MARKETING Cześć 2 MSEMen - 2014/2015 GRZEGORZ KARASIEWICZ Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Prowadzący wykład Prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz Dyżur: poniedziałek - godz. 10.00-11.00 B436

Agenda Marketing strategiczny – wprowadzenie i typologia Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie Definicja strategii marketingowej Proces tworzenia strategii marketingowej Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategia marketingowa dla przedsiębiorstwa – elementy Domena działania przedsiębiorstwa Strategiczne jednostki biznesu Misja przedsiębiorstwa Cele strategiczne przedsiębiorstwa Luka strategiczna Analiza portfelowa Strategie zakresowe Firma zdywersyfikowana i skoncentrowana Studium przypadku: Porsche Studium przypadku: Red Bull Studium przypadku: Real Madrid Studium przypadku: Xbox One Studium przypadku: CEIBS

Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS 4 Warunki zaliczenia Zaliczenie przedmiotu (egzamin): Egzamin pisemny (40% oceny) pytania otwarte i zamknięte co najmniej 51% prawidłowych odpowiedzi Studia przypadków (20% oceny) Ocena z ćwiczeń (40% oceny) Minimalna ilość punktów – 51% Zgodnie Regulaminem studiów przysługują Państwu tylko 2 podejścia do egzaminu Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS Egzamin ‚zerowy”

Literatura przedmiotu P. Kotler, K.L. Keller (2012). Marketing, Rebis. Poznań. P. Kotler (2005). Marketing, REBIS, Poznań. P. Kotler (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska. Warszawa.

Gozdawą posługiwało się około 150 rodzin, wśród nich: Apanowicz, Bal, Bączalski, Biedrzyński, Birecki, Boczkowski, Bohdanowicz, Bohuszko, Borowski, Bronicki, Brzozowski, Chlebowski, Chłusowicz, Chmielewski, Chrapowicki, Ciałowicz, Czekoński, Dedyński, Dobrzymęski, Drwęski, Dudziński, Dydyński, Dydziński, Dyszlewicz, Dziersznicki, Dzierzanowski,Fabiański, Fabiankowski, Gdeszyński, Gierawski, Giżycki, Godaczewski, Godlewski, Gołębiewski, Gołębiowski, Gostkowski, Gozdowski, Grabczyński Grot, Grajewski, Hański, Humięcki, Humnicki, Humińscy, Iwaszkiewicz, Jackiewicz, Jackowski, Janicki, Jarząbkowski, Jasieński, Jawornicki, Jaworowski, Juchniewicz,Karwecki, Kawecki, Kicki, Kilarowicz, Korff, Kormanicki, Kraśniewski, Krupa, Lewanowicz, Lipiński, Lucieński, Luciński, Małowieski, Mikulicz, Moczulski, Mucharski, Niemir, Niemira, Olearski, Osuchowski, Pac, Pacewicz, Pampowski, Pankowski, Pańkowski, Pawłowski, Pepłowski, Piasecki, Piotrowski, Podbereski, Popowski, Potuszyński, Przedborski, Reklewski , Reutt , Rossowicz, Rusieński, Rymsza, Secimski, Siewruk, Sokół, Sokołowski, Sołowski, Staniewicz, Stano, Stanowski, Stawiski, Stępski, Strzemeski, Strzeszkowski, Skrzyżowski, Sudrawski, Sulimowski, Sułocki, Suzin, Swirtun, Teleżyński, Tryzna, Trzciński, Trzemeski, Turkowiecki, Tyszkowski, Wituski, Witulski, Wołczyński, Wołk-Lewanowicz, Zatorski, Zembrowski, Zdziarski. Gozdawa

1. MARKETING STRATEGICZNY – WPROWADZNIE I TYPOLOGIA

Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie

Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie decyzje tworzące strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa decyzje tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego decyzje instrumentalne decyzje taktyczno-wykonawcze Przedmiot zainteresowania Źródło: Podstawka, K. (2008). Marketing menedżerski, Warszawa: Wyd. Wydziału Zarządzania UW, s. 27-28.

Strategiczne decyzje marketingowe – charakterystyki ukierunkowane są na tworzenie wartości dla klienta związane są tworzeniem przewagi konkurencyjnej na obsługiwanym rynku wymagają zaangażowania zasobów w sposób nieodwracalny i relatywnie trudno odwracalny wymagają zaangażowania znacznych zasobów i związane są z nimi kluczowe umiejętności mają one długofalowe konsekwencje wymagają one uwzględnienia współzależności z innymi decyzjami strategicznymi, aby stanowiły spójną całość podejmowanie decyzji jest zaangażowany właściciele lub/i zarząd przedsiębiorstwa Źródło: Varadarajan, P.R. (2010). Strategic Marketing and Marketing Strategy: Domain, Definition, Fundamental Issues and Foundational Premises. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.38, Issue 2, s. 123; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 21.

Definicja strategii marketingowej

Definicja strategii marketingowej - 1 Strategia marketingowa to tworzenie koncepcji działania przedsiębiorstwa na rynku poprzez wybór rynku docelowego i kształtowanie wartości dla klientów z tego rynku w wyniku decyzji zamierzonych i niezamierzonych (emergentnych), która zapewni realizację celów przedsiębiorstwa, bazującej na silnych stronach przedsiębiorstwa (unikalnych zasobach) i uwzględniającej uwarunkowania zewnętrzne (szanse i zagrożenia w otoczeniu przedsiębiorstwa) Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -1 Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) - 2 Źródło: Podstawka K., (2008) Marketing menedżerski, Warszawa: Wyd. Wydziału Zarządzania UW, s. 29; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 21; Nag, R., Hambrick, D., Chen, M. (2007). What Is Strategic Management, Really? Inductive Derivation of A Consensus Definition of The Field. Strategic Management Journal, Vol. 28, Issue 9, s.941-944. Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) - 3

Definicja strategii marketingowej - 2 13 Definicja strategii marketingowej - 2 Zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa Szanse i zagrożenia z otoczenia zewnętrznego Decyzje i działania strategiczne marketingowe (zamierzone i niezamierzone) Domena przedsiębiorstwa Rynek docelowy Kształtowanie wartości dla klienta Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 41.

Strategia marketingowa a zarządzanie strategiczne 14 Strategia marketingowa a zarządzanie strategiczne Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategia przedsiębiorstwa Strategia marketingu Strategia biznesu Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Varadarajan, P.R., Jayachandran S. (1999). Marketing Strategy: An Assessment of the State of the Field and Outlook. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27, Issue 2, s. 122 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -1 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -2

Proces tworzenia strategii marketingowej

Tworzenie strategii marketingowej: tematy - paradoksy – perspektywa 16 Tworzenie strategii marketingowej: tematy - paradoksy – perspektywa Tematy Myślenie strategiczne Formowanie strategii Paradoksy Logika kontra kreatywność Rozmyślność kontra samorzutność Perspektywa Rozumowanie racjonalne kontra rozumowanie twórcze Planowanie strategiczne kontra strategiczna stopniowość Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 33.

Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 1 17 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 1 Wyszczególnienie Rozumowanie racjonalne Rozumowanie kreatywne Punkt nacisku Logika ponad kreatywność Kreatywność ponad logikę Dominujący styl poznawczy Analityczny Intuicyjny Myśleniem rządzą Stałe, formalne reguły Zmienne, nieformalne reguły Istota myślenia Dedukcja i kalkulacja Indukcja i wyobraźnia Orientacja myślenia Wertykalna Lateralna Definiowanie problemów postrzegane jako Rozpoznawanie i analizowanie Rozmyślanie i ustalanie sensów Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 76.

Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 2 18 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 2 Wyszczególnienie Rozumowanie racjonalne Rozumowanie kreatywne Rozwiązywanie problemów postrzegane jako Formułowanie i wdrażanie Wymyślanie i działanie Nadrzędna wartość Spójność i dyscyplina Niekonwencjonalność i innowacyjność Założenia dotyczące rzeczywistości Obiektywna ,(częściowo) poznawalna Subiektywna, (częściowo) formowalna Myślenie utrudnia Niekompletność informacji Przywiązanie do obecnej mapy poznawczej Podstawa decyzji Kalkulacja Osąd Metafora Strategia jako nauka Strategia jako sztuka Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 76.

Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 3 19 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 3 Perspektywa rozumowania racjonalnego Perspektywa rozumowania kreatywnego Berkshire Hathaway Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 69-70; 73-74.

Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 1 20 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 1 Wyszczególnienie Planowanie strategiczne Strategiczna stopniowość Punkt nacisku Rozmyślność ponad samorzutność Samorzutność ponad rozmyślność Rodzaj strategii Rozmyślnie zaprojektowana Kształtowana stopniowo Sposób formowania Obmyślanie Odkrywanie Postrzeganie przyszłości Prognozowana i przewidywalna Częściowo nieznana i nieprzewidywalna Podejście do przyszłości Podejmowanie długoterminowych zobowiązań, przygotowania Odwlekanie długoterminowych zobowiązań, zachowanie elastyczności Proces formowania Najpierw myślenie, potem działanie Myślenie przeplata się z działaniem Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 107.

Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 2 21 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 2 Wyszczególnienie Planowanie strategiczne Strategiczna stopniowość Podejmowanie decyzji Hierarchiczne Rozproszone Klucz do podejmowania decyzji Optymalna alokacja i koordynacja zasobów Eksperymentowanie i jednoczesne podejmowanie rozmaitych inicjatyw Najważniejszy aspekt wdrażania Programowanie (organizacyjna efektywność) Uczenie się (rozwój organizacji) Zmiana strategiczna Wprowadzana odgórnie Wymaga rozległych przeobrażeń kulturowych i poznawczych Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 107.

Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 3 22 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 3 Perspektywa planowania strategicznego Perspektyw strategicznej stopniowości Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 99-101; 105-106.

Strategia marketingowa – jak powstaje? Formalny proces zamierzone działania rozumowanie racjonalne Nieformalny proces samorzutne działania rozumowanie kreatywne

2. Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa

Marketingowa strategia dla przedsiębiorstwa – elementy

Elementy składowe strategii marketingowej na poziomie przedsiębiorstwa Misja przedsiębiorstwa Domena działania – dotychczasowa Cele przedsiębiorstwa SJB – dotychczasowe Luka strategiczna Domena działania – nowa Analiza portfelowa SJB – nowe Strategie zakresowe

Domena działania przedsiębiorstwa

Domena działania przedsiębiorstwa Domenę działania przedsiębiorstwa można zdefiniować na podstawie czterech wymiarów: Produkty Funkcje Technologie Grupy nabywców Integracja pionowa Rynki geograficzne Opracowane własne na podstawie: Abell, D. (1980). Defining the Business. The Starting Point of Planning, Englewood Cliffs:Prentice Hall; J-J. Lambin, J-J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketingowe, Warszawa: PWN, s. 190; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s. 401-403., P. Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner& Ska, s. 62.

Produkty Jakie produkty są oferowane przez przedsiębiorstwo? Funkcje Technologie

Grupy nabywców Czyje potrzeby są zaspokajane? Jest to podział klientów na różniące się grupy. Najczęściej dzieli się na nabywców indywidualnych i instytucjonalnych (organizacyjnych)

Integracja pionowa Jaki będzie zakres integracji pionowej w systemie rynkowym? Przedsiębiorstwo może się koncentrować na produkcji swoich produktów, ale też przejąć produkcję potrzebnych surowców, produkcję wyżej przetworzonych produktów oraz dystrybucję swoich produktów do finalnych nabywców Pasze Hodowla Skup Ubój Rozbiór Masarnie Hurt Detal – gastronomia

Rynki geograficzne Jakie rynki geograficzne firma będzie obsługiwała? Przedsiębiorstwo może działać na: rynku lokalnym rynku krajowym rynku Unii Europejskiej rynku europejskim rynku światowym Internacjonalizacja

Przykładowa domena - PWE Zamawiane tytułów Redakcja Skład Ekonomia Zarządzanie Prawo Słowniki Kulinarne Książka Czasopisma Rynek polski B2C Naukowcy Studenci Praktycy Pozostali B2B Biblioteki Firmy Opracowanie własne na podstawie: www.pwe.com.pl

Przykładowa domena – Solaris Produkcja pojazdów Transport miejski Autobusy - Urbino Trolejbusy - Trollino Tramwaje – Tramino Diesel Hybrydowy Elektryczny Miasta Rynek globalny Transport Międzymiastowy Vacanza Diesel Hybrydowy Firmy turystyczne Przewoźnicy międzymiastowi Transport specjalny Porty lotnicze Stacje krwiodawstwa Salony kosmetyczne Diesel Hybrydowy Klienci specjalni Opracowanie własne na podstawie: www.solarisbus.pl

Przykładowa domena - Zakład Mięsny Wierzejki Skup Ubój Rozbiór Masarnia Detal – gastronomia Trzoda Bydło Rynek hodowców Rynek lokalny Mięso - półtusze Wołowe Wieprzowe Rynek biznesowy Rynek europejski Mięso Wołowe Wieprzowe Rynek detaliczny Rynek gastronomiczny Rynek europejski Wędliny Podroby Wyroby garmażeryjne Wołowe Wieprzowe Drób Rynek detaliczny Rynek gastronomiczny Rynek europejski Wędliny Podroby Wyroby garmażeryjne Wołowe Wieprzowe Drób Rynek detaliczny Rynek gastronomiczny Rynek lokalny Opracowanie własne na podstawie: www.wierzejki.com.pl

Strategiczne jednostki biznesu

Strategiczna jednostka biznesu Cechy SJB Wyróżnia się od pozostałych sfer działalności przedsiębiorstwa, ze względu na: Potrzeby nabywców (funkcje, produkt) Grupy nabywców Technologie Rynki geograficzne Pozycję w systemie rynkowym (stopień integracji poziomej) Ma swoich specyficznych konkurentów Ma oddzielne kierownictwo odpowiedzialne za wyniki rynkowe i finansowe Ma odrębną strukturę organizacyjną Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 64.

PWE – SJB JSB 1 książki – zarządzanie, ekonomia, prawo – studenci, naukowcy, praktycy JSB 2 czasopisma – Marketing i Rynek, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Praca i Zabezpieczenia Społeczne, Przegląd Ustawodawstwa Gospodarczego – studenci, naukowcy, praktycy JSB 3 książki – języki obce i słowniki – studenci, naukowcy, praktycy, pozostali JSB 4 książki – kulinaria – pozostali Opracowanie własne na podstawie: www.pwe.com.pl

Solaris – SJB JSB 1 JSB 2 JSB 3 JSB 4 JSB 5 Transport miejski – autobusy – miasta – rynek globalny JSB 2 Transport miejski – trolejbusy – miasta – rynek globalny JSB 3 Transport miejski – tramwaje – miasta – rynek globalny JSB 4 Transport międzymiastowy – autobusy – firmy turystyczne, przewoźnicy międzymiastowi – rynek globalny JSB 5 Transport specjalny – autobusy – klienci specjalni – rynek globalny Opracowanie własne na podstawie: www.solarisbus.pl

ZM Wierzejki – SJB JSB 1 JSB 2 JSB 3 JSB 4 JSB 5 JSB 6 JSB 7 JSB 8 Rynek hodowców – trzoda chlewna, bydło – rynek lokalny JSB 2 Rynek biznesowy – mięso-półtusze – wieprzowe, wołowe, drób – rynek europejski JSB 3 Rynek detaliczny – mięso – wieprzowe, wołowe, drób – rynek europejski JSB 4 Rynek detaliczny – wędliny, podroby, wyroby garmażeryjne – wieprzowe, wołowe, drób – rynek europejski JSB 5 Rynek gastronomiczny – mięso – wieprzowe, wołowe, drób – wieprzowe, wołowe, drób – rynek krajowy JSB 6 Rynek gastronomiczny – wędliny, podroby, wyroby garmażeryjne – wieprzowe, wołowe, drób – rynek krajowy JSB 7 Restauracja - rynek lokalny JSB 8 Sklepy mięsne - rynek lokalny Opracowanie własne na podstawie: www.wierzejki.com.pl

Misja przedsiębiorstwa

Misja przedsiębiorstwa Misja – jest precyzyjnym wyrażaniem- w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia przedsiębiorstwa – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa Wizja – jest obrazem przyszłości, którą pracownicy przedsiębiorstwa chcą wykreować Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.389.

Misja przedsiębiorstwa – pytania czym jest nasz biznes? czym będzie nasz biznes w przyszłości? czym powinien być nasz biznes? kto jest naszym klientem? co stanowi wartość dla klienta? Źródło: Drucker, P. (1994). Praktyka zarządzania, Kraków: Nowoczesność, s. 65-77

Misja przedsiębiorstwa – warunki Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja: ukierunkowana na przyszłość wyznaczać kierunek działania firmy oparta na ograniczonej liczbie celów motywująca pracowników do działania oparta na wizji wyraża marzenia i wyzwania uwzględnić najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.389-398

Misja przedsiębiorstwa – determinanty Historia firmy Bieżące preferencje właścicieli / zarządu Zasoby / umiejętności Otoczenie rynkowe Źródło: Kotler, P. (1994) Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s.61-62

Przykładowa misja - 1 Sokołów Silne wszystkie ogniwa Umacnianie pozycji na rynku krajowym i za granicą oraz stabilność, która ma zapewnić systematyczny rozwój – tak można sformułować filozofię budowania potencjału Grupy SOKOŁÓW. W strategii tej najważniejsze są trzy ogniwa: produkcja surowca przetwórstwo dystrybucja i sprzedaż Źródło: www.sokolow.com.pl

Przykładowa misja - 2 Animex Być godnym zaufania i najczęściej wybieranym dostawcą polskiego mięsa i wędlin, zapewniającym naszym konsumentom w kraju i za granicą uznaną markę, znakomitą jakość oraz najwyższy poziom bezpieczeństwa Źródło: www.animex.com.pl

Przykładowa misja - 3 Indykpol Misja: Czynimy jedzenie zdrowszym, smaczniejszym i łatwiejszym Wizja: INDYKPOL to jednorodna, pionowo zintegrowana firma drobiarska, dostarczająca żywność, którą uwielbia klient Źródło: www.indykpol.com.pl

Przykładowa misja - 4 LexisNexis Naszą misją jest dostarczanie kompleksowych rozwiązań dla rynku prawniczego i biznesu. Oferujemy zawsze aktualną, rzetelną, kompleksową informację w dogodnej dla naszych Klientów formie (serwisy online, programy na CD/DVD, czasopisma i publikacje książkowe) Źródło: www.lexisnexis.com.pl

Przykładowa misja - 5 Harlequin Misja Wydawnictwa Harlequin to zapewnienie czytelniczkom możliwości wspaniałych przeżyć, odpoczynku i oderwania się od rzeczywistości przy lekturze najlepszych romansów, choć nie tylko. Mimo, iż bohaterowie tych książek przeżywają bardzo różne koleje losu, to podstawowe wartości jak: miłość, szacunek, dobroć i uczciwość pozostają zawsze na pierwszym miejscu. Poza powieściami o miłości oferujemy naszym Czytelniczkom również opowiadania obyczajowe, sensacyjne i sagi rodzinne oraz historyczne. Każda z Pań znajdzie tu coś dla siebie! Nasze książki to produkty o wysokiej jakości, relatywnie niskich cenach, dlatego co roku sięga po nie kilka milionów polskich kobiet, a Wydawnictwo Harlequin pozostaje niekwestionowanym liderem na rynku literatury dla kobiet. Źródło: www.harequincom.pl

Przykładowa misja - 6 Otis Elevator Dostarczyć klientom środków do przemieszczania ludzi i ładunków na krótkie odległości w pionie i poziomie z zapewnieniem wyższego bezpieczeństwa niż inni dostawcy Źródło: www.otis.com

Przykładowa misja - 7 PKO BP Naszą uniwersalnym o polskim charakterze, dla którego najważniejsza wartością jest KLIENT. Wzmacniając silną pozycją w bankowości detalicznej oraz wiodącą rolę na rynku kredytów mieszkaniowych, Bank ugruntuje pozycję w obsłudze podmiotów gospodarczych, w tym małych i średnich przedsiębiorstw. Będąc podmiotem posiadającym znaczący wpływ na stabilizację polskiego systemu finansowego, PKO Bank Polski aktywnie angażuje się w procesy konsolidacji rynku oraz umacnia pozycję na rynkach zagranicznych. Bank zapewnia swoim AKCJONARIUSZOM efektywne zarządzanie powierzonymi kapitałami oraz stwarza warunki do satysfakcjonującego rozwoju zawodowego PRACOWNIKÓW Źródło: www.pkobp.com.pl

Cele strategiczne przedsiębiorstwa

Cele strategiczne firmy Wartość firmy Zadowolenie Zadowolenie nabywców Zadowolenie pracowników Zadowolenie dostawców Zachowanie kontroli nad firmą NMC Źródło: Opracowanie własne.

Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Gdzie: TSV: wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy PVb: wartość ciągła (rezydualna) I: inne inwestycje (na przykład w papiery wartościowe) D: wartość rynkowa zadłużenia firmy Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg SJA, s. 44-45

Wartość przepływów gotówkowych Gdzie: PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy Ai: bieżące przepływy gotówkowe z działalności operacyjnej w danym roku (i) = zysk brutto z działalności operacyjnej x (1- stopa podatku dochodowego) + amortyzacja - dodatkowa inwestycja w kapitał stały i pracujący R: koszt kapitału T: czas prognozy Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg SJA, s. 46-47

Zysk operacyjny przed opodatkowaniem Wzrost wolumenu sprzedaży Wzrost cen Obniżenie kosztów PBT – zysk operacyjny przed opodatkowaniem NMC – marketingowa marża brutto SR – przychody ze sprzedaży CR – koszt wytworzenia produktów ME - wydatki marketingowe OE – koszty ogólnozakładowe Źródło: Opracowanie własne.

Wartość ciągła (rezydualna) Gdzie: PVb: wartość ciągła (rezydualna) P: zysk netto z działalności operacyjnej R – koszt kapitału Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg s. 49-52.

Zadowolenie Zadowolenie właścicieli Wartość przedsiębioestwa Pracownicy – produktywność Jakość produktu Wartość przedsiębioestwa Zadowolenie dostawców Zadowolenie pracowników Zadowolenie nabywców Atrakcyjne warunki współpracy Atrakcyjne warunki pracy Oferta rynkowa dostosowana do preferencji Źródło: Opracowanie własne.

Kontrola nad firmą Utrzymanie kontroli nad firmą przez właścicieli Ochrona firmy przed wrogim przejęciem Źródło: Opracowanie własne.

Cele przedsiębiorstwa – warunki Zgodność Cele strategiczne muszą być zgodne z misją firmy Realistyczność Cele powinny wynikać z analizy możliwości i przewagi konkurencyjnej firmy (analizy SWOT), a nie z pobożnych życzeń Jasność i konkretność Precyzyjna definicja celu (jeśli wzrost udziału w rynku, to w jakim rynku) Mierzalność Cele muszą być wyrażane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w określonym horyzoncie czasowym Hierarchiczność Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego Spójność Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zależności ekonomiczne Źródło: : Kotler, P. (1994) Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. s. 76.

Przykład - ZM Smakuś – cele strategiczne   2010 SJB1 SJB2 Firma Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 20 10 30 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 15 5 Marża brutto (w mln zł) Wydatki marketingowe (w mln zł) 3 1 4 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 2 6 SJB 1 – wędliny SJB2 - podroby Źródło: Opracowanie własne.

Przykład -ZM Smakuś – cele strategiczne   2010 Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 30 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 20 Marża brutto (w mln zł) 10 Wydatki marketingowe (w mln zł) 4 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 6 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 2 Podatek 20% (w mln zł) 0,4 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 1,6 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) Przepływy gotówkowe (w mln zł) Stopa dyskontowa (10%) 0,909 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,5 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 14,5 Wartość bieżąca (w mln zł) 16,0 Inne inwestycje (w mln zł) 1 Wartość zadłużenia (w mln zł) -5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 12,0 Źródło: Opracowanie własne.

Przykład - ZM Smakuś – cele strategiczne Wartość firmy dla właścicieli 33 mln zł w 2013 Utrzymanie kontroli nad firmą Źródło: Opracowanie własne.

Przykład - ZM Smakuś – cele strategiczne   2013 Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 39 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 24 Marża brutto (w mln zł) 15 Wydatki marketingowe (w mln zł) 5,5 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 9,5 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) 4 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) Podatek 20% (w mln zł) 1,1 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 4,4 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) -0,3 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 4,1 Stopa dyskontowa (10%) 0,683 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 2,8 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 8,4 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 30,1 Wartość bieżąca (w mln zł) 38,5 Inne inwestycje (w mln zł) 1 Wartość zadłużenia (w mln zł) -6,5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 33,0 Źródło: Opracowanie własne.

Luka strategiczna

Strategiczna luka planistyczna - 1 Strategiczna luka planistyczna Jest związana z porównaniem podstawowego celu przedsiębiorstwa z prognozą wartości przedsiębiorstwa dla właścicieli Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbieżność pomiędzy podstawowym celem a prognozą, to wówczas kierownictwo firmy powinno przedsięwziąć określone działania mające na celu wypełnić tę lukę Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 70; Głowacki, R.,Z. Kossut, Z.,T. Kramer, T. (1984). Marketing, Warszawa: PWN, s.58.

Strategiczna luka planistyczna - 2 Czas/ lata Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Pożądana wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Prognozowana wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Strategie zakresowe Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 70; Głowacki, R.,Z. Kossut, Z.,T. Kramer, T. (1984). Marketing, Warszawa: PWN, s.58.

Przykład – ZM „Smakuś” Sytuacja optymistyczna   2010 2011 2012 2013 Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 30 32 34 36 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 20 21 22 23 Marża brutto (w mln zł) 10 11 12 13 Wydatki marketingowe (w mln zł) 4 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 6 7 8 9 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 2 3 5 Podatek 20% (w mln zł) 0,4 0,6 0,8 1 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 1,6 2,4 3,2 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) -0,1 -0,2 -0,3 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 2,3 3,7 Stopa dyskontowa (10%) 0,909 0,826 0,751 0,683 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,5 1,9 2,5 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 3,4 5,6 8,1 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 14,5 19,8 24,0 27,3 Wartość bieżąca (w mln zł) 16,0 23,2 29,7 35,5 Inne inwestycje (w mln zł) Wartość zadłużenia (w mln zł) -5 -5,5 -6 -6,5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 12,0 18,7 24,7 30,0 Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – ZM „Smakuś” Sytuacja przeciętna   2010 2011 2012 2013 Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 30 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 20 Marża brutto (w mln zł) 10 Wydatki marketingowe (w mln zł) 4 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 6 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 2 Podatek 20% (w mln zł) 0,4 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 1,6 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) -0,1 -0,2 -0,3 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 1,5 1,4 1,3 Stopa dyskontowa (10%) 0,909 0,826 0,751 0,683 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,2 1,1 0,9 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 2,7 3,7 4,6 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 14,5 13,2 12,0 10,9 Wartość bieżąca (w mln zł) 16,0 15,9 15,8 15,6 Inne inwestycje (w mln zł) 1 Wartość zadłużenia (w mln zł) -5 -5,5 -6 -6,5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 11,4 10,8 10,1 Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – ZM „Smakuś” Sytuacja pesymistyczna   2010 2011 2012 2013 Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 30 29 28 27 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 20 19,5 19 18,5 Marża brutto (w mln zł) 10 9,5 9 8,5 Wydatki marketingowe (w mln zł) 4 3,9 3,8 3,7 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 6 5,6 5,2 4,8 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 2 1,6 1,2 0,8 Podatek 20% (w mln zł) 0,4 0,32 0,24 0,16 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 1,28 0,96 0,64 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) -0,1 -0,2 -0,3 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 1,18 0,76 0,34 Stopa dyskontowa (10%) 0,909 0,826 0,751 0,683 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,5 1,0 0,6 0,2 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 2,4 3,0 3,2 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 14,5 10,6 7,2 4,4 Wartość bieżąca (w mln zł) 16,0 13,0 10,2 7,6 Inne inwestycje (w mln zł) 1 Wartość zadłużenia (w mln zł) -5 -5,5 -6 -6,5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 12,0 2,1 Źródło: Opracowanie własne.

Strategiczna luka planistyczna – przykład ZM Smakuś   Sytuacja optymistyczna Sytuacja przeciętna Sytuacja pesymistyczna Cel - pożądana wartość 2010 12,0 12,0, 2011 18,7 11,4 8,5 2012 24,7 10,8 5,2 2013 30,0 10,1 2,1 33,0 Luka strategiczna -3 -22,9 -30,9 Źródło: Opracowanie własne.

Analiza portfelowa

Procedura analizy portfelowej identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny atrakcyjności rynku SJB identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny pozycji konkurencyjnej SJB określenie skali: wag oraz ocen wyznaczenie wartości granicznej wyznaczenie wag poszczególnych czynników zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria kalkulacja ocen ważonych dla poszczególnych SJB z punktu widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przypisanie ocenianych SJB do czterech pól macierzy Źródło: Opracowanie własne.

Ocena atrakcyjności rynku Czynniki popytowe Wielkość rynku Tempo wzrostu rynku Stopień penetracji rynku Sezonowość popytu Prestiżowość rynku Powiązanie z innymi rynkami produktowymi/ geograficznymi Czynniki konkurencyjne Przeciętna rentowność Liczba konkurentów Rywalizacja cenowa Stopień zróżnicowania produktów Poziom wydatków marketingowych (reklamowych/ promocyjnych) Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie wejścia nowych podmiotów Czynniki dostępu do rynku Poziom wymagań nabywców Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do zaopatrzenia / surowców Ograniczenia prawne / administracyjne Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management, 3d ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 275-277.

Ocena pozycji konkurencyjnej Udział w rynku Przewaga zróżnicowania Jakość produktu Jakość usług Relatywna cena Dostępność do produktu (dystrybucja, służby sprzedażowe) Świadomość Wizerunek Stopień przywiązania nabywców (lojalność) Przewaga kosztowa Jednostkowy koszt wydania Koszty transakcyjne Koszty marketingowe Koszty ogólnozakładowe Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management, 3d ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 277-278.,

Analiza portfelowa – waga, ocena, wartość graniczna Waga – łączna suma kryteriów oceny 100% Ocena atrakcyjności rynku skala Bardzo nieatrakcyjne = 0 Nieatrakcyjne = 20 Nieznacznie nieatrakcyjne = 40 Nieznacznie atrakcyjne = 60 Atrakcyjne = 80 Bardzo atrakcyjne = 100 Ocena pozycji konkurencyjnej Znaczna słabość = 0 Słabość = 20 Nieznaczna słabość = 40 Nieznaczna siła (przewaga) = 60 Siła (przewaga) = 80 Znaczna siła (przewaga) = 100 Wartość graniczna – łączna ocena ważona 50% Źródło: Opracowanie własne.

Analiza portfelowa – wyniki Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Znak zapytania Gwiazda Niska Pies Dojna Krowa 100 50 100 50 Źródło: Opracowanie własne.

Zalety i wady analizy portfelowej Zalety analizy portfelowej: możliwość sformułowania strategii alokacyjnych wielowymiarowa ocena atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej większa uniwersalność (jeśli chodzi o specyfikę rynków produktowych) Wady analizy portfelowej: wagi kryteriów są ustalane w sposób subiektywny w przypadku niektórych kryteriów ocena może być przeprowadzona tylko w sposób subiektywny trudności interpretacyjne w przypadku jednostek zlokalizowanych na granicach poszczególnych pól macierzy problemy ze zdefiniowaniem rynku nieuwzględnienie wzajemnych relacji pomiędzy jednostkami strategicznymi (produktami) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s. 476-477.

Przykład – wydawnictwo KKK Małe wydawnictwo KKK Dwie strategiczne jednostki biznesu SJB 1. Kryminały – udział w całkowitej sprzedaży 60% SBJ 2. Sensacja – udział w całkowitej sprzedaży 40% Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – ocena atrakcyjności rynku Kryteria Waga Ocena   Ocena ważona SJB1 SJB2 Wielkość rynku 10 60 40 6,0 4,0 Tempo wzrostu rynku 8 4,8 Stopień penetracji rynku 6 2,4 Sezonowość popytu 2 0,8 Prestiżowość rynku 20 1,2 0,4 Powiązanie z innymi rynkami 1 80 Przeciętna rentowność Liczba konkurentów 3,6 Rywalizacja cenowa Stopień zróżnicowania produktów 5 3,0 Poziom wydatków marketingowych 3 Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie wejścia nowych podmiotów 4 1,6 Poziom wymagań nabywców 3,2 Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do autorów 12 7,2 Ograniczenia prawne / administracyjne 2,0 100 51,0 56,4 Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – ocena pozycji konkurencyjnej Kryteria Waga Ocena   Ocena ważona SJB1 SJB2 Udział w rynku 20 40 80 8,0 16,0 Jakość produktu 10 100 10,0 Jakość usług 5 60 3,0 Relatywna cena 4,0 Dostępność do produktu – książki 8 4,8 Świadomość wydawnictwa Wizerunek wydawnictwa 2,0 Stopień przywiązania nabywców 15 12,0 Jednostkowy koszt wydania 6,0 Koszty transakcyjne 2 1,2 Koszty marketingowe Koszty ogólnozakładowe 55,0 70,0 Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – analiza portfelowa Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Niska 100 50 100 SJB2 SJB1 50 Źródło: Opracowanie własne.

Strategie zakresowe

Zmodyfikowana macierz Ansoffa Wycofanie produktów Aktualne produkty Nowe produkty Wycofanie się z segmentów rynku Wycofanie się z biznesu Strategie defensywne Puste pole Aktualne segmenty rynku Strategie stabilizacyjne Strategie ofensywne Nowe segmenty rynku Wejście w nowy biznes Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ansoff, H.I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, Issue 5 (September-October), s.114.

Strategie zakresowe a analiza portfelowa Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Strategie ofensywne lub wejście w nowy biznes Strategie ofensywne lub stabilizacyjne Niska Strategie defensywne lub wycofanie się z biznesu Strategie defensywne lub stabilizacyjne 100 50 100 50 Źródło: Opracowanie własne.

Strategie zakresowe – rodzaje Dotychczasowa domena Ofensywne Stabilizacyjne Defensywne Wejście w nowy biznes Nowe ogniwo w systemie rynkowym Nowy rynek geograficzny Nowy rynek produktowy Wycofanie się z biznesu Dezintegracja Deinternacjonalizacja Deinwestowanie Źródło: Opracowanie własne.

Dotychczasowa domena – ofensywne Wprowadzenie nowych wersji asortymentowych Doskonalenie produktu Wejście w nowe kanały dystrybucji Obniżanie ceny Zwiększanie intensywności działań promocyjnych Dotychczasowe segmenty rynku Zwiększenie wartości transakcji Zwiększenie zużycia Pozyskiwanie nowych nabywców Wejście w nowe segmenty rynku Istniejące segmenty na rynku Obsługiwane przez innych dostawców Nowe segmenty Luki rynkowe Nowe zastosowania produktu Zakup marki Stworzenie nowej marki Źródło: Opracowanie własne.

Dotychczasowa domena – stabilizacyjne Doskonalenie produktu Sprzedaż przez dotychczasowe kanały dystrybucji Stabilizacja ceny Utrzymanie intensywności działań promocyjnych Dotychczasowe segmenty rynku Zwiększanie stopnia utrzymania nabywców Blokowanie wejścia nowych konkurentów Manifestowanie silnego odwetu Źródło: Opracowanie własne.

Dotychczasowa domena – defensywne Redukcja pozycji asortymentowych Uproszczenie produktu Wycofanie się z kanałów dystrybucji Podwyższanie ceny Zmniejszenie intensywności działań promocyjnych Żniwa Żniwa cenowe Żniwa wydatków marketingowych Zwiększanie stopnia koncentracji rynkowej Koncentracja na najbardziej atrakcyjnych (opłacalnych) segmentach rynku Obsługa najbardziej rentownych nabywców Koncentracja na najbardziej opłacalnych kanałach dystrybucji Koncentracja na najbardziej rentownych produktach Sprzedaż marki Likwidacja marki Źródło: Opracowanie własne.

Wejście w nowy biznes – nowe ogniwo w systemie rynkowym Integracja postępująca Integracja wsteczna Zamówienie tytułu Redakcja Skład Drukowanie Marketing Hurt Detal Zamówienie tytułu Redakcja Skład Drukowanie Marketing Hurt Detal Kooperacyjne Zakup firmy Budowanie od podstaw Źródło: Opracowanie własne.

Wejście w nowy biznes – nowy rynek geograficzny Internacjonalizacja Wejście sekwencyjne – równoległe Wejście do krajów bliskich – dalszych Handlowe Eksport przerobowy Eksport pośredni Eksport kooperacyjny Eksport bezpośredni Kooperacyjne bezkapitałowe Kompleksowe (licencjonowanie) Wyspecjalizowane Kooperacyjne kapitałowe Kompleksowe (spółka joint-venture X) Wyspecjalizowane (spółka joint-venture Y) Hierarchiczne Przejęcia wyspecjalizowane Przejęcia kompleksowe Inwestycja w nowe przedsiębiorstwo – wyspecjalizowane Inwestycja w nowe przedsiębiorstwo - kompleksowe Źródło: Opracowanie własne.

Wejście w nowy biznes - nowy rynek produktowy Dywersyfikacja dywersyfikacja koncentryczna synergia techniczna dywersyfikacja horyzontalna synergia marketingowa dywersyfikacja lateralna zwykle brak jakiejkolwiek synergii Kooperacyjne Zakup firmy Rozwój wewnętrzny Nowe rynki produktowe Rynki produktowe obsługiwane przez inne firmy Źródło: Opracowanie własne.

Wejście w nowy biznes – sposoby Rozwój wewnętrzny Zakup firmy (marki) Kooperacja Długookresowy sposób wejścia na nowy rynek Inwestycja rozłożona w czasie Swoboda przy kształtowaniu strategii marketingowej Szybki sposób wejścia na rynki Znaczna inwestycja na początku „Historia” ogranicza możliwości marketingowe Konieczność integracji Ograniczenie nakładów inwestycyjnych i ryzyka Możliwości synergii zasobów – nasza firma z partnerami Możliwe konflikty Dzielenie zysku Źródło: Opracowanie własne.

Wycofanie się z biznesu – dezintegracja Strategia dezintegracji dotąd pionowo zintegrowane przedsiębiorstwo przeprowadza dezintegrację wertykalną przez przekazanie pewnych procesów (funkcji w systemie rynkowym) do wykonania zewnętrznym podmiotom gospodarczym Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

Wycofanie się z biznesu – deinternacjonalizacji Strategia deinternacjonalizacji Firma prowadząca działalność na rynkach zagranicznych wycofuje się z niektórych albo wszystkich rynków zagranicznych Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

Wycofanie się z biznesu – deinwestowanie Strategia deinwestowania Firma wycofuje się z prowadzenia działalności z rynków produktowych, które nie są rentowne i nie są powiązane z podstawową działalnością Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

Firma zdywersyfikowana i skoncentrowana

Perspektywa firmy zdywersyfikowanej Firma działa na wielu nie powiązanych ze sobą rynkach – które stanowią odrębne biznesy Mocne strony Szybki rozwój – wzrost przychodów ze sprzedaży Mniejsze ryzyko biznesowe Możliwość wykorzystywania szans (okazji) rynkowych Synergia finansowa Słabe strony Wysokie koszty zarządzania Spowolnienie procesów decyzyjnych Niedostosowanie strategii Szkodliwy nadzór - brak wiedzy specjalistycznej Osłabiona motywacja Źródło: Opracowanie własne na podstawie: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 199-200, 205-207.

Perspektywa firmy skoncentrowanej Firma działa na kilku rynkach ale silnie powiązanych ze sobą Mocne strony Synergia poprzez dzielenie zasobów Synergia poprzez zgranie pozycji rynkowej Synergia poprzez integrację działań Słabe strony Wysoki stopień uzależnienia od dominującego rynku Brak możliwości elastycznego wykorzystywania możliwości rynkowych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 194-199, 209-212.

Perspektywa firmy zdywersyfikowanej i skoncentrowanej - 1 101 Perspektywa firmy zdywersyfikowanej i skoncentrowanej - 1 Wyszczególnienie Firma zdywersyfikowana Firma skoncentrowana Punkt nacisku Refleks rynkowy kosztem synergii Synergia kosztem refleksu rynkowego Koncepcja korporacji Pakiet udziałów w różnych przedsiębiorstwach Wspólny trzon z odnogami w różnych obszarach działalności Kompozycja korporacji Luźne powiązanie wewnętrzne (rozproszenie) Ścisłe powiązanie wewnętrzne (konsolidacja) Kluczowy czynnik sukcesu Refleks rynkowy jednostek biznesu Synergia międzybiznesowa Akceptowany typ synergii Synergia finansowa Synergia zasobów, działań i powiązań Styl zarządzania korporacją Sprawowanie kontroli finansowej Budowanie wspólnej strategii Źródło: Opracowanie własne na podstawie: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 215.

Perspektywa firmy zdywersyfikowanej i skoncentrowanej - 2 102 Perspektywa firmy zdywersyfikowanej i skoncentrowanej - 2 Wyszczególnienie Firma zdywersyfikowana Firma skoncentrowana Główne zadania centrali korporacji Alokacja kapitału i kontrolowanie osiąganych rezultatów Wytyczanie kierunków i eksploatacja źródeł synergii Pozycja SJB Autonomiczna (niezależność) Sprzężona (współzależność) Koordynacja między SJB Słaba, okazjonalna Znaczna, strukturalna Sposoby wejścia w nowy biznes Przejęcia /fuzje Rozwój wewnętrzny Przejęcia prowadzące do wzrostu Brak problemów z dostosowaniem nabytych przedsiębiorstw Problemy z integrowaniem nabytych przedsiębiorstw Źródło: Opracowanie własne na podstawie: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 214.

Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 1 103 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 1 Źródło: www.boryszew.com.pl

Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2A 104 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2A Boryszew Erg 1) Motoryzacja płyn chłodniczy "Borygo„ płyny hamulcowe płyny do spryskiwaczy samochodowych płyny do instalacji klimatyzacyjnych "Ergolid" 2) Opakowania kształtki styropianowe beczki polietylenowe łubianki 3) Kleje kleje przemysłowe "CR„ kleje do drewna, papieru itp. 4) Budownictwo drzwi stalowe i drewniane siding rynny 5) Środki pomocnicze plastyfikatory stabilizatory smary 6) Wózki widłowe (oddział Suchedniów) wózki widłowe elektryczne oraz spalinowe Źródło: www.boryszew.com.pl

Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2B 105 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2B Boryszew – oddział Elana 1) Włókna cięte (Elana) wykorzystanie: włókniny, dzianiny futerkowe, włókna techniczne, wypełnienia 2) Włókna ciągłe (Torlen) wykorzystanie: firanki, tkaniny, dzianiny, pasmanteria 3) Granulat PET wykorzystanie: butelki dla przemysłu spożywczego i farmaceutycznego 4) Inne polimery antyalergiczne kulki wypełniające „Elball” do poduszek, kołder itp. polimery techniczne 5) Włókniny poliestrowe (Elbond) wykorzystanie: produkcja izolacji bitumicznych, głównie pap Źródło: www.boryszew.com.pl

Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2C 106 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2C Elana PET recykling odpadów z tworzyw sztucznych PET Elana Energetyka produkcja, dystrybucja i sprzedaż energii cieplnej i energii elektrycznej Nylonbor poliamidy konstrukcyjne NPA Skawina walcówki aluminiowe, druty i przewody napowietrzne ze specjalnych stopów aluminium Interflota wynajem samochodów osobowych, sprzedaż hurtowa i detaliczna pojazdów samochodowych sprzedaż hurtowa i detaliczna części i akcesoriów do pojazdów samochodowych leasing finansowy Źródło: www.boryszew.com.pl

Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2D 107 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2D Impexmetal handel zagraniczny metalami kolorowymi, ich półfabrykatami oraz łożyskami. Aluminium Konin – Impexmetal aluminiowe wyroby walcowane w postaci blach i taśm Hutmen rury z miedzi druty, pręty i profile z miedzi druty, pręty i profile z mosiądzu stopy odlewnicze Źródło: www.boryszew.com.pl

Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2E 108 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2E FŁT Polska krajowy i międzynarodowy handel łożyskami Walcowania Metali Dziedzice prętów mosiężnych (ciągnionych, wyciskanych) rur mosiężnych (kondensatorowych, ogólnego zastosowania, z mosiądzów ołowiowych) taśm mosiężnych taśm specjalnych (mosiężnych z dodatkiem niklu, mosiężnych z dodatkiem niklu i ołowiu, miedzioniklowych taśm z brązu krążków monetarnych kształtowników ze stopu aluminium kształtowników mosiężnych Barterpol recyklingiem złomu akumulatorów kwasowo-ołowiowych i ołowiu oraz znaczącym producentem stopów ołowiu i ołowiu rafinowanego Źródło: www.boryszew.com.pl

Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2 F ZM Silesia blachy i taśmy cynkowo-tytanowe orynnowanie cynkowo-tytanowe akcesoria do montażu dachu drut cynkowy anody cynkowe stopy odlewnicze cynku ZM Silesia Oddział Huta Oława produkcja tlenków cynku (biel cynkowa) produkcja tlenków ołowiu (minia ołowiania) Źródło: www.boryszew.com.pl

Firma skoncentrowana – Drewex Meble dziecięce Łóżeczko – Katarzynka Pościel dziecięca Ubranka dziecięce – Kolorino Zabawki dziecięce Źródło: www.drewex.com

Dziękuję za uwagę!