Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."— Zapis prezentacji:

1 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie

2 DANE INFORMACYJNE Nazwa szkoły: Zespół Szkół Ogólnokształcących i Zawodowych im. Ziemi Pogorzelskiej ID grupy: 97/63_p_g1 Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel w przedsiębiorstwie Semestr/rok szkolny: IV/2011/2012

3

4 ZNACZENIE POLITYKI PERSONALNEJ Polityka personalna to sfera zarządzania, która polega na świadomym formułowaniu zasad kształtowania potencjału społecznego organizacji oraz na wyznaczaniu celów związanych z kształtowaniem potencjału społecznego firmy oraz na zmierzaniu do ich realizacji w stopniu maksymalnie możliwym w istniejących uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych. Polityka personalna jest to także system celów, zasad, metod i instrumentów oraz zespolonych z nimi działań, nakierowanych na kształtowanie zespołów pracowniczych, sprzyjających sprawnemu funkcjonowaniu organizacji, przy jednoczesnym spełnianiu indywidualnych potrzeb pracowników.

5 CELE POLITYKI PERSONALNEJ 1) Pozyskanie odpowiednich pracowników, 2) Utrzymanie pracowników w organizacji i właściwe ich wykorzystanie, 3) Rozwój kwalifikacji pracowników wraz z rozwojem całej organizacji.

6 ZASADY POLITYKI PERSONALNEJ 1) Narzucone z zewnątrz, tj. przepisy kodeksu pracy, normy prawa międzynarodowego, 2) Zasady będące rezultatem rozwoju zarządzania kadrami, 3) Zasady, przejawiające się w codziennych kontaktach pracowników z kadrami kierowniczymi, zawierają pewne przesłanki psychologiczne.

7 ELEMENTY POLITYKI PERSONALNEJ 1) Planowanie zasobów ludzkich (przyszłych potrzeb kadrowych) – obejmuje ocenę potencjału, jakim przedsiębiorstwo dysponuje oraz prognozę potrzeb w najbliższej przyszłości, 2) Rekrutację (nabór) – poszukiwanie kandydatów na brakujące bądź tworzone stanowiska, 3) Selekcję (dobór) – przemyślany dobór osób, które najlepiej mogą wykonywać prace na określonym stanowisku, 4) Wprowadzenie do pracy – poinformowanie nowo zatrudnionych osób o zakresie obowiązków, a jeśli zajdzie potrzeba – przeszkolenie do wykonywania swych zadań,

8 ELEMENTY POLITYKI PERSONALNEJ 5) Szkolenia i rozwój – definiowanie potrzeb szkoleniowych oraz przeprowadzanie szkoleń, 6) Ocenę pracy – przyczynia się do wypracowania przejrzystych reguł wynagradzania, do tworzenia możliwości awansu dla pracowników, 7) Awansowanie pracowników, 8) Odejście pracownika – jeśli planowanie zasobów zostało wykonane w długoterminowej perspektywie i z uwzględnieniem możliwości odejścia pracownika, plan zasobów dostarczy odpowiedzi, jak poradzić sobie z brakiem pracownika na danym stanowisku.

9 PLANOWANIE ZATRUDNIENIA

10 Etapy planowania 1. planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb, tak by zapewnić rozwój przedsiębiorstwa i realizację jego strategii, 2. planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości. 3. planowanie rekrutacji, selekcji oraz redukcji. Na tym etapie planowania zatrudnienia należy określić skąd pozyskamy pracowników, jakimi 4. planowanie szkoleń zgodnie z aktualną sytuacją w zakresie popytu na pracowników i podaży potencjalnych kandydatów do pracy w przedsiębiorstwie. Aspekty planowania ilościowy: dotyczy liczby pracowników niezbędnych do realizacji działań organizacji oraz czasu pracy, jaki będzie miał do dyspozycji pracodawca, jakościowy: ustalenie kwalifikacji pracowników.

11 Dokumenty aplikacyjne - Curriculum Vitae i list motywacyjny Dokumenty aplikacyjne, tj. CV i list motywacyjny, są pierwszą wizytówką kandydata, która podlega szczegółowej analizie. Analiza ta jest wstępnym etapem weryfikacji osób, ubiegających się o pracę pod względem ich adekwatności do wymagań formalnych, stawianych w ofercie i służy przede wszystkim selekcji kandydatów zwłaszcza wtedy, gdy zgłoszeń jest bardzo dużo. Etap ten pomaga odrzucić osoby nie spełniające najważniejszych wymagań.

12 Formularze aplikacyjne Podobny cel selekcyjny stawia się specjalnie przygotowanym na potrzeby firmy formularzom aplikacyjnym, które ubiegający się o pracę wypełniają zamiast przesyłania CV. Pracodawcy wprowadzają formularze, aby wystandaryzować składane przez kandydatów dokumenty, co pozwala na uzyskanie przejrzystych i opracowanych wg jednolitego wzoru informacji o kandydatach, ułatwiając ich porównanie pod względem najistotniejszych cech na danym stanowisku.

13 DOKUMENTY APLIKACYJNE

14 Rozmowa kwalifikacyjna Rozmowa kwalifikacyjna (wywiad selekcyjny) jest jedną z najbardziej popularnych technik badania przydatności kandydatów do objęcia obsadzanego stanowiska pracy. Rozmowa daje bowiem szanse nie tylko uzyskania szerszych informacji biograficznych kandydatów, ale przede wszystkim umożliwia poznanie ich postaw, motywów i zachowania. Dzięki bezpośredniej rozmowie można określić również zainteresowania, oczekiwania i życzenia, zatem lepiej i w szerszym kontekście, często nie tylko zawodowym, poznać kandydatów.

15 ANALIZA ZASOBÓW KADROWYCH Analiza zasobów kadrowych w organizacji jest procesem polegającym na grupowaniu personelu w różne grupy pod względem wcześniej wyznaczonych, z reguły współzależnych, kryteriów. Analiza ta ma na celu ustalenie podstawowych cech charakteryzujących personel danej organizacji, które mogą mieć wpływ na jej efektywność, która to zależy nie tylko od stanu liczebnego personelu, ale także od stanu jakościowego. Określenie głównych cech charakteryzujących personel danej organizacji pozwala dokładniej poznać potrzeby pracowników, ich styl życia, czynniki, które maja znaczny wpływ na ich wkład w organizację, a także wiele innych istotnych informacji użytecznych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi

16 ŹRÓDŁA POKRYWANIA POTRZEB KADROWYCH wewnętrzne – pracownicy już zatrudnieni. Rekrutacja wewnętrzna jest mniej kosztowna oraz mniej pracochłonna i pewniejsza niż na zewnętrznym rynku pracy. Pracownicy już zatrudnieni są sprawdzeni, znana jest ich wiedza, umiejętności i doświadczenie, a także siły i słabości zewnętrzne – w ramach rekrutacji zewnętrznej można mówić o rekrutacji szerokiej oraz segmentowej

17 REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW Rekrutacja to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem. Selekcja jest techniką wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów.

18 REKRUTACJA I SELEKCJA

19 REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA REKRUTACJA SZEROKA polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, na przykład stanowiska bezpośrednio produkcyjne. -REKRUTACJA SEGMENTOWA jest kierowana do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone kwalifikacje. Procedury stosowane w tym przypadku są bardziej rozbudowane. Oferta pracy musi trafić do takich kanałów informacyjnych, o których wiemy, że korzystają z nich interesujące nas segmenty rynku pracy: pismo specjalistyczne, określone programy radiowe, organizacje profesjonalne i naukowe, szkoły wyższe, centra zatrudnienia.

20 Specyfikacja pracy – siedmiopunktowy plan Rodgera Kondycja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny). Osiągnięcia osobiste (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie). Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne) Szczególne naturalne zdolności (zdolności manualne, arytmetyczne lub komunikacyjne). Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itp.) Usposobienie (rokujący nadzieje, odpowiedzialny, przekonywujący). Niedogodności związane z pracą (przygotowany na pracę zmianową, na częste wyjazdy służbowe itd.)

21 Opis stanowiska pracy stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. rekrutacja czy wartościowanie pracy. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania zakresu czynności dla pracownika. Stanowisko pracy

22 Do formularzy opisu stanowiska można zaliczyć karty zadań stanowisk pracy, karty zadań stanowisk kierowniczych.

23 Opis stanowiska pracy powinien zawierać: relacje służbowe, cel i zakres stanowiska, obszary odpowiedzialności, granice uprawnień, kluczowe cele i standardy efektywności.

24 PODZIAŁ PERSONELU PRZEDSIĘBIORSTWA pracowników zatrudnionych na stanowiskach typowo robotniczych W skład tej grupy wchodzą robotnicy wykwalifikowani, niewykwalifikowani i robotnicy przyuczeni. pracowników zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych W skład tej grupy wchodzą kierownicy, specjaliści i wykonawcy.

25 MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

26 MOTYWOWANIE PŁACOWE Nagrody pieniężne; Premie; Dodatki motywacyjne; MOTYWOWANIE POZAPŁACOWE Laptop; iPody; Sprzęt AGD; Telefon; Samochód; Kursy; Wycieczki

27 WARTOŚCIOWANIE PRACY Wartościowanie pracy - zwane też kwalifikowaniem pracy jest postępowaniem zmierzającym do zróżnicowania prac i stanowisk pod kątem różnic w ich treści (trudności pracy), wykorzystywanym w polityce personalnej firmy. Wartościowanie pracy jest niezbędne przede wszystkim dla celów różnicowania wysokości oferowanych pracownikom płac stosownie do tego, jakie prace powierza im się do wykonania,

28 METODY WARTOŚCIOWANIA PRACY metody sumaryczne koncentrują się na ocenie całości pracy na danym stanowisku bez wnikania w jej elementy składowe. Należy do nich tzw. rangowanie oraz klasyfikowanie stanowisk; metody analityczne zakładają szczegółowe poznanie i opisanie wymagań warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów.

29 OCENA PRACOWNIKÓW Oceny wydajności pracowników dokonuje się poprzez okresowe oceny pracownicze. Poprzez system ocen okresowych rozumieć należy zaplanowany, sformalizowany, odbywający się raz na jakiś czas proces oceny pracownika przez jego przełożonego. Dzięki temu kierownik ma możliwość regularnego spotykania się ze swoimi podwładnymi, co wpływa też na polepszenie komunikacji oraz daje możliwość wyjaśniania celów dotyczących przyszłej pracy. Oceