przestrzeni sprzedażowej niższa niż w modelu siatki W przypadku dużych przestrzeni niezbędne jest oznakowanie drogi Zastosowanie: produkty wybieralne, domy towarowe

Model butikowy

Model butikowy Polega na tworzeniu na sali wyodrębnionych wyspecjalizowanych stoisk Kryterium wyodrębnienia mogą być: kategorie produktów lub marki Klienci mają możliwość zakupienia produktów komplementarnych Łatwa orientacja w przestrzeni i asortymencie Obsługa klientów przez personel jest ułatwiona Mniejsza efektywność wykorzystania przestrzeni sprzedażowej Zastosowanie: domy towarowe z wyodrębnionymi stoiskami, coraz częściej supermarkety i hipermarkety

Ruch klientów w jednostce handlowej Strefa wejścia - tzw. pas startowy – klienci mają silną chęć zakupu, są ciekawi miejsc, mają wysoką skłonność do zakupów impulsywnych Klienci zazwyczaj kierują się po produkty w prawą stronę Klienci przemieszczają się w kierunku przeciwnym do ruchu wskazówek zegara Chodzą po obrzeżach sali sprzedażowej lub poruszają się po głównych alejach Klienci unikają stref wyjść awaryjnych, zaplecza, wejścia do magazynu, przymierzalni itd. Klienci unikają zawracania („chodzenia pod prąd”) Szukają udogodnień, np. skrótów („syndrom trawnikowy”) albo miejsc do siedzenia Efekt „muśniętej pupy” odbiera chęć do dalszych zakupów Ustawienie regałów i stojaków w literę V „szewroning” (naszywka na wojskowym mundurze – szewron) pod kątem 45 stopni

STREFY SPRZEDAŻY Strefa wejścia Zewnętrzne ściany sklepu Strefa kas Dobre Strefa wejścia Zewnętrzne ściany sklepu Strefa kas Regały ustawione prostopadle do potencjalnej drogi klienta Miejsca na początku i końcu regałów Miejsca z tradycyjną obsługą ekspediencką Złe Środkowa część sklepu, poza głównymi alejami Miejsca po lewej stronie Tylnia część sklepu Strefa wyjść awaryjnych Strefa wejścia do magazynu \ zaplecza

ARANŻACJA STREF SPRZEDAŻOWYCH Strefy ruchliwe – ustawienie produktów impulsowych, atrakcyjnych cenowo, poddanych działaniom promocyjnym; Strefy ciszy – miejsce dla ekspozycji produktów wymagających zastanowienia się (produkty wybieralne); Strefy martwe – doskonałe do eksponowania produktów przymusowego zakupu. 6

ZASADY PREZENTACJI TOWARÓW NA PRZESTRZENI J. H. Produkty atrakcyjne umieszczamy po prawej stronie drogi klienta Naprzemienne lokowanie produktów przymusowego i impulsowego zakupu Stopniowe zwiększanie wysokości regałów (zasada areny) zwiększa przejrzystość sklepu Zapewnienie swobodnego dostępu do towarów

ZASADY EKSPOZYCJI NA PÓŁCE “Facing” Zblokowany system ekspozycyjny Obfitość półki Wyrównanie “do czoła” Zasada FIFO Zasada LIFO Czystość Opis i ocenowanie produktu

PREFEROWANE MIEJSCA EKSPOZYCJI Zakupy impulsywne: Szczyty regałów Miejsca przy kasach W tradycyjnych ekspozytorach na wysokości oczu klienta Ekspozycje paletowe i ćwierćpaletowe przy stoiskach np. z alkoholem Ekspozytory specjalne Zakupy przymusowe: Standardowe miejsca w ekspozytorach Miejsca paletowe i ćwierćpaletowe

VISUAL MERCHANDISING Grupowanie produktów Ekspozycja produktów Wizualizacja produktów w meblach Projektowanie witryn sklepowych Promocja sprzedaży 5

ZASADY GRUPOWANIA PRODUKTÓW Grupowanie wg kategorii produktu – substytucyjne (np. masła, margaryny) Grupowanie funkcjonalne – komplementarne (np. proszki do prania, płyny do płukania tkanin) Grupowanie wg producentów lub marek produktowych (np. Danone, Bakoma, Max Factor) Grupowanie tematyczne (Grill, Majówka, Dzień Dziecka)

RELACJE MIĘDZY KATEGORIAMI Optymalne usytuowanie produktów na przestrzeni sklepu wymaga znajomości relacji zachodzących pomiędzy kategoriami produktów. Wyróżniamy: Kategorie przyciągające się (płytki ceramiczne + fugi) Kategorie odpychające się (kawa-proszek do prania) Kategorie neutralne (papiery kosmetyczne, woda mineralna)

STREFY W OBRĘBIE PÓŁKI Strefa sięgania Strefa wzroku Strefa chwytania Strefa schylania

ZMIANA LOKALIZACJI A SPRZEDAŻ kiedy produkty zostały przeniesione z pozycji na wysokości oczu niżej na sam dół regału – sprzedaż ich spadła o 80% kiedy produkty zostały przeniesione z dołu regału wyżej do pozycji na wysokości chwytu (dłoni) – sprzedaż ich wzrosła o 43% kiedy produkty zostały przeniesione z poziomu ramienia niżej na sam dół regału – sprzedaż ich spadła o 45% kiedy produkty zostały przeniesione z półki na wysokości kolan wyżej na półkę na wysokości chwytu (i pasa) – ich sprzedaż wzrosła o 10%

LOKALIZACJA A INNE CZYNNIKI Wielkość opakowania: większe opakowania ustawiamy na niższych półkach; produkty o dużych rozmiarach i w opakowaniach typu ‘transporter” ustawiamy na końcu drogi sklepowej klienta. Cena: Konsument podejmuje decyzję zakupu zwykle na początku drogi sklepowej (lub u szczytu regału). Zaleca się, by towary droższe były ustawiane na początku działu bądź regału – szczególnie gdy przejścia międzyregałowe są stosunkowo wąskie.

Taktyki półkowe - planogram Do realizacji taktyk związanych z ekspozycją produktu służy planogram. Jest to graficzne odwzorowanie przestrzeni w sklepie przedstawiające miejsce przysługujące konkretnym produktom.

Podstawowe zasady budowy planogramu: Podstawą do ułożenia planogramu są preferencje konsumenta - planogram powinien uwzględniać segmentację kategorii, drzewo decyzji konsumenta oraz wizję najlepszej półki. Określenie udziałów na półce poprzez: - rotacje produktów - sprzedaż w sztukach na tydzień plus zapas w dniach, - uwzględnienie sprzedaży promocyjnej produktów, - strategie marketingowe produktów, - sposób pakowania, np. kartony, - zasady dzielenia półek przez jeden produkt. Wielkość ekspozycji segmentów, dostawców i marek powinna uwzględniać średnią rotację w sieci oraz ich pozycje na całym rynku. Poziom zatowarowania półki: - minimalna powierzchnia / produkt (ilość produktu), - omówienie optymalnego poziomu zapasów na półce dla kategorii. Sprawdzenie efektywności, czyli liczby półek i koszy. Określenie dodatkowych miejsc ekspozycyjnych - zwłaszcza w przypadku kategorii impulsowych i o dużej elastyczności konsumpcji. Zwrócenie uwagi na specyfikę sklepów.

Różne wielkości opakowań Drzewo decyzyjne KARMA DLA PSÓW Marka=Cena Marka=cena Karma sucha Karma mokra Dla Juniora Dla dorosłego psa Dla Juniora Dla dorosłego psa Puszka Saszetka Różne wielkości opakowań Duża Mała Warianty smakowe Warianty smakowe

Przykład planogramu – batony/wafle

Rozmieszczenie batonu Snickers Kategoria – batony i wafle Do dyspozycji mamy 6 półek o długości 125 cm (6x125cm=750cm) Udział rynkowy Snickersa – 15% Rekomendowana ilość półek dla podkategorii batony – 3 szt. Pozycja Snickersa – 15%x125cm=18,75x3półki=56,25cm

KREOWANIE ATMOSFERY W PUNKCIE SPRZEDAŻY Kształtowanie odpowiedniego klimatu w sklepie ma na celu wywołanie emocji u konsumenta, które wpłyną na podjęcie decyzji o zakupie. Elementy klimatu sklepu to: barwa, światło, dźwięk i zapach oraz miła i fachowa obsługa.

BARWY I ICH EFEKTY TEMPERATUROWE* Czerwona – ciepła, wzmaga aktywność Pomarańczowa – bardzo ciepła, wzbudza niepokój Żółta – bardzo ciepła, wywołuje radość, wesołość Niebieska – zimna, uspokaja Zielona – neutralna, uspokaja Źródło: U. Kłosiewicz, Barwy elementem klimatu handlowego, Handel 1995 nr 8.

BARWY A KATEGORIE PRODUKTÓW* Zielony – podkreśla świeżość owoców i warzyw, ale mięso i wędliny na jego tle wydają się stare; Czerwony – pasuje do wędlin, mięsa, artykułów nabywanych impulsowo; Jasnoniebieski – polecany do eksponowania mrożonek; Jasnożółty, jasnobrązowy – korzystnie wpływa na ekspozycję produktów zbożowych Brązowy – pasuje do kawy, herbaty, przypraw; Biały – kolor neutralny, polecany do wszystkich produktów, a szczególnie do nabiału. Źródło: U. Kłosiewicz, Barwy elementem klimatu handlowego, Handel 1995 nr 8.

Oświetlenie Funkcje: funkcjonalne, dekoracyjne, wyróżniające, wpływające na kształty. Oświetlenie ogólne, akcentujące (ekspozycja), dekoracyjne (efekty specjalne) W sklepach ekskluzywnych (oświetlenie punktowe) Istotne dla nabywców i sprzedawców (męczące)

Oświetlenie-kluczowe zasady Oświetlamy towary a nie regały lub podłogę Zabezpieczenie przed odbiciem światła w ladach Efekty estetyczne osiąga się poprzez odpowiednią grę światłem (cienie, kąt padania) Różowe dla mięsa, białe dla większości produktów Światło naturalne – pozytywny wpływ na sprzedaż, ale wywołują „płowienie” towarów Halogeny – dodają połysku, doskonałe do oświetlenia punktowego, biżuteria.

ODDZIAŁYWANIE NA POZOSTAŁE ZMYSŁY KLIENTA BODŹCE SŁUCHOWE (audiomarketing)- są to dźwięki słyszane w jednostce sprzedaży: spoty reklamowe, muzyka, pracujące urządzenia; BODŹCE ZAPACHOWE (aromamarketing) - na atmosferę zakupów wpływ mają: „świeżość” otoczenia, zapachy pobudzające zmysły (np. świeże pieczywo, kosmetyki itd.); wydłużenie czasu przebywania w sklepie – ok. 16%, zakupy – wzrost o około 6%. BODŹCE DOTYKOWE - oddziaływanie na klientów poprzez miękkość \ twardość, temperaturę otoczenia i urządzeń; BODŹCE SMAKOWE - wzbudzenie chęci zakupu poprzez degustacje produktów spożywczych. M. Sullivan, D.Adcock, Marketing w handlu detalicznym, ABC Oficyna Wydawnicza, 2003

Bodźce słuchowe – wyniki badań Wpływ muzyki na wzrost sprzedaży – około 14-19% Klient nie musi świadomie słuchać muzyki, by zachęciła go ona do zakupów (1993) Utwory napisane w tonacji durowej wywołują wrażenie wolnego upływu czasu i dlatego skłaniają do dłuższego przebywania w miejscu sprzedaży (1993) Muzyka, która towarzyszy oglądaniu produktów w miejscu sprzedaży i wywołuje pozytywne emocje, podwyższa ocenę i tych produktów i miejsca sprzedaży (1994)

Bodźce smakowe - Wpływ degustacji na zakupy produktów (w %) Żródło: Z. Kędzior, Warunki zakupu a zachowania nabywcze konsumentów, Handel Wewnętrzny, 1\2001

Jakość obsługi Jakość podstawowego towaru Obsługa techniczna Obsługa poszerzona

Reklama w punkcie sprzedaży – POS POS (z ang. Point of Sale) to grupa instrumentów reklamy, których celem jest „ściąganie” uwagi nabywców dokonujących zakupów w punktach sprzedaży (głównie detalicznej i samoobsługowej) na wyróżnione w ten sposób konkretne marki produktów.

POS – warunki konstrukcyjne reklama w miejscu sprzedaży przyciąga nabywców do produktu i przypomina im o marce tuż przed podjęciem decyzji o zakupie – wpływa na wzrost sprzedaży głównie produktów impulsywnych poszczególne formy reklamy sklepowej powinny uwzględniać podstawowe elementy wizualne związane z produktem: nazwę i logo marki, kolorystykę marki, kształt opakowania, itp. efektywne ustawienie materiałów p-o-s w miejscu sprzedaży: w okolicy kas, półkach sklepowych na których znajdują się produkty danej marki oraz wzdłuż sklepowych „ciągów komunikacyjnych”

Rodzaje POS-ów nalepki samoprzylepne plakaty i balony reklamowe plastikowe lub tekturowe paski umieszczane na krawędzi półki ulotki i rozkładówki w zasobnikach, przywieszone do półek standy (duże tablice na których umieszcza się reklamowany produkt, logo, postacie, itd.) firmowe stojaki, regały, zasobniki kasetony (podświetlone powiększenie znaków firmowych) wewnątrz i na zewnątrz sklepu …

Promocja sprzedaży

Promocja sprzedaży krótkookresowe bodźce zachęcające nabywców do przyspieszenia decyzji zakupu lub nabywania większej ilości promowanych produktów, a pośredników handlowych do sprawniejszej i aktywniejszej sprzedaży danego produktu. K. Podstawka

Promocja sprzedaży Promocja sprzedaży jest zestawem taktycznych technik marketingowych zaprojektowanych w ramach ogólnej strategii, które mają podnieść stopień atrakcyjności produktu lub usługi w celu osiągnięcia celów marketingowych i zakładanej wielkości sprzedaży. Instytut Promocji Sprzedaży

Kiedy warto pomyśleć o promocji sprzedaży? Determinanty związane z marką/firmą Rodzaj realizowanej strategii Wybór strategii push/pull Determinanty związane z konsumentem Stadium decyzyjne – świadomość, zainteresowanie, ocena, ułatwienie konsumentowi dostępu do marki, wypróbowanie marki Wielkość rynku i stopień koncentracji Rodzaj klienta

Kiedy warto pomyśleć o promocji sprzedaży? Determinanty związane z produktem Charakter produktu Cykl życia produktu

Podział budżetu promocyjnego Więcej na promocję sprzedaży, mniej na reklamę (R. Strang) Wkład marki w zysk firmy jest poniżej średniej W sytuacji nikłej lojalności klientów wobec marki Marka niewiele różni się od konkurencyjnych W przypadku produktów skierowanych do dzieci Produktów kupowanych na zasadzie impulsu Marka jest w fazie wprowadzania na rynek, albo spadku sprzedaży Sprzedaż marki poddana jest wyraźnie wpływom sezonowym Marka ma mały udział w rynku Firma konkuruje z rywalami kładącymi nacisk na promocję sprzedaży Marka konkuruje w branży, w której dużą rolę odgrywają marki własne dystrybutorów

Macierz wykorzystania promocji sprzedaży w zależności od typów marek Funkcjonalność Użyteczność wyróżniająca Marki o wyróżniającej użyteczności Marki perły standardowa Marki imitacje Marki o silnym image nie tak Czy marka mówi coś o użytkowniku Źródło: J.Kall, Promocja sprzedaży czyli jak sprzedać więcej, Business Press, Warszawa 1995

Przypadki, w których rosną budżety na promocję sprzedaży Marki-imitacje, będące pod presją konkurencji Brak marek o silnym image Szybka obserwacja wzrostu sprzedaży pod wpływem promocji uzupełniającej Rosnące koszty reklamy Łatwiejsza organizacja, realizacja i ocena niż kampanii reklamowej Wzrost siły przetargowej detalistów

Czego nie osiągnie się stosując promocję sprzedaży Nie zbudujemy grona lojalnych klientów Nie podtrzyma się prestiżu marki Nie utrzyma się stałej skuteczności stosowanych narzędzi Nie powstrzyma spadkowego trendu sprzedaży Nie rozwiąże problemów z produktem Nie zastąpi całkowicie reklamy Nie doprowadzi do skuteczności w przypadku marek-liderów

Cele promocji sprzedaży Zwiększenie wielkości sprzedaży Nakłanianie klientów do wypróbowywania produktów Zachęcenie klientów do ponownego zakupu Zwiększenie lojalności Rozszerzenie możliwości użytkowych Pobudzenie zainteresowania Pobudzenie świadomości Odwracanie uwagi od ceny Zdobycie wsparcia pośredników Faworyzowanie klientów

Segmentacja odbiorców promocji Lojalni wobec marki Lojalni wobec marek konkurencyjnych Zmieniający marki Konsumenci kierujący się ceną Nie kupujący danej kategorii produktu

Klasyfikacja instrumentów promocji sprzedaży Ze względu na charakter poczynań Promocje podnoszące stopień atrakcyjności produktu to: - możliwość brania udziału w darmowym losowaniu; - możliwość otrzymania pocztą prezentu w zamian za wysłanie dowodu zakupu danego produktu; - możliwość zakupu produktu w opakowaniu mogącym mieć różne zastosowania; - konkursy. Promocje cenowe: - kupony zniżkowe; - obniżanie ceny – x%; - dwa produkty w cenie jednego; - powiększone opakowanie.

Klasyfikacja instrumentów promocji sprzedaży Ze względu na inicjatora i beneficjenta Promocja handlowa – prowadzona przez producenta, nakierowana na pośredników handlowych Promocja konsumencka - prowadzona przez producenta, nakierowana na konsumenta indywidualnego Promocja detalisty - prowadzona przez detalistę, nakierowana na konsumenta indywidualnego Promocja nakierowana na personel sprzedażowy - prowadzona przez producenta, nakierowana na własnych sprzedawców

Instrumenty wykorzystywane przez promocję uzupełniającą Wobec finalnych nabywców: bezpłatne próbki towaru kupony oferty refundowane premie od zakupu znaczki handlowe pokazy, degustacje, wystawy i demonstracje konkursy i loterie obniżki cenowe gwarancja nagrody za lojalność Wobec pośredników handlowych: obniżki ceny pomoc w organizacji wystaw i ekspozycji wzory i próbki towarów oferty refundowane zestawy środków informacyjnych i promocyjnych środki oddziaływania na personel sprzedażowy giełdy towarowe, wystawy i ekspozycje

Obniżki cenowe Rabat natychmiastowy Rabaty odroczone Rabat sezonowy To uzyskanie korzystnych warunków zakupowych w stosunku do propozycji wyjściowej Rabat natychmiastowy Rabat sezonowy Rabat za zmasowane zakupy Pakiety promocyjne Obniżona cena półkowa Oferta obniżonej ceny na produkcie Powiększone opakowania Rabaty odroczone Rabaty pieniężne Udział w nagrodzie pieniężnej Oferta odkupienia produktu

Gwarancje „Jeśli znajdziesz taki sam produkt w innym miejscu i w niższej cenie, w ciągu tego tygodnia, pokryjemy różnicę”

Środek do czyszczenia i polerowania bil w sprayu Wysokiej jakości mieszanina wosków i silikonów stworzona w celu szybkiego czyszczenia i nabłyszczania urządzeń biurowych, mebli, emalii, winylu i wnętrza samochodów. Świetnie nadaje się do czyszczenia bil i bryły stołu bilardowego z płyty meblowej. - Uniwersalna formuła – czyszczenie i polerowanie w jednym - Mieszanina wosków i silikonów daje trwały i wysoki połysk - Nie zostawia żadnych suchych, białych śladów - Pozostawia przyjemny zapach świeżości i czystości - Profesjonalna skuteczność W branży rozrywkowej działamy nieprzerwanie od 1985 roku. Zaczynając swoją przygodę ze Świstakiem oferujemy wszystkim Świstakowiczom promocyjne ceny (zwykła cena to 32zł/szt.) BILLKROS zaprasza na udane zakupy. Jeśli znajdziesz taki sam produkt w lepszej cenie skontaktuj się z nami – my ją przebijemy !! Więcej o nas dowiesz się wpisując do dowolnej przeglądarki wyraz BILLKROS

Kupony Są stosowane, aby zaoferować ostatecznemu użytkownikowi lub pośrednikowi natychmiastowy bądź odroczony rabat. Istotnym czynnikiem jest różnica między zainteresowaniem ofertą a skorzystaniem z niej. Dystrybucja kuponów: Przy produkcie Dostawa do drzwi W gazetach W czasopismach Przesyłane pocztą W sklepie Za pomocą strony www – klient sam drukuje Kupony mobilne

Microsoft Dynamics RMS Store Operations – Obsługa Sklepu Ceny, wyprzedaże i promocje Możliwość zastosowania rabatu do całego asortymentu lub wybranych pozycji w chwili sprzedaży, w tym z zastosowaniem upustów za sprzedaż wiązaną. • Możliwość definiowania mechanizmów cenowych typu “Kup wyrób X, dostaniesz wyrób Y”, w tym upustów kwotowych i procentowych. • Stosowanie cen “drabinkowych” (za sztukę, za sześciopak, za skrzynkę, id.). • Przydzielanie różnych upustów cen za ilość różnym klientom (tabele zniżek). • Określanie upustów od cen detalicznych – w tym upustów procentowych – narzutów na koszt i zniżek kwotowych. • Określanie marży zysku.

Oferty refundowane oferty refundowane, polegające na zwrocie całości lub części wydatkowanych pieniędzy pod warunkiem zakupu określonych, objętych promocją produktów,

Zastosowanie Są najskuteczniejsze w przypadku tych produktów, w których konkurujące ze sobą oferty są bardzo do siebie podobne, w przypadku nowych niedrogich marek dóbr codziennego zakupu lub marek o małym udziale w rynku Mogą myć wykorzystane przy strategii rozwojowej Sprawdzają się przy budowaniu nowych kanałów dystrybucji Mają zastosowanie w zachęcie wypróbowania dóbr luksusowych

Zwrot części kosztów zakupu kamery HD firmy Canon. Nasza oferta: 03.06.2008 Do wybranych kamer HD Canon zakupionych w naszym sklepie od 01.06.2008 do 31.07.2008 producent zwraca część poniesionych kosztów zakupu. Szczegóły promocji poniżej. Produkty objęte promocją: Canon HF10 Canon HF100 Canon HV30 Canon HG10 Oczywiście promocja obowiązuje również w przypadku zakupu powyższych produktów w naszych zestawach handlowych. Jak otrzymać zwrot? Należy przygotować: 1. Prawidłowo wypełniony wniosek. Formularz jest dostępny na: http://canon2008promotions.onlinerebates.com/intro.aspx?country=po&view=promos 2. Oryginał kodu paskowego, który należy wyciąć z pudełka produktu. 3. Czytelną kserokopię dowodu zakupu, czyli paragonu lub faktury. Komplet powyższych materiałów należy wysłać na adres: Canon Promotion Centre P.O. Box TP 34, Dept. # 084430, Tipperary, Ireland. Po otrzymaniu przesyłki Canon przeleje na podane we wniosku konto klienta odpowiednią kwotę. UWAGA: Organizatorem promocji jest firma Canon Europe. Sklep nie ponosi odpowiedzialności za realizację promocji przez Organizatora. Niniejsze treści mają charakter informacyjny. Pełna treść regulaminu promocji jest dostępna na stronach firmy Canon

Premie od zakupu To najczęściej oferta, w której klient otrzymuje korzyść w postaci jakiegoś przedmiotu Oferty w opakowaniu Upominki przy zakupie Upominek za przesłanie dowodu zakupu Upominki w korzystnej cenie

Tonino Lamborghini z prezentem                                                 Produkty z serii Tonino Lamborghini teraz z prezentami: woda toaletowa 100 ml + sprężyna do ćwiczeń woda toaletowa 50 ml lub woda po goleniu 100 ml + czapka z daszkiem. Oferta ważna do wyczerpania zapasów.

Konkursy i loterie W konkursach zwycięzca wyłaniany jest w drodze oceny pewnych umiejętności lub dokonanego osądu W losowaniu zwycięzcy wyłaniani są w sposób całkowicie losowy, a od uczestników nie można wymagać płatności lub dowodów zakupu

Brown and Williamson Tobacco Jeśli wszyscy mogą brać udział w organizowanej przez Ciebie loterii, a nikt przy tym nie kupuje produktu, to tak naprawdę prowadzisz największą akcję charytatywną na świecie” Brown and Williamson Tobacco

Zastosowanie konkursów Mogą zwiększyć wskaźnik świadomości istnienia marki Wzmocnić image marki Wyostrzyć uwagę na reklamy marki Zwiększenie zainteresowania ze strony detalistów

Jedna trzecia Polaków lubi brać udział w różnego rodzaju konkursach i loteriach – badania IPSOS Grupę największych zwolenników konkursów i gier stanowią uczniowie szkół średnich i studenci do 24 roku życia. Najpopularniejsza wśród Polaków jest loteria z nagrodami pieniężnymi - lubi ją 64 proc. Polaków nie mających negatywnego stosunku do loterii i konkursów. W ciągu ostatniego roku w tego typu loterii brało 19 proc. Polaków powyżej 15 roku życia. Popularne są też tzw. zdrapki - 18 proc. Polaków powyżej 15 roku życia w ciągu ostatniego roku brało udział w konkursie "zdrapkowym". Lubimy także loterie z nagrodami rzeczowymi (59 proc. Polaków nie mających negatywnego stosunku do loterii i konkursów lubi takie loterie), choć rzadziej bierzemy w nich udział: w ciągu ostatniego roku nagrody rzeczowe w loterii próbowało wygrać 11 proc. ogółu Polaków.

Jedna trzecia Polaków lubi brać udział w różnego rodzaju konkursach i loteriach – badania IPSOS Polacy preferują te konkursy i loterie, które gwarantują otrzymanie nagrody każdemu, kto spełni określone warunki, nawet jeśli są to drobne kwoty lub prezenty. Wśród 39 proc. ogółu Polaków preferujących tego typu konkursy częściej są osoby o najniższych dochodach na osobę w rodzinie oraz gospodynie domowe. Jedna czwarta Polaków powyżej 15 roku życia woli te konkursy i loterie, w których szansa na wygraną jest stosunkowo niska, ale za to przewidziane nagrody są wysokiej wartości. Taka formę częściej preferują osoby w wieku 25-29 oraz 50-59 lat, inteligencja i właściciele firm.

Selgros urządza konkurs dla Tchibo                            W marketach sieci Selgros ruszył konkurs przygotowany przez Agencję Smolar dla marki Tchibo Family. Do zdobycia jest ponad 30 cennych nagród, a główna wygrana to Opel Corsa. W konkursie może wziąć udział każdy, kto do 22 września kupi kawę Tchibo Family i zarejestruje się na stronie www.konkurs-tchibo.pl lub wyśle SMS zgłoszeniowy. Główną nagrodę otrzyma osoba, która dokona zakupu kawy o największej wartości. Poza tym w każdym markecie trzy osoby z najlepszymi wynikami otrzymają laptopy, nawigację GPS lub vouchery podróżne. Rozstrzygnięcie konkursu i ogłoszenie wyników nastąpi 30 września br.                        

Promocja detalisty prowadzona przez detalistę, nakierowana na konsumenta indywidualnego Musi uwzględnić najważniejsze decyzje takie jak: Lokalizacja Asortyment Polityka cen

Cele promocyjne detalisty Przyciągnąć klientów do sklepu/sieci Utrwalać lojalność do sklepu/sieci Wzmacniać wizerunek marki sklepowej Zwiększać udział w rynku Zwiększać udział sklepu/sieci w globalnej sprzedaży danego produktu

Instrumenty najczęściej stosowane przez detalistów Lider cenowy w zakresie atrakcyjnych dla nabywców produktów, np. kurczak świeży, margaryna Rama, cukier, banany Kupony sklepowe Znaczki handlowe Zbieranie kolekcji POS

Programy szkoleń – akademia Atlasu Konkursy dla sprzedawców Promocja handlowa – prowadzona przez producenta, nakierowana na pośredników handlowych Programy szkoleń – akademia Atlasu Konkursy dla sprzedawców Gotówka dla sprzedawców Rabaty Odroczone terminy płatności Wspólne promocje

Nie zapomnij o zakomunikowaniu akcji w zakresie promocji sprzedaży Opakowania produktu Ulotki Reklamy w prasie, radiu, internecie i TV lub na plakatach Sponsorowane wydarzenia Materiały mailingowe

Zarządzanie kategorią produktową

Historia Sytuacja gospodarcza w latach 90-tych, Zmiany w podejściu strategii JIT Just in Time, QR Quick Response oraz Relationship Marketing, Kolejny poziom powyższych koncepcji to ECR

Koncepcja ECR Efficient Consumer Response zarządzanie kanałami dystrybucji w formie włączenia się wszystkich uczestników łańcucha dostaw we współpracę na podstawie szybkiej i dokładnej informacji z punktów sprzedaży. Informacje te stanowią przesłankę decyzyjną w zakresie kształtowania asortymentu, prowadzenia akcji promocyjnych, organizacji dostaw, wdrażania nowych technologii, wzajemnych rozliczeń i mają na celu obniżenie kosztów oraz usatysfakcjonowanie nabywcy J. Lewandowska, Jak kreować entuzjazm konsumenta, ,,Marketing Serwis’’ 1998, nr 5

Koncepcja ECR Efficient Consumer Response nowoczesną strategię łańcucha dostaw realizowaną na bazie partnerstwa jego uczestników, polegającą na zsynchronizowanym zarządzaniu podażą i popytem przy zaangażowaniu technologii wspomagających przepływy produktów, informacji i środków finansowych, w celu podnoszenia konkurencyjności całego łańcucha dostaw oraz maksymalizacji korzyści wszystkich uczestników łańcucha przy wzroście zadowolenia ostatecznego odbiorcy K. Bernacka, ECR – intratny związek przemysłu i handlu, ,,Marketing w praktyce’’ 2001, nr 2

Koncepcja ECR Efficient Consumer Response Powyższe definicje zawierają dwie podstawowe przesłanki strategii ECR: współpracę zamiast konfrontacji oraz zorientowanie na klienta, świadczy o tym dosłowne tłumaczenie Efficient Consumer Response, czyli ,,efektywna reakcja na potrzeby konsumenta’’. To właśnie potrzeby konsumenta stanowią punkt wyjścia dla podjęcia jakichkolwiek działań przez handel jak również przez producenta

Zasady ECR Efficient Consumer Response stały nacisk na dostarczenie konsumentowi lepszej wartości – lepszego produktu, lepszej jakości, lepszego asortymentu, lepszej usługi magazynowo – transportowej, czyli generalnie większego komfortu przy mniejszych kosztach poprzez cały łańcuch dostaw; ECR musi być ciągłą siłą napędową liderów biznesu, którzy zdecydowali się czerpać zyski poprzez zastąpienie przestarzałych modeli typu win/lose trading relationship – gdzie w transakcjach handlowych jeden partner wygrywa, a drugi przegrywa – modelami win/win, gdzie obie są wygrywające we wspólnym sojuszu biznesowym; dokładna i dostarczona na czas informacja, powinna być systematycznie wykorzystywana w celu wspierania i kreowania efektywnych działań logistycznych; transfer produktu musi być związany z maksymalizacją wartości dodanej, tworzonej w łańcuchu od końca procesu produkcyjnego, aż do koszyka konsumenta po to, by właściwy produkt był osiągalny we właściwym miejscu i czasie; prowadzony stały sposób oceny i nagradzania, powinien koncentrować się na efektywności całego systemu, z uwzględnieniem sprawiedliwych relacji w tym zakresie, gdzie kompetencja i szybkość jest szczególnie dostrzegana.

Cele ECR Efficient Consumer Response Cele koncepcji ECR zaspokajanie potrzeb konsumenta zwiększenie obrotów pomiędzy producentem i detalistą oraz detalistą i konsumentem maksymalizacja satysfakcji klienta poprzez zminimalizowanie kosztów

Cele kooperacji pomiędzy producentem a handlem w ramach ECR

Cele kooperacji pomiędzy producentem a handlem w ramach ECR

Cele kooperacji pomiędzy producentem a handlem w ramach ECR

ECR Strategia ECR to zbiór elementów - koncepcji usprawnień, z których buduje się konkretne rozwiązania. Elementy te są zgrupowane w trzech wzajemnie warunkujących się części: 1. Zarządzanie popytem, 2. Zarządzanie dostawami, 3. Technologie wspomagające działalność.

Obszary koncepcji ECR

Popytowa strona ECR Zarządzanie popytem w ramach koncepcji ECR polega głównie na identyfikacji, prognozowaniu, zaspokajaniu i kreowaniu popytu konsumentów poprzez zarządzanie informacjami, ich pozyskiwaniem, przetwarzaniem i przekazywaniem wszystkim ogniwom łańcucha dostaw. Popytowa strona ECR oznacza wszystkie wspólne działania podejmowane przez ogniwa łańcuchu dostaw, pozwalające lepiej zrozumieć rynki i klientów, jak również zarządzać zaspokajaniem i kreowaniem popytu na produkty czy usługi. Celem zarządzania popytem w ramach ECR jest rozwój planów strategicznych, kreowanie wartości dla klienta, zarządzanie kategoriami oraz integracja ze stroną podażową. A do głównych rozwiązań strony popytowej można zaliczyć: 1. Optymalizacja asortymentu, 2. Optymalizacja promocji 3. Optymalizacja wprowadzania nowych produktów, 4. Efektywne zarządzanie informacją o popycie, 5. Kreowanie wartości dla konsumenta.

ECR jest szansą dla przedsiębiorstw dążących do zwiększania efektywności działania oraz poszukujących dróg dalszego rozwoju. Gdzie optymalizacja informacjami w zakresie popytu będzie wpływać w sposób istotny na kompozycję instrumentów tworzących efektywne zarządzanie kategoriami przy współpracy producenta z detalistą.

Zarządzanie kategorią – podstawowe pojęcia Zarządzanie kategorią to strategia zarządzania grupami produktów przez partnerów handlowych, której celem jest maksymalizacja sprzedaży i zysków poprzez zaspokojenie potrzeb klientów

Zarządzanie kategorią – podstawowe pojęcia Pojęcie zarządzanie kategoriami produktowymi z angielskiego języka Category Management (CM) oznacza w marketingu budowanie struktury towarowej w danej jednostce handlowej według grup towarowych, które tworzone są według analiz przeprowadzonych przez producentów i handel

Zarządzanie kategorią – podstawowe pojęcia Zarządzanie kategorią to analiza indywidualnej rentowności produktu, czyli obliczanie indywidualnego udziału każdego towaru w rentowności przedsiębiorstwa z uwzględnieniem kosztów miejsca na półce, kosztów transportu, kosztów ogólnych i kosztów pracy. Zasadniczym celem jest optymalizacja zysku z poszczególnych kategorii towarów przez dostosowanie rozmiaru zajmowanej powierzchni do rentowności każdej kategorii, czyli najwięcej powierzchni powinno przeznaczać się na towary o najwyższym wskaźniku rentowności

Zarządzanie kategorią – podstawowe pojęcia Kategorie są wyraźnymi, możliwymi do wyodrębnienia w zarządzaniu grupami produktów, które są postrzegane przez konsumentów jako powiązane ze sobą lub zamienne w zaspokajaniu określonych potrzeb. Esencją tego podejścia jest przesunięcie sprzedaży i marketingu od poszczególnych marek do całych kategorii

Zarządzanie kategorią – ewolucja

Podstawowe różnice odróżniające menadżera kategorii od tradycyjnego kupca interesuje się nie tylko produktem, ale również całokształtem usług dodatkowych oferowanych przez producentów, uznaje producentów za partnerów, zarządza zyskiem, opiera się na analizach sprzedaży sklepowej, stara się optymalizować półkę w ramach swojej kategorii, odpowiada za akcje promocyjne w sklepach, obniża koszty logistyczne

Zarządzanie kategorią a nie marką Klienci wybierając daną kategorię kierują się zaspokojeniem określonej i zdefiniowanej potrzeby i w ramach tej kategorii poszukują konkretnych produktów Konsumenci dokonują wyborów w ramach kategorii, zgrupowanie więc produktów różnych marek bądź segmentów w jednym miejscu ułatwia zakupy. Kategorie składają się z produktów substytucyjnych i komplementarnych, służących do zaspokojenia tych samych potrzeb konsumentów

Zarządzanie kategorią a nie marką Każdy element ułatwiający klientowi zakupy procentuje kilkukrotnie, gdyż zadowolony klient: Kupuje więcej, bo logicznie ustawione produkty inspirują do zakupu Nie traci czasu na poszukiwanie, więc szybciej zadziała reakcja impulsowa Rośnie lojalność klienta do sklepu – ma to szczególne znaczenie dla nabywców dysponujących funduszami powyżej średniego poziomu – mają mało czasu, więc sprawność zakupów, odpowiednia oferta, wygoda i prestiż to kluczowe czynniki w wyborze miejsca zakupu

Rodzaje podejmowanych przez nabywców decyzji zakupowych Klient angażuje się w zakup Klient nie angażuje się w zakup Klient widzi różnice między markami Zakup kompleksowy Poszukiwanie różnorodności Klient nie widzi różnic między markami Zachowanie zmniejszające dysonans Zakup nawykowy (rutynowy)

Decyzje zmodyfikowane Charakterystyka Decyzje impulsywne Decyzje rutynowe Decyzje zmodyfikowane Decyzje rozważne czas poszukiwania informacji o produkcie bardzo krótki krótki średni długi cena produktu w relacji do dochodów niska średnia wysoka cechy produktu produkt standardowy możliwość wyboru pewnych cech produkt na zamówienie częstotliwość zakupu produkty kupowane sporadycznie poziom dostrzeganego ryzyka niski wysoki produkty konsumpcyjne guma do żucia, czasopisma, batony chleb, mleko, cukier, gazeta ubrania, elektronika użytkowa, meble samochód, dom, mieszkanie produkty inwestycyjno-zaopatrzeniowe - materiały biurowe, woda, przekaźniki miniaturowe komputery, usługi konsultingowe, samochody ciężarowe linie technologiczne, mosty i inne budowle

Rodzaje zakupów impulsywnych „czysty” impuls impuls „przypomnieniowy” „sugestywny” impuls „planowany” zakup impulsywny

Zarządzanie kategorią produktów obejmuje dwa cele Odniesienie podstawowego działania jednostkowego do kategorii produktów zamiast do specyficznej marki czy linii produktów. Inaczej mówiąc następuje przesunięcie z zarządzania marką do zarządzania całą kategorią produktów w skład, której wchodzą marki produktów, będących substytutami. Wiadomo, bowiem, że decyzja podjęta w stosunku do jednej marki nie pozostaje bez wpływu na pozostałe. W przypadku, zarządzania kategorią produktów decyzje podejmuje się kompleksowo, mając na względzie przyszłość kilku marek. Dostosowanie działań marketingowych możliwie jak najściślej do lokalnych zwyczajów zakupowych. Jest to próba realizacji podejścia całkowicie geomarketingowego, czyli przejście od strategii globalnej do spojrzenia z perspektywy detalisty, który traktowany jest w sposób indywidualny.

Wspólne obszary zarządzania kategorią

Podstawą wprowadzenia systemu zarządzania kategorią jest ustalenie: jak detalista klasyfikuje kategorie produktów, jaka rolę spełnia dana kategoria dla detalisty, jaki jest potencjał rozwoju oraz zyskowności dla danej kategorii, dokładnych zasad wymiany informacji pomiędzy producentem a detalistą, zasad monitorowania oraz szczegółowych mierników rozwoju kategorii

Zmiany podejścia po stronie dystrybutora Centralna uwaga skupiona na sprzedaży i serwisie, a nie na zakupach przestawienie swojego sposobu myślenia o produktach, nie jako o pojedynczych pozycjach czy markach, ale całych kategoriach, i konsekwentne modyfikowanie polityki asortymentowej, większy nacisk na marketing, poprawa zyskowności, wykreowanie menadżera kategorii

Zmiany podejścia po stronie producenta zbudowanie całościowego systemu korporacyjnego, który nie byłby jednak sumą indywidualnych systemów markowych, poznanie klienta i przemyślenia na nowo swojej polityki marketingowej, również w kontekście realizacji zysku, całościowego traktowania procesu zarządzania kategorią, począwszy od sklepu, aż do handlu i jego działalności, zredukowanie dotychczasowej roli personelu handlowego, dostosowania zadań do nowych potrzeb, wykreowanie nowych menadżerów Powstanie działu CCSD, czyli dział zarządzania kategoriami produktów oraz kanałami sprzedaży. Do jego zadań należy: zrozumienie potrzeb i motywacji osób kupujących w sklepach, czyli shopperów, stworzenie i wdrożenie takiej strategii dla sklepów, która umożliwi przekonanie klienta do zakupu produktów, przekonanie do tych strategii klientów, np. poprzez projekty zarządzania kategorią czy warsztaty, które prowadzone są z największymi klientami (sieciami), łączenie strategii marketingowej i sprzedażowej w jedną wspólną strategię

Porównanie korzyści dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw

Kluczowe działania w zarządzaniu kategorią Faza przygotowawcza Definicja i segmentacja kategorii Rola kategorii Ocena kategorii Faza rekomendacji Cele dla kategorii Strategia kategorii Faza realizacji Taktyki kategorii Asortymentowe Półkowe Promocyjne Cenowe Wprowadzenie planu Weryfikacja kategorii

Proces zarządzania kategorią

Proces Zarządzania Kategorią Proces zarządzania kategorią produktów może się rozwijać i jest uzasadniony przy przyjęciu trzech podstawowych założeń: konsumenci podejmując decyzję co do zakupu dokonują wyboru w ramach dostępnych produktów danej kategorii. Zdefiniowanie kategorii produktów nie zawsze jest zadaniem łatwym, choć z pozoru się tak wydaje. zmiana relacji pomiędzy producentami a hurtownikami/detalistami. Z wcześniejszych przeciwników stają się oni obecnie partnerami działającymi w jednym wspólnym interesie. Sukces idealnego partnerstwa wyraża się w słownym zaufaniu, wzajemnym dostępnie do informacji, całkowitej otwartości w negocjacjach. wiarygodność zarządzania kategorią produktów opiera się na większej zyskowności podwyższonych dochodach, wzroście liczby produktów oraz innych korzyściach ekonomicznych

Definiowanie kategorii Kategorię produktów określa się jako jasno zdefiniowaną, wymierną i możliwą do zarządzania grupę produktów, która w zbliżony sposób zaspokaja te same lub powiązane ze sobą potrzeby konsumentów. Charakteryzuje ona ponadto typy konsumentów, ich zachowania i kryteria podejmowania decyzji zakupu. Musi mieć charakter dynamiczny ze względu na ciągle zmieniające się potrzeby.

Definiowanie kategorii Czynniki wpływające na dobór produktów do kategorii

Przy definiowaniu kategorii istotne jest również znalezienie odpowiedzi na pytania jacy klienci kupują, jakie produkty i w jakich kombinacjach? w jakim celu produkty te są kupowane i w jaki sposób się ich używa? jak konsumenci klasyfikują poszczególne produkty? jakie potrzeby są zaspokajane przez dane produkty? w jaki sposób klienci podejmują decyzję, wybierając produkt z kategorii? kto kupuje, a kto używa produkt? jakie inne produkty/kategorie są związane z daną kategorią produktów i czy zawsze są wspólnie kupowane? czy dany towar kupowany jest na szczególną okazję? czy istnieją jakieś praktyczne lub prawne ograniczenia w definiowaniu kategorii i doborze do niej produktów?

Proces decyzyjny – nabywcy indywidualni Rozpoznanie potrzeby Poszukiwanie informacji Ocena alternatyw Wybór i zakup oferty Zachowanie pozakupowe

Proces decyzyjny nabywców – rynek leków etycznych Wystąpienie objawów Wizyta u lekarza Wybór terapii Zamiar zakupu Sugestie farmaceuty lub odstąpienie od zakupu Realizacja recepty Nieprzewidziane czynniki sytuacyjne

W procesie zarządzania kategorią można wykorzystać trzy typy danych pochodzących z badań konsumenckich 1. Dane pochodzące z badań typu ad-hoc - są to dane pochodzące z badań dedykowanych danej kategorii i realizowanych konkretnie na potrzeby danego projektu. 2. Dane dostępne wewnątrz firmy/sieci - są to dane, którymi dysponuje producent/sieć z uwagi na wcześniej zrealizowane badania konsumenckie. 3. Dane dostępne w agencjach badawczych - są to dane ogólnie dostępne, którymi dysponują agencje badawcze i które można od agencji nabyć.

Zogniskowane Wywiady Grupowe (Focus Group Interwiew FGI) W przypadku braku danych najlepszym rozwiązaniem jest działanie wg 2 kroków: Zogniskowane Wywiady Grupowe (Focus Group Interwiew FGI) Wywiady z towarzyszeniem w sklepie (Assisted Shopping Trial AST)

Zogniskowane Wywiady Grupowe (Focus Group Interwiew FGI) Charakterystyka badania Kluczowe pytania, na które powinno się otrzymać odpowiedzi w trakcie badania: Jakie produkty zaliczane są do kategorii (ujęcie wąskie i szerokie) np. kawa? Jak konsumenci definiują kategorię? Np. Nastolatki i dojrzałe kobiety wobec kosmetyków do pielęgnacji Jak konsumenci dzielą kategorię, wedle jakich kryteriów oraz czym charakteryzuje się każdy z segmentów? Np. alkohole Jakie są produkty komplementarne i substytucyjne? Jaki jest model decyzyjny związany z zakupem kategorii, tzw. drzewo decyzyjne, np. herbata

Czynniki segmentacji kategorii Przykład grupa cenowa premium/umiarkowana/ekonomiczna wielkość sztuka/opakowanie zbiorcze typ opakowania karton/puszka/butelka/folia użytkowanie codziennie/od czasu do czasu/od święta cechy produktu standardowy/dietetyczny; standardowy/energooszczędny ostateczny konsument dorosły/dziecko; kobieta/mężczyzna

Drzewo decyzyjne

Wywiady z towarzyszeniem w sklepie (Assisted Shopping Trial AST) Charakterystyka badania Kluczowe pytania, na które powinno się otrzymać odpowiedzi w trakcie badania: Jak konsumenci zachowują się przy półce sklepowej – stworzenie założeń do ogólnej struktury planogramu Jak konsumenci postrzegają i oceniają alejkę z kategorią

Drzewo decyzyjne

Problem badania - rozpoznanie i szczegółowa analiza zachowań zakupowych konsumentek w sklepach X podczas zakupów kosmetyków ,,baby category’’ Szczegółowe cele badawcze, to: rekonstrukcja procesu decyzyjnego: określenie przebiegu procesów poprzedzających czynności zakupowe (przed wizytą w miejscu zakupu) oraz w miejscu zakupu; hierarchizacja cech istotnych przy wyborze sklepu (na poziomie racjonalnym i emocjonalnym); określenie czynników decydujących o wyborze sklepu X jako miejsca zakupu kosmetyków dla niemowląt; określenie czynników/motywów decydujących o zakupie konkretnych produktów (rutynowe zachowania, typ, marka, cena, wpływ innych osób, etc.); określenie łatwości dostępu/atrakcyjności ekspozycji produktów ,,baby category’’ w sklepie X; określenie wpływu materiałów promocyjnych na decyzję o zakupie; diagnoza mocnych i słabych stron dotychczasowej wizualizacji w sklepie X Badanie przeprowadzono podczas 17 spotkań w trzech lokalizacjach uczestnikami badania były kobiety spełniające następujące kryteria: matki osobiście dokonujące zakupów produktów ,,baby category’’; w wieku: 20-35; w każdej lokalizacji: 5 osób posiadających dzieci w wieku do 2 lat oraz 1 kobieta w ciąży; mieszkanki miast o różnej wielkości zaludnienia

Motywy podjęcia decyzji o zakupie

Hierarchia kryteriów istotnych przy wyborze kosmetyków ,,baby category’’

Decyzje na poziomie producenta uzupełnienie oferty A dostępnej w sieci sklepów X o następujące produkty: chusteczki pielęgnacyjne w plastikowym pudełku; chusteczki w małych opakowaniach; krem na każdą pogodę (na zimę, na lato); mydełka w nowej atrakcyjnej kolorystycznie szacie graficznej ułożenie wszystkich produktów należących do portfolio marki razem, na jednej półce (pionowo z góry do dołu), co ułatwia znalezienie konkretnych produktów, a jednocześnie zmniejsza prawdopodobieństwo przypadkowego wybrania przez konsumentkę produktu innej marki. zamieszczenie kolorowych banerów ukazujących produkty należące do portfolio marki, a także przedstawiających organizowane promocje

Decyzje na poziomie detalisty działania dotyczące sieci sklepów X należałoby uzupełnić ofertę w dziale z artykułami dla dzieci o następujące produkty: zwiększenie asortymentu i dostępnych marek pieluch jednorazowych (najbardziej oczekiwane marki, to: Huggies, Bella Happy), a także wprowadzenie do sprzedaży dużych paczek; poszerzenie oferty kosmetyków marki Bambino; zwiększenie asortymentu akcesoriów, takich jak: smoczki, gryzaczki, myjki i gąbki do kąpieli, itp. uzupełnienie oferty jednorazowych patyczków do pielęgnacji uszu o specjalistyczne patyczki z ogranicznikiem; wprowadzenie dodatkowo do działu małych chusteczek pielęgnacyjnych oraz przeniesienie z działu chemicznego specjalistycznych środków piorących, przeznaczonych dla niemowląt i małych dzieci (Lovela, Jelp).

Kluczowe działania w zarządzaniu kategorią Faza przygotowawcza Definicja i segmentacja kategorii Rola kategorii Ocena kategorii Faza rekomendacji Cele dla kategorii Strategia kategorii Faza realizacji Taktyki kategorii Asortymentowe Półkowe Promocyjne Cenowe Wprowadzenie planu Weryfikacja kategorii

Rola kategorii Rola kategorii określana jest w oparciu o wskaźniki: % lojalnych konsumentów detalisty Strukturę/wartość koszyka zakupowego Częstotliwość zakupu Szerokość/głębokość asortymentu Możliwe role kategorii: Docelowa Rutynowa Okazjonalna Uzupełniająca

Rola docelowa – idę do sklepu specjalnie po nią dotyczy ona najszerszego asortymentu i ma wpływ na kształtowanie wizerunku firmy i jej pozycjonowanie. Jest podstawową grupą produktów detalisty, co wynika z obrotu, udziału rynkowego, poziomu świadczonych usług i rentowności, np. mydło w płynie, oliwa z oliwek, frytki mrożone

Rola docelowa – idę do sklepu specjalnie po nią

Rola rutynowa (obowiązkowa) – kupuję podczas każdych zakupów wpływa na postrzeganie detalisty jako kompetentnego i profesjonalnego oferenta i dotyczy produktów, które muszą znajdować się w ofercie sklepu, ale w stopniu zbliżonym do konkurenta. Kategorie realizujące taką rolę są źródłem generowania dochodów i rentowności, np. herbata, cukier biały, kostka rosołowa

Rola rutynowa – kupuję podczas każdych zakupów

Rola okazjonalna – kupuję, gdy pojawi się potrzeba odnosi się do wąskiej grupy produktów, które są tylko dla określonej grupy klientów lub w określonych okresach. Detalista jest jednym z większych dostawców danej grupy produktów, jednak odgrywa ona drugorzędną rolę w generowaniu jego zysków, np. tort lodowy, chipsy

Rola okazjonalna – kupuję, gdy pojawi się potrzeba

Rola uzupełniająca – zakup impulsowy, niewarty dodatkowych wizyt w sklepie produkty z tej kategorii mają za zadanie uzyskanie efektu rozszerzenia asortymentu, który może zaspokoić inne potrzeby. Wzmacniają w ten sposób wizerunek detalisty oraz odgrywają dość dużą rolę w generowaniu zysków, np. krem do opalania, preparaty owadobójcze

Rola uzupełniająca – zakup impulsowy, niewarty dodatkowych wizyt w sklepie

Różnice pomiędzy określonymi rolami kategorii produktów KRYTERIUM RÓŻNICUJĄCE ROLA WIODĄCA ROLA RUTYNOWA OKAZJONALNA UZUPEŁNIAJĄCA Cel rynkowy w odniesieniu do danej kategorii być głównym dostawcą danego produktu być preferowanym dostawcą być jednym z większych dostawców zagwarantować obecność w ofercie Cel w odniesieniu do detalisty pomagać w kreowaniu rynkowego wizerunku detalisty pomagać w budowaniu wizerunku detalisty wzmacniać wizerunek Kreowanie wartości dla klienta stałe dostarczanie wyższej wartości dla klientów systematyczne dostarczanie konkurencyjnej wartości częste dostarczanie konkurencyjnej wartości dostarczanie wartości każdego dnia Wpływ na wyniki finansowe wiedzie prym wśród wszystkich pozostałych kategorii w zakresie sprzedaży, udziału w rynku, satysfakcji klienta, poziomie obsługi odgrywa główną rolę w zapewnianiu zysku odgrywa drugorzędną rolę ważną rolę w generowaniu zysków i podwyższaniu marż (nadwyżek) przykład: firma Rossmann kategoria: pielęgnacja włosów kategoria, w skład której wchodzą grupy: higiena jamy ustnej, higiena damska, skóra, artykuły dla małych dzieci kategoria: jedzenie dla zwierząt; kategoria: ozdoby świąteczne (np. choinkowe) kategoria: artykuły spożywcze; kategoria: tekstylia

Przykład definiowania i przypisania roli

Kluczowe działania w zarządzaniu kategorią Faza przygotowawcza Definicja i segmentacja kategorii Rola kategorii Ocena kategorii Faza rekomendacji Cele dla kategorii Strategia kategorii Faza realizacji Taktyki kategorii Asortymentowe Półkowe Promocyjne Cenowe Wprowadzenie planu Weryfikacja kategorii

Ocena kategorii Jest to określenie efektywności roli, identyfikacji różnic pomiędzy obecnym stanem, a oczekiwanym oraz nowych możliwości wzrostu obrotu i zyskowności. Celem tego etapu jest diagnoza obecnej sytuacji danej kategorii, poszczególnych segmentów, marek, a także pojedynczego produktu SKU (Stock Keeping Unit).

Ocena kategorii Kluczowym aspektem będącym meritum tego etapu jest odnalezienie wszystkich różnic pomiędzy sytuacją kategorii u wybranego detalisty, a sytuacją w całym kanale i na całym rynku oraz na znalezieniu przyczyn tych różnic

WYBRANE PYTANIA I KRYTERIA UMOŻLIWIAJĄCE OCENĘ KATEGORII Z PERSPEKTYWY KONSUMENTA Dlaczego konsumenci kupują daną kategorię? Kto kupuje daną kategorię (profil demograficzny, styl życia, modele nabywania)? Kiedy nabywają daną kategorię (sezonowo, systematycznie)? Jak kupują daną kategorię (miejsce zakupu, związki zakupowe, droga nabycia, stopień spontaniczności zakupu, lojalność w stosunku do marki itd.)? Gdzie nabywają daną kategorię (format konkurencji)?

WYBRANE PYTANIA I KRYTERIA UMOŻLIWIAJĄCE OCENĘ KATEGORII Z PERSPEKTYWY RYNKU Trendy w sprzedaży i konsumpcji danej kategorii (w tym subkategorie i marki) Udział rynkowy detalisty w zakresie danej kategorii Możliwości podziału rynku Konkurencyjność cenowa detalisty Zarządzanie półką sklepową, asortymentem i promocją danej kategorii przez detalistę w porównaniu z konkurentami.

WYBRANE PYTANIA I KRYTERIA UMOŻLIWIAJĄCE OCENĘ KATEGORII Z PERSPEKTYWY DETALISTY Trendy w kształtowaniu się wielkości sprzedaży i generowaniu zysków. Koszty działań. Poziom obsługi. Nadwyżka brutto lub zwrot z aktywów. Efektywność asortymentu, prezentacji na półce sklepowej i działań promocyjnych

WYBRANE PYTANIA I KRYTERIA UMOŻLIWIAJĄCE OCENĘ KATEGORII Z PERSPEKTYWY PRODUCENTA Wytypowanie najbardziej efektywnych i zyskownych dostawców. Organizacja przepływów informacji, produktów i gotówki od dostawców. Programy dotyczące organizacji dostaw. Plany w zakresie cen, promocji i wprowadzania nowych produktów

Procedura oceny kategorii Dokładne poznanie konsumenta w oparciu o wywiad F2F Analizy kategorii: dane detalisty (dane z systemu sprzedaży lub zakupione od agencji badawczych) dane dotyczące całego kanału do którego porównuje się detalista dane dotyczące całego rynku Analizy powinny być prowadzone w oparciu o dane roczne, a w szczególnych przypadkach częściej

Metody portfelowe Zakładają podział środków na różne warianty inwestycyjne tak, aby podejmowane ryzyko było jak najmniejsze Celem tych metod jest zapewnienie pewnego stałego (nie najwyższego) zysku W działalności marketingowej analizy portfelowe mają za zadanie wskazać kierunki rozwoju (inwestowania) SJB tak, aby zapewnić ciągły rozwój i zyski firmie oraz zminimalizować ryzyko działania

Metoda Boston Consulting Group BCG 100% 10% 10x 1x 0,1x Dynamika wzrostu rynku Relatywny udział w rynku

Macierz znaczenia kategorii

Sugestie Jeżeli kategoria u detalisty rozwija się wolniej niż na rynku, dalsze etapy powinny identyfikować segmenty, producentów, marki odpowiedzialne za wzrost w całym kanale, a nie rozwijające się w tym samym tempie u detalisty Jeżeli występuje duża rozbieżność w strukturze segmentów pomiędzy detalistą a kanałem dalsze etapy powinny identyfikować producentów i marki odpowiedzialne za te różnice Po przeprowadzeniu podstawowych analiz i zidentyfikowaniu rozbieżności należy przejść do pogłębionej analizy kategorii, aby znaleźć przyczyny wszelkich rozbieżności, co jednocześnie będzie dawało odpowiedź na pytanie, jakie zmiany należy wprowadzić, aby poprawić sytuację kategorii u detalisty

Kluczowe działania w zarządzaniu kategorią Faza przygotowawcza Definicja i segmentacja kategorii Rola kategorii Ocena kategorii Faza rekomendacji Cele dla kategorii Strategia kategorii Faza realizacji Taktyki kategorii Asortymentowe Półkowe Promocyjne Cenowe Wprowadzenie planu Weryfikacja kategorii

Cele dla kategorii Na tym etapie ustalane są wskaźniki, na podstawie których będzie oceniana skuteczność projektu

Wskaźniki w zakresie opinii konsumentów Indeks satysfakcji klientów (customer satisfaction index – CSI) Wskaźnik lojalności klientów (customer loyalty ratio – CRL) Wskaźnik utrzymania klientów (retention rate – RR) Wskaźnik dotarcia do grupy docelowej – jaki odsetek z grupy docelowej zakupił produkty z analizowanej kategorii Wskaźnik penetracji gospodarstw domowych (household penetration index – HPI)

Wskaźniki w zakresie sytuacji rynkowej Udział w rynku (market share) Dynamika wzrostu sprzedaży (sales growth) Wskaźnik rozwoju detalisty (index of retailer to market growth) Indeks rozwoju kategorii (category development index, CDI)

Wskaźniki w zakresie efektywności zaopatrzenia Czas wprowadzenia nowego produktu Dopasowanie cen do jakości oferty Wskaźnik sukcesu nowego produktu - ilość zakupów w określonym czasie od momentu wprowadzenia nowego produktu do sprzedaży Odsetek sklepów realizujących założenia planu kategorii

Wskaźniki finansowe Wielkość obrotu – ilościowo i wartościowo Zysk netto lub brutto Rotacja zapasów – szybkość obrotu aktywów wyrażona stosunkiem wartości sprzedaży do wartości aktywów Bezpośredni zysk z produktu – direct product profitability DPP Obrót, zysk DPP przypadające na metr powierzchni sprzedaży

Kluczowe działania w zarządzaniu kategorią Faza przygotowawcza Definicja i segmentacja kategorii Rola kategorii Ocena kategorii Faza rekomendacji Cele dla kategorii Strategia kategorii Faza realizacji Taktyki kategorii Asortymentowe Półkowe Promocyjne Cenowe Wprowadzenie planu Weryfikacja kategorii

Strategia kategorii celem jest stworzenie strategii marketingowych oraz logistycznych przeanalizowanych pod kątem ilościowym i jakościowym - tak, by umożliwiły spełnienie roli kategorii. Możliwe strategie to między innymi: wzmaganie ruchu, budowanie transakcji, generowanie zysków, wzmacnianie wizerunku, budowanie zainteresowania

Strategia wzmagania ruchu Oznaczające przyciąganie jak największej liczby klientów do punktu sprzedaży Cena zależna od strategii sieci – możliwie najniższe w kanale w stosunku do konkurencji Duże nasilenie akcji promocyjnych typu powiększone opakowanie, 2 w cenie 1, wartość dodana, wysoka częstotliwość obecności w gazetkach konsumenckich Dodatkowa ekspozycja, stałe oznakowanie półki, odpowiednie umiejscowienie w hali Produkty kategorii docelowych, silna marka, wysoki udział

Strategia budowania transakcji Oznaczające dążenie do zwiększenia przeciętnego rozmiaru (wielkości) transakcji Cena zależna od strategii sieci – średnia, konkurencyjna w kanale Promocje okresowe, zestawy promocyjne, loterie, konkursy Dodatkowe ekspozycje, także jako druga lokalizacja Produkty unikatowe, impulsowe

Strategia generowania zysków Czyli zwiększenie nadwyżki brutto z kategorii Cena powyżej średniej w kanale Dodatkowe ekspozycje, Promocje bez obniżek cenowych, tworzenie programów weekendowych np. okresowe badanie zębów, długofalowe programy lojalnościowe Produkty o wysokiej marży, produkty impulsowe

Strategia wzmacniania wizerunku Cena zależna od strategii sieci – Promocje dopasowane do profilu klienta, wydarzenia promocyjne, program lojalnościowy Udział w półce większy niż wynika z danych sprzedażowych, dodatkowe elementy wizerunkowe przy półce, odpowiednie zarządzanie marką własną Szeroki wybór (produkty niszowe, unikalne), szybkie listowanie nowości

Strategia budowania zainteresowania Cena nie jest najważniejsza w tej strategii Akcje tematyczne powiązane dobrami komplementarnymi, gazetka, ekspozycja Wspólny klucz ekspozycyjny dla produktów dedykowanych różnym segmentom, materiały informacyjne przy produktach Produkty unikalne – jako oferty okresowe/na stałe

Przykładowa strategia generowania zysku na przykładzie herbat Kluczowe produkty: segmenty: czarne liściaste, owocowe ekspresowe i sypkie, rozpuszczalne, ziołowe, zielone, marki: Vitax, Ekoland, Golden Leaf, Biofix, Malwa Herbapol, Maspex). Kierunek strategiczny/decyzje: promocja: głównie z wartością dodaną, ekspozycja: większa niż wynikającą z udziałów w sprzedaży, ceny: nie ma potrzeby utrzymywania na poziomie niższym niż konkurencja

Kluczowe działania w zarządzaniu kategorią Faza przygotowawcza Definicja i segmentacja kategorii Rola kategorii Ocena kategorii Faza rekomendacji Cele dla kategorii Strategia kategorii Faza realizacji Taktyki kategorii Asortymentowe Półkowe Promocyjne Cenowe Wprowadzenie planu Weryfikacja kategorii

Taktyki kategorii Etap opracowania taktyk polega na rozpisaniu strategii na szczegółowe działania, pokazujące, co trzeba zrobić w każdej z kategorii. Opracowując taktykę, producent i detalista określają swoje pomysły, przeprowadzają niezbędne analizy, aby określić prawdopodobny wpływ zmian taktycznych i aby podjąć właściwą decyzję. Wyróżnia się taktyki: asortymentowe w tym cenowe, półkowe, promocyjne, wprowadzenia nowego produktu

Rodzaje taktyk w zarządzaniu kategorią

Asortymentowe taktyki kategorii Na działania w zakresie zarządzania asortymentem składają się czynności związane z doborem asortymentu oraz jego rozmieszczeniem przestrzennym i sposobem prezentacji w miejscu sprzedaży. Taktyki asortymentowe w głównej mierze dotyczą odpowiedniego dobrania asortymentu na podstawie oceny kategorii, określonych strategii oraz bardzo często zgodnie z kontraktami, jakie zawarł detalista z producentem

Proces doboru asortymentu Składa się z: określenia kategorii i wielkości zbioru produktów obejmowanych przez nią ustalenia struktury określającej udział poszczególnych kategorii w ofercie sprzedaży Kategorie i jej liczność określa się na podstawie koszyka produktów sprzedanych klientom. Przeprowadzając analizę identyfikuje się produkty, dla których występuje tendencja sprzedawania ich razem, kalkuluje się zyskowność sprzedaży z relacji wielkości transakcji na jednego klienta i na podstawie tych danych ustala się kategorie i ilość poszczególnych produktów w kategorii. Strukturę kategorii produktów w całym asortymencie oferowanych produktów ustala się przeprowadzając analizę ABC (duża, średnia, mała) wielkości sprzedaży i udziału w sprzedaży poszczególnych kategorii

Macierz struktury kategorii wg analizy ABC Kształtowanie asortymentu dotyczy wyboru: branży, struktury asortymentu, doboru marek (w tym własnych) i określenia strategii w tym zakresie

Warianty kształtowania asortymentu

Ocena asortymentu Nie zawsze duży wybór produktów w asortymencie oznacza większe zyski, ponieważ mogą zaistnieć następujące sytuacje: wraz z dodatkowymi artykułami wzrasta z reguły obrót totalny, później jednak tempo wzrostu maleje, aż w końcu ulega stagnacji, czasami nawet spada poniżej poprzedniego poziomu; ,,nowe’’ produkty sprzedaje się częściowo na koszt sprzedaży artykułów dotychczasowych; stan magazynu wzrasta prawie proporcjonalnie do liczby dodatkowych artykułów

Asortyment a cena Efektywny dobór asortymentu, oprócz optymalizacji struktury asortymentowej powinien zapewnić w ofercie towarów różne podziały cenowe proporcjonalnie do różnorodnych oczekiwań i możliwości finansowych docelowej grupy konsumentów. Jednak nie powinno się pozwalać na większą niż 15% różnicę w cenie w porównaniu do kluczowego konkurenta

Taktyki półkowe - merchandising Optymalizacja ułożenia produktów w punktach sprzedaży odbywa się w ramach techniki marketingowej określanej jako merchandising. Istotą jest wykorzystanie praw psychologicznych i socjologicznych rządzących indywidualnymi i grupowymi zachowaniami ludzi w celu wpływania na ich decyzje

Case

Opis sytuacji wyjściowej producenta Producent szerokiego asortymentu dań gotowych planuje wprowadzenie na rynek niskokalorycznego dania, które będzie rozpoczynało serię produktów dla osób dbających o wagę. Producent może wyprodukować produkt o następujących cechach: niskokaloryczny ok. 120 kcal/100g, o konsystencji gęstej zupy do podgrzania lub przygotowania po dodaniu wody w proporcji 1:1pakowany w słoiczek (jak produkty Gerber), o gramaturze w zakresie 150-450g (w zależności od receptury) będący daniem warzywnym lub mięsnym z dodatkami warzyw Producent zakłada wstępnie, że produkt docelowy: będzie posiłkiem -nie niesmacznym koktajlem odchudzającym lub papką bez konkretnego smaku będzie łatwy i szybki do przygotowania (w mikrofalówce lub na kuchni) w asortymencie umożliwiającym urozmaicenie smakowe (ok. 4-6 różnych smaków)

Opis sytuacji wyjściowej producenta Nowy produkt będzie konkurował z segmentem gotowych dań, w szczególności zup oraz produktami wspomagającymi odchudzanie, w szczególności żywnością dietetyczną. Konsumenci nowego produktu będą rekrutować się z grupy osób dbających o sylwetkę, zdrowo odżywiających się, ale także ceniących wygodę i szybkość przygotowania posiłku (a więc czynne zawodowo). Idea samego produktu jest podobna do produktów marki Gerber, oferującej gotowe jedzenie dla dzieci (zupki, dania obiadowe, owoce, desery).

Marki pośredników handlowych

Marki dystrybutorów to produkty utworzone na zlecenie pośredników handlowych. Są one w wielu przypadkach powieleniem już istniejących od lat produktów. Podmiot, który jest pomysłodawcą produktu, jak i najczęściej jego wyłącznym dystrybutorem, zazwyczaj posiada także kanał rozprowadzania tego typu wyrobów

STOSOWANA TERMINOLOGIA W Wielkiej Brytanii używa się zwykle określenia own label, co można tłumaczyć jako własna etykieta w Kanadzie i w Stanach Zjednoczonych stosuje się określenia private label, czyli marka prywatna (własna), distributor brand – marka dystrybutora lub store brand – marka sklepu w Niemczech powszechnie używany jest termin marka handlowa (die Handelsmarke)

HISTORIA POJAWIENIA SIĘ MARKI DYSTRYBUTORA Na świecie W Polsce

Udział marek pośredników handlowych w branży FMCG w wartości sprzedaży krajów Europy Zachodniej w roku 2012

Udziały produktów w Polsce pod markami detalistów w poszczególnych kategoriach w sprzedaży na przestrzeni marzec-grudzień 2012 rok Kategoria Hipermarkety[1] Rynek Udział ilościowy Udział wartościowy Żywność Woda mineralna 37,3% 19,4% 6,1% 2,3% Soki i napoje 31,2% 21,5% 3,8% Majonezy 18,3% 9,2% 2,7% 1,1% Jogurty 12,9% 8,6% 1,6% 0,9% Keczupy 11,4% 5,5% 1,5% 0,6% Napoje gazowane 13,9% 5,0% 0,5% Tabliczki czekoladowe 7,7% 1,4% 0,7% Ciastka i wafelki 4,5% 0,8% 0,4% Sery 7,3% 5,3% Herbata liściasta 4,9% 1,7% 0,2% Piwo 8,1% 5,2%

Udziały produktów pod markami detalistów w poszczególnych kategoriach w sprzedaży na przestrzeni marzec-grudzień 2012 rok Płyny do mycia naczyń 42,9% 24,7% 6,2% 2,4% Domowe środki czystości 12,7% 4,5% 1,3% 0,4% Mydła 8,3% 4,2% 0,6% Szczoteczki do zębów 7,3% 2,5% 1,4% Proszki do prania 5,7% 3,1% 1,1% 0,5% Pasty do zębów 2,6% 0,8% 0,3% Preparaty do golenia 5,4% 1,9% 0,7% Preparaty po goleniu 4,6% 0,1% Dezodoranty 3,6% 1,0% Preparaty do prania dywanów 2,2% 0,2%

PRZYCZYNY POJAWIENIA SIĘ MARKI DYSTRYBUTORA NA ŚWIECIE pozycja detalisty w kanale dystrybucji rosnący stopień koncentracji handlu, rozwój sieci wielkopowierzchniowych sklepów detalicznych, przywiązanie klienta do detalisty, tworzenie unikalnej oferty handlowej przez sieci sklepowe, upowszechnienie technologii informatycznych

Pozycja detalisty w kanale dystrybucji w celu zwiększenia swojej siły przetargowej w kanale dystrybucji i powiększania swoich udziałów rynkowych detaliści łączyli swoje placówki, a następnie negocjowali z producentem wyższe niż dotychczas upusty cenowe, w wyniku obniżania cen sprzedaży poszczególnych produktów rosło zainteresowanie konsumentów siecią handlową, detalista realizował wysokie obroty i zwiększał swoje zyski, w wyniku czego obniżał koszty prowadzonej działalności, wzrost udziałów w wielkości sprzedaży rynkowej powodował uzyskanie lepszej pozycji rynkowej i sprawiał, że detalista zyskiwał możliwość nawiązania współpracy z producentem, dotyczącej produkcji towarów pod marką detalisty, wprowadzenie nowej marki, tańszej od wyrobów znakowanych przez producenta, przyciągało nowych klientów, których zakupy umożliwiały realizację większych obrotów.

Konkurencja tradycyjna i nowoczesna

Rosnący stopień koncentracji handlu Proces koncentracji można określić jako narastanie przewagi ilościowej stosunkowo wąskiej grupy przedsiębiorstw w całej zbiorowości podmiotów gospodarczych występujących w określonym sektorze gospodarki, przy jednoczesnym różnicowaniu wielkości przedsiębiorstw, co prowadzi do tworzenia przewagi tychże firm w danym sektorze

Udział w sprzedaży 5 największych dostawców w krajach Europy Zachodniej w roku 2012

obniżenia kosztów własnych poprzez zwiększenie wolumenu zakupów, Dzięki zabiegom łączenia się sieci handlowych powstałe koncerny doprowadziły do: konsolidacji wiedzy na temat sprzedaży, planowania, rozwoju międzynarodowego, innowacji w zakresie marek handlowych, świadczenia dodatkowych usług dla konsumenta, logistyki, franchisingu, polepszenia perspektyw rozwojowych w zakresie obrotów i wyników finansowych, obniżenia kosztów własnych poprzez zwiększenie wolumenu zakupów, racjonalizacji kosztów związanych z ogólną działalnością marketingową.

Korelacja pomiędzy udziałem marek pośredników handlowych w rynku a stopniem skoncentrowania siły sieci w poszczególnych krajach w roku 1998

Rozwój sieci wielkopowierzchniowych sklepów detalicznych W wyniku procesu koncentracji i konsolidacji w handlu zaistniały sprzyjające warunki do rozwoju wielkopowierzchniowych placówek sprzedażowych. Dzięki swojej sile zakupowej sklepy te konkurują z dotychczasowymi kanałami sprzedażowymi między innymi szerokością oferty asortymentowej, wysokością cen, zakrojonymi na szeroką skalę akcjami promocyjnymi.

Udział w wartości sprzedaży poszczególnych kategorii sklepów detalicznych (na podstawie 16 rodzajów sklepów europejskich)

Przywiązanie klienta do detalisty Próbą przytrzymania klientów przez detalistę było właśnie tworzenie marki pośrednika handlowego i rozwijanie jej różnego rodzaju alternatyw – nie tylko przyciąganie najniższą ceną, lecz także oferowanie dobrej jakości

Lojalność nabywców w krajach zachodnich w roku 1998 w branży FMCG Ilość sklepów odwiedzanych przez 1 kupującego w ciągu 12 tygodni % osób dokonujących zakupów w więcej niż 5 sklepach Włochy 3,1 18 Francja 3,2 5 Wielka Brytania 3,7 21 Belgia 4,2 44 Niemcy 4,7 41 USA 3,6 34

Tworzenie unikalnej oferty handlowej ceny sklepowe - np. „wszystko i tanio”, np. Casino, opakowania zbiorcze, np. Auchan, ceny producentów – u nas sprzedajemy po cenie producenta, np. Tesco, stały asortyment i jego rozmieszczenie, np. Carrefour, obsługę konsumenta na wysokim poziomie, np. Ahold, darmowe dostarczanie towarów do klienta, np. Carrefour.

Upowszechnienie technologii informatycznych Pojawienie się Internetu, wprowadzenie komputerów osobistych, nowoczesnych programów statystycznych oraz baz danych umożliwiło zbieranie i gromadzenie danych o kontrahentach, konkurentach i klientach Frontoffice Kolektory danych

DETERMINANTY ROZWOJU MARKI POŚREDNIKA HANDLOWOWEGO W POLSCE

CZYNNIKI ZWIĄZANE ZE ZMIANAMI W HANDLU: powstanie wielkopowierzchniowych placówek handlowych i szybki rozwój sieci, rosnący poziom koncentracji handlu detalicznego, systematyczna kontrola jakości znakowanych przez dystrybutorów produktów, możliwość różnicowania oferty rynkowej,

Średnia powierzchnia sprzedaży [w m2] Powstanie wielkopowierzchniowych placówek handlowych i szybki rozwój sieci - Liczba hipermarketów w latach 1998-2002 i prognoza na rok 2003 Nazwa Średnia powierzchnia sprzedaży [w m2] Liczba sklepów w 1998 roku 1999 roku 2000 roku 2001 roku 2002 roku Planowane otwarcia w 2003 roku Hypernova (Ahold) 6500 2 9 15 4 8 Auchan (Auchan) 11000 3 14 5 6 Carrefour (Carrefour) 12000 7 10 Geant (Casino) 11 12 Hit (Hit)* 10000 13 Jumbo (JMD) 6000 1 Leclerc (Leclerc) 7500 Real (Metro) 8500 19 24 25 Tesco (Tesco – Savia) Kaufland (Kaufland) 4000 - 20 Ogółem 36 67 97 122 37 47

Porównanie rozwoju hipermarketów w Polsce i w Hiszpanii

Liczba supermarketów w Polsce w latach 1997-2002 Nazwa Właściciel Średnia powierzchnia sprzedaży [w m2] Liczba sklepów w 1997 roku Liczba sklepów w 1998 roku Liczba sklepów w 1999 roku Liczba sklepów w 2000 roku Liczba sklepów w 2001 roku Liczba sklepów w 2002* roku Billa/Elea*** Dapa/Auchan 1700 10 11 12 Globi Carrefour 850 14 21 27 28 25 Major Market Julius Meinl 600 7 8 9 Minimal Rewe 2000 4 16 Rema 1000 Rema 1000 - Poland 400 44 64 65 47 43 Robert PHU Robert/Auchan 590

Savia PH Savia/Tesco 160 36 30 32   Albert Ahold 1450 7 17 21 42 148** Muszkieterowie Intermarche 1200 1 22 28 35 40 76 Spar 400 5 14 19 20 Champion Carrefour 1600 - 16 26 58**** Ogółem 139 208 252 306 411

Liczba sklepów dyskontowych w Polsce w latach 1997-2002 Nazwa Średnia powierzchnia sprzedaży [w m2] Liczba sklepów w 1997 roku Liczba sklepów w 1998 roku Liczba sklepów w 1999 roku Liczba sklepów w 2000 roku Liczba sklepów w 2001 roku Liczba sklepów w 2002 roku Biedronka (JMD) 380 243 456 588 600 650* 650 E Discount (Edeka) 1000 24 22 25 29 39* 44 Leader Price (Casino) 1200 - 21 63* 106 Lidl*** 60 Plus (Tengelmann) 1100 51 58 93 116 121* 137 Netto (Netto) 20 19 32 38 47* 62 CDM (Intermarche) 1* 1 Sezam 520 45 42 76 84** Społem „S” 170 59 100 107 125 Ogółem 442 697 921 995 1046

Liczba sklepów cash & carry w Polsce w latach 1997-2002 Nazwa Liczba sklepów w 1997 roku Liczba sklepów w 1998 roku Liczba sklepów w 1999 roku Liczba sklepów w 2000 roku Liczba sklepów w 2001 roku Liczba sklepów w 2002 roku Makro Cash & Carry (Metro) 14 16 18 19* 20 Eurocash (JMD) 68 78 81 82 80 Mega (Ahold) 4 3 1** - Selgros (Rewe) 1 2 5 7 7* 8 Koala 17 21 24 30 30* Razem 104 120 131 138

Polska jest atrakcyjnym miejscem dla inwestorów zagranicznych, Z przeprowadzonej powyżej analizy dotyczącej wielkopowierzchniowych placówek handlowych wynika: Polska jest atrakcyjnym miejscem dla inwestorów zagranicznych, Liczba i tempo wzrostu tychże placówek są tak duże, że często przewyższa analogiczne wskaźniki w krajach Europy Zachodniej, Sytuacji tej sprzyja fakt, że przepisy regulujące rozwój handlu w Polsce należały do najbardziej liberalnych w Europie.

Dość atrakcyjną branżą jest rynek odzieżowy Dość atrakcyjną branżą jest rynek odzieżowy. Wartość obrotów polskiego handlu odzieżowego w roku 1999 wynosiła 3,5-4 mld USD, a do końca roku 2002 wzrosła o około 0,5 mld USD Do roku 1999 udział w sprzedaży odzieży niezależnych sklepów i bazarów (najbardziej tradycyjnych form sprzedaży w Polsce) wynosił ponad 70% Intensywny rozwój centrów handlowych, oferujących powierzchnię sprzedażową dla artykułów wybieralnych, spowodował, że liczba sklepów odzieżowych z roku 1998 (34 000) wzrosła w kolejnym roku o 15% W roku 1999 w Polsce wybudowano 37 centrów handlowych, o łącznej powierzchni 933 000 m2. Do roku 2002 przybyło następnych kilka obiektów, a planuje się stworzenie 35 nowych obiektów o łącznej powierzchni 1,6 mln m2

Rosnący poziom koncentracji handlu detalicznego - Procentowy udział oraz obroty 10 największych detalistów w Polsce w latach 1996-2002 1996 1997 1998 Nazwa detalisty Udział w rynku Jahr-Verlag 8% Tip 5% Leclerc Rema 1000 9% Real Auchan 6% Ahold Billa Carrefour PHS* Hit Rewe Plus 11% Elektromis 12% Geant 10% PSS* 22% 24% bd 14% JMD 15% 20% 17% obroty ogółem 0,7 bln $ 1,3 bln $ 1,8 bln $

1999 2000 2001 2002 Nazwa detalisty Udział w rynku Plus 7,3% 5,2% 4,3% Rewe 7,4% Leclerc 6,4% 5,8% Intermarche 5,5% Ahold 7,7% Auchan 8% Hit 8,4% 5,6% 8,2% Tesco 8,6% 8,5% Carrefour 9,1% 8,7% Real 11,1% 10% 9,6% 11,6% 11,7% 12,7% Geant 12,6% JMD 12,8% 11,8% 12,9% 13% 12,1% 13,4% 15,1% 14,6% 14,2% 15,2% 3,2 bln $ 4,7 bln $ 5,7 bln $ 6,6 bln $

ROZWÓJ SIECI HIPERMARKETÓW W POLSCE W LATACH 2000-2008 Nazwa sieci Pierwsza placówka 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Alma 1995 2 3 5 6 9 10 Auchan 1996 8 12 15 17 18 19 21 22 Bomi 1 Carrefour 1997 7 13 31 34 62 78 Géant - Hypernova 1999 16 20 27 25 14 Kaufland 11 23 43 67 83 93 101 E.Leclerc MiniMal 24 28 Piotr i Paweł 1991 Real 30 50 Rast Tesco 1998 35 39 49 51 52 84 Lącznie 103 149 156 201 229 277 303 304 360

Koncentracja sprzedaży produktów FMCG w Polsce w latach 1998-2002

Wyniki badań kondycji tradycyjnych detalistów, przeprowadzonych przez CAL Company Assistance Około 50-55% sklepów spożywczych i 55-65% chemiczno-kosmetycznych deklarowało, że w porównaniu z poprzednimi latami zmniejszyła się liczba odwiedzających ich klientów Relatywny spadek obrotów realizowanych przez sklepy tradycyjnie dotknął w 2000 roku około 35-45% placówek spożywczych i 40-60% chemiczno-kosmetycznych Sytuacja sklepów na wsiach i w małych miejscowościach jest jeszcze trudniejsza niż placówek handlowych w dużych miastach. Odwiedza je średnio 2-3 razy mniej klientów Jedynie większość sklepów zlokalizowanych na stacjach benzynowych, kioski i perfumerie zanotowały wzrost liczby klientów Liczba hurtowni systematycznie zmniejsza się, a od 1996 roku średni roczny spadek oscyluje w granicach 15%. Pod względem obrotów dominują hurtownie typu cash & carry

Rynek detaliczny w Polsce koncentracja sprzedaży w 2002 roku

Rynek detaliczny - prognozowana koncentracja sprzedaży produktów FMCG w Polsce

Tempo wzrostu koncentracji sprzedaży w NKD po roku 2002 nie było już tak dynamiczne jak na przestrzeni lat 1998-2002. Wynikało to ze spowolnienia wzrostu gospodarczego i regulacji prawnych dotyczących handlu Tym samym sieci oferowały znacznie uboższy asortyment, mniejszy był wybór tanich towarów.

Koncentracja sieci detalicznych w Polsce i na świecie w roku 2002

Poziom koncentracji sprzedaży u 5 największych detalistów w krajach zachodnich i w Polsce w roku 2012

przyspieszenie umieszczenia kodów na towarach, Funkcjonujące na rynku polskim podmioty z kapitałem zagranicznym odegrały istotną rolę w przekształceniach strukturalno-jakościowych sieci handlowych w Polsce. Spowodowały one porządkowanie oferty asortymentowej przez producentów, gdyż sieci handlowe wybierały produkty o największej rotacji, wzrost świadomości wśród producentów znaczenia na rynku artykułów markowych, gdyż zagraniczne firmy na nich koncentrowały swoją uwagę, przyspieszenie umieszczenia kodów na towarach, racjonalizację dostaw towarów wynikająca m.in. z ustalonych harmonogramów dostaw i wymaganej od producenta punktualności w tym zakresie, przyspieszenie zrozumienia przez producentów roli merchandisingu w zwiększeniu sprzedaży towarów, wzrost w przedsiębiorstwach produkcyjnych znaczenia planowania strategicznego oraz działu handlowego, który negocjował strukturę asortymentową, ceny oraz warunki dostaw do poszczególnych sieci, a także warunki promocji towarów, wzrost znaczenia logistyki w zakresie dostaw towarów, zmiany w wyposażeniu technicznym sklepów, magazynów, wykorzystywanie nowoczesnych narzędzi informatycznych.

Systematyczna kontrola jakości produktów oferowanych przez dystrybutorów Detaliści korzystają z istniejących i pracujących na rzecz producentów laboratoriów, badających jakość produktów – szczególnie pod kątem marki dystrybutora Dodatkowo zatrudniają niezależnych kontrolerów badających wyroby w stosunku do założonego poziomu jakości Doświadczenia polskich detalistów pokazują jednakże rozbieżność pomiędzy założeniami a rzeczywistością

W I kwartale 2003 roku Inspekcja Handlowa na zlecenie Prezesa UOKiK przeprowadziła na terenie całego kraju kontrolę jakości i prawidłowości wprowadzania do obrotu produktów firmowanych własną marką sklepu. Wyniki kontroli wykazały, że jakość wyrobów oferowanych pod marką dystrybutora jest niezadowalająca, gdyż blisko co druga partia artykułów żywnościowych i ponad 70% wyrobów nieżywnościowych nie spełniało deklarowanych wymagań jakościowych.

Przyczynami wad jakości występujących w wyrobach były niska jakość stosowanych surowców, zmiany składu komponentów, nieprzestrzeganie reżimów technologicznych i receptur, nieprzestrzeganie wymagań zawartych w deklarowanych przez producentów Polskich Normach bądź normach zakładowych, brak lub bardzo mała częstotliwość kontroli zgodności wyrobu gotowego z deklaracją lub normą, zaniedbania ze strony kupców central w zakresie kontroli jakości.

Możliwość różnicowania oferty rynkowej Najczęściej wykorzystywanym czynnikiem jest cena Oprócz wymagań dotyczących ceny klienci zgłaszają postulaty spełnienia preferencji natury pozamaterialnej i emocjonalnej

Do istotnych zmiennych podawanych przez klientów można zaliczyć szeroki wybór – klienci oczekują nie dużej ilości towarów na półkach, lecz zróżnicowanych marek produktowych, adekwatna do jakości cena – nabywcy chcą mieć wybór przy dokonywanych zakupach, więc liczą na ofertę towarową po różnorodnych cenach, jakość – dotyczy nie tylko towarów, lecz także obsługi przysprzedażowej, ekskluzywność – utożsamiana jest z oryginalnym, nieposiadanym przez innych, asortymentem, wygoda – dotyczy osób dysponujących niewielką ilością czasu na zakupy, dobra informacja – wiąże się zarówno z oznakowaniem w sklepie, jak i doradztwem kompetentnego personelu sprzedażowego, oferowanie nowości – wprowadzanie co pewien czas tzw. nowości rynkowych sprawia, że placówka jest postrzegana jako idąca z duchem czasu, co przyciąga „ciekawskich” klientów, styl – stworzenie specyficznego charakteru jednostki sprzedażowej, z którym utożsamiają się wybrane segmenty rynkowe, zaufanie – konsumenci nastawieni krytycznie w stosunku do sieci handlowych szukają takich dostawców, którzy są uczciwi i nie starają się manipulować klientami, do których mogą mieć zaufanie, na których mogą polegać, zwiększony zakres usług – analizowanie przez nabywców korzyści dodatkowych, jakie można uzyskać, dzięki zakupom u danego detalisty, interesujące doznania – zapewnienie wrażeń wizualnych poprzez ciekawy wystrój, miłą atmosferę, odpowiednią kolorystykę itp

CZYNNIKI ZWIĄZANE Z POPYTEM RYNKOWYM przywiązanie konsumenta do punktów sprzedażowych, lojalność nabywców wobec marki produktowej, duża wrażliwość nabywców na cenę wyrobów, stosunkowo stabilny i rozległy rynek nabywców,

Przywiązanie konsumenta do punktów sprzedażowych O wyborze miejsca zakupu przez Polaków w największym stopniu decydują: niskie ceny, szerokość asortymentu, lokalizacja, prowadzone promocje sprzedaży, godziny otwarcia.

Respondenci przyznali, że gdyby tradycyjne sklepy obniżyły ceny wyrobów (tak stwierdziła ponad jedna trzecia badanych), poprawiły jakość obsługi i wprowadziły ciekawe promocje, to z chęcią robiliby zakupy w małych sklepach

Tygodniowe zakupy Polaków, Niemców i Czechów w roku 2010

98% mieszkańców naszego kraju nigdy nie kupiło niczego przez Internet, 96% przez telefon i od akwizytorów

Lojalność nabywców wobec marki produktowej

Zmiany lojalności nabywców wobec wybranych kategorii produktów

Duża wrażliwość nabywców na cenę wyrobów Badania marketingowe pt.: „Style życia polskich konsumentów” przeprowadzone w latach 1997 i 1999 przez IQS and QUANT Group na reprezentatywnej ogólnopolskiej próbie 1600 osób powyżej 15 roku życia współczesny konsument poszukuje towarów coraz lepszej jakości, wyższym standardzie, lepiej niż dotychczas dopasowanych do jego potrzeb Interesują go drogie produkty markowe, które odzwierciedlają status materialny. Wniosek ten wyłania się z odpowiedzi udzielonych przez 38% osób, które nie przekroczyły 40 roku życia i mieszkają w miastach Prawie 29% osób woli kupić produkty gorszej jakości, gdy są znacznie tańsze od innych. Są to osoby po 40 roku życia o niskich i bardzo niskich dochodach Zaledwie 20% badanych Polaków kupuje produkty najlepszej jakości Większość nabywców nie przywiązuje wagi do kraju pochodzenia wyrobu. Natomiast prawie 35% respondentów uznało, że stara się kupować produkty jak najtańsze, nawet wówczas, gdy są gorszej jakości ponad jedna trzecia Polaków nie radzi sobie ze swoją sytuacją finansową, a ponad trzy czwarte rodaków deklaruje, że nim dokona zakupu danego towaru, długo porównuje ceny z alternatywnymi produktami znajdującymi się w sklepie

Stabilność i rozległość rynku nabywców Na ponad 312 tysiącach km2 w Polsce zamieszkuje 38,6 mln ludności Ponad 60% Polaków to ludność miejska Odsetek ludności wiejskiej w naszym kraju – około 40% - jest dość wysoki w stosunku do krajów Europy Zachodniej W ciągu ostatnich kilku lat, podobnie jak inne nacje europejskie, społeczeństwo polskie zestarzało się. Ponad połowę Polaków w roku 2000 stanowiły osoby z przedziału wiekowego 25-44 i 45-64 lata, czyli znajdujące się w tzw. wieku produkcyjnym. Najmniej, bo niecałe 12%, stanowiły osoby starsze, emeryci, ale jest to i tak o 2% więcej w stosunku do lat ubiegłych

Stabilność i rozległość rynku nabywców Ruch naturalny i saldo migracji zagranicznych w latach 1990-2013 Ludność Polski w latach 1946-2013! Spadek ludności do 38 469 tys. osób — 37 tys. mniej niż rok wcześniej. Tempo przyrostu rzeczywistego -0,1 % 38 % społeczeństwa mieszka na wsi; W zakresie całego narodu, 12 % ma wyższe wykształcenie; Młoda struktura wieku, lecz starzenie społeczeństwa; Zmiana struktury gosp. domowego i modelu związku. Wzrost liczby singli i wolnych par;

Zmieniający się status życia ludności w Polsce

dużą liczbę ludności zamieszkującą miasta, Do najważniejszych czynników sprzyjających tworzenia marki dystrybutora można zaliczyć dużą liczbę ludności zamieszkującą miasta, wzrost gospodarczy i możliwości pojawiania się inwestorów zagranicznych, posiadających doświadczenie w tworzeniu marek handlowych wysoką stopę bezrobocia, zarobki ponad 50% Polaków mieszczą się w najniższym przedziale dochodów, wysokie wydatki mieszkańców związane z opłatami administracyjnymi

Czynniki ekonomiczne W 2013 roku PKB zwiększył się o 1,6 %. Prognoza wskazuje na kolejny znaczący wzrost dynamiki do poziomu 2,5% w roku 2014; Utrzymanie niskiej inflacji i stóp procentowych; Stabilny kurs złotego w stosunku do euro i dolara; Wzrost wyposażenia elektronicznego w gospodarstwach domowych; Stopa bezrobocia — 13,9. W porównaniu do 2013 jest to spadek o 0,5 %. Średnie zarobki w Polsce — 3834,17 zł

CZYNNIKI ZWIĄZANE Z PODAŻĄ: brak silnych marek producentów ogólnopolskich, niski stopień koncentracji podaży, występowanie luki podażowej, relatywnie wysoki poziom cen marek produktowych,

Brak silnych marek producentów ogólnopolskich odmitologizowanie marki – marki, które w latach osiemdziesiątych były szczytem marzeń i luksusu dostępnym jedynie w sklepach Pewexu, dziś są najpopularniejszymi produktami w swoich kategoriach, np. wódka Wyborowa, czekolada Milka, woda po goleniu Old Spice; spektakularne sukcesy – na rynku pojawiło się wiele nowych marek, zarówno polskich jak i zagranicznych, które bardzo szybko osiągnęły sukces, obecnie zdają się liderami, np. Alpinus, Atlas, Lubella; marki pionierskie – nowe marki pojawiły się w kategoriach produktów i usług, które były jeszcze mało znane i słabo rozwinięte, jak np.: telekomunikacja, komputery; w wielu kategoriach produktom zaczęto nadawać marki dopiero niedawno (mleko, mąka, makarony), np. Łaciate, Netia, Era, Idea, Plus; dobre, bo polskie – wiele znanych tradycyjnych marek polskich, popularnych także w PRL-u, zachowało miejsce wśród głównych graczy na rynku, choć niejednokrotnie zostały one przejęte przez firmy zagraniczne, np. Żywiec, Winiary; umierające marki – polskie marki, kiedyś uznawane za bardzo silne i popularne, tracą na wartości, zmniejszają swój udział w rynku i powoli z niego znikają, np. CPN, Moda Polska, Polsport; spektakularne powroty – widoczny renesans starych, niegdyś popularnych, nieużywanych już marek, np. EMPiK, Junak.

przestarzałe technologie produkcji, mało atrakcyjne opakowania, Do największych utrudnień przy kreowaniu silnych marek na naszym rynku polscy producenci zaliczyli: przestarzałe technologie produkcji, mało atrakcyjne opakowania, słaba działalność promocyjna, prymitywnie działający system logistyczny, brak odwoływania się do wartości dodanych, jak np.: potrzeby wyróżniania się. ułomny system prawny – badania Pro-Marka

Niski stopień koncentracji podaży Rynek producentów w Polsce jest na tyle rozdrobniony, że wielu wytwórcom trudno jest samodzielnie zaistnieć na rynku ogólnokrajowym. Dla przykładu w roku 2002 w branży mleczarskiej zarejestrowanych było 384 producentów, z czego tylko kilku to byli wytwórcy na skalę ogólnopolską. Pozostali działali lokalnie.

Relatywnie wysoki poziom cen marek produktowych Producenci utrzymują wysokie ceny własnych produktów ze względu na ciągłe ich doskonalenie, inwestycje w działania promocyjne oraz chęć podtrzymywania unikalności wykreowanej marki. Właśnie wysokie ceny marek producentów umożliwiły detalistom stworzenie taniej oferty alternatywnej.

Średnia cena marek własnych vs. cena marek producentów w roku 2001

Ceny markowych produktów spożywczych w roku 2002 Marka produktowa Średnia cena rynkowa % ceny rynkowej w nowoczesnych kanałach dystrybucji % ceny rynkowej w tradycyjnych kanałach dystrybucji Jogurt Danone Naturalny 150 g (bez cukru) 1,24 90,5 110,25 Maragaryna Rama 3,90 93,75 107,5 Masło Ekstra 200 g 2,12 90,25 107,75 Mleko Łaciate 2% 1 l 2,11 91,25 105,75 Olej Kujawski 1 l 3,68 94 Serek Wiejski OSM Piątnica 200 g 1,65 89,25 112 Cukier Kryształ 1 kg 2,33 93,5 108,75 Mąka Pszenna 1 kg 1,41 82,25 114 Piwo Lech Premium 0,5 l - butelka 2,42 91,75 Żywiec 0,5 l - butelka 2,48 109,5 Napoje bezalkoholowe Coca-Cola 1 l 3,25 92,25 106,5 Pepsi-Cola 1 l 3,33 104,25

Woda mineralna Nałęczowianaka 1,5 l - niegazowana 1,94 93,75 106 Żywiec 1,5 l - niegazowana 1,81 92,75 106,5 Soki Hortex 1 l – pomarańczowy 3,7 92,5 Napoje energetyzujące Red Bull 250 ml 5,3 94,75 106,25 Herbata Lipton Yellow Label - 25 torebek 4,62 90 109,5 Tetley Original – 20 torebek 3,72 93 107,5 Kawa Jacobs Kronung 250 g – mielona 8,40 92,25 109 Tchibo Exclusive 100 g – rozpuszczalna 12,50 93,25 106,75 Czekolada - tabliczki Mars 53 g 1,27 109,75 Milka Alpine 100 g – mleczna 2,25 108,75 Wedel Jedyna 100 g 2,15 94,25 Zupa Knorr Gorący Kubek – Barszcz Czerwony 0,90 90,75 112,5 Papierosy Jan III Sobieski 20 szt. – twarde opakowanie 4,17 97,5 103,25 Marlboro 20 szt. – twarde opakowanie 5,83 102 Mocne 20 szt. – twarde opakowanie 3,74 98,25 101

Występowanie luki podażowej Produkt Marka Średnia cena wyrobu w sieci handlowej Średnia cena porównywalnego produktu oznakowanego przez detalistę Szampony Elseve 9,32 2,80 Schauma 6,30 Nivea 7,74 Mydła w kostce Dove 3,32 0,68 Protex 1,79 Arko 1,56 Żele pod prysznic 11,82 2,49 8,56 Luksja 5,68 Śzczoteczki do zębów Oral B Cross Action 14,52 2,09 Jordan Multication Antibacterial 8,10 Colgate Plus 3,72 Pasty do zębów Colgate Whitening Sensation 5,21 1,72

Środki czystości Ajax Uniwersalny 4,74 1,98 Dosia 3,29 Proszki do prania Omo Biały 25,10 10,29 Pollena 21,52 12,89 Piwo Żywiec - butelka 2,35 1,22 Warka- butelka 2,21 Tyskie- butelka 2,09 Napoje bezalkoholowe Coca-Cola 3,02 0,99 Pepsi-Cola 3,09 Hoop 1,84 Hellena 1,70 Wody mineralne Nałęczowianka 1,82 0,69 Żywiec 1,76 Soki Hortex 3,21 1,85 Tymbark 3,35 Herbata Lipton Yellow Label 14,98 Saga 4,49 Posti 3,99 Kawa Jacobs Kronung 8,24 2,25 Prima Czekolada Milka Alpine 1,19 Wedel Mleczna 2,15 Terravita Mleczna Margaryna Rama 3,69 1,31

CZYNNIKI ZWIĄZANE Z MAKROOTOCZENIEM: zmieniające się przepisy prawne regulujące istnienie marek dystrybutorów w Polsce nowe trendy w modzie wśród konsumentów w Polsce rozwój technologii informatycznych

Strategie marek pośredników handlowych

Strategie obrony przed markami własnymi Użycie niewykorzystanych mocy produkcyjnych do współpracy z siecią handlową Redukcja liczby marek w portfelu Innowacje – wprowadzenie nowych produktów i ich wariantów

W oparciu o analizę strategii istniejących profili oraz Jakie inne działania oprócz 3 strategii obrony mogą zapewnić producentom dóbr markowych zachowanie przewagi konkurencyjnej? W oparciu o analizę strategii istniejących profili oraz USP – Unique Selling Proposition (unikalna cecha rynkowa, która powinna być jedyną taką na rynku) Uznano, iż wartość dodana opiera się na spełnieniu dwóch podstawowych potrzeb: bezpieczeństwa i społecznego uznania

Macierz strategicznego pozycjonowania kategorii wysoka Publiczna widoczność konsumpcji niska Scena publiczna Forteca marek Zalew produktów codziennego użytku Bezpieczne życie prywatne Potrzeba bezpieczeństwa niska wysoka

Strategie obrony przed markami własnymi – działania rozszerzone Dla segmentu „scena publiczna” (wysoka potrzeba społecznego uznania, niska potrzeba bezpieczeństwa) Szybkie adaptowanie nowych trendów Zdolność zaskoczenia konsumentów Stosowanie kreatywnych rozwiązań Tworzenie nowych okazji do konsumpcji

Strategie obrony przed markami własnymi – działania rozszerzone Dla segmentu „bezpieczne życie prywatne” – niska potrzeba społecznego uznania, wysoka potrzeba bezpieczeństwa Opanowanie niszy rynkowej Wzmocnienie poczucia bezpieczeństwa Kontrolowane zwiększenie kompleksowości kategorii Strategia regionalizacji

Strategie obrony przed markami własnymi – działania rozszerzone Dla segmentu „zalew codziennego użytku” – niska potrzeba społecznego uznania i niska potrzeba bezpieczeństwa” Przesunięcie produktu do innego segmentu Jeśli nie, to: Produkcja pod własną marką Kontrolowana redukcja ceny detalicznej Zdominowanie segmentu/kategorii Wyjście z rynku

Dziękuję za uwagę skorek@wz.uw.edu.pl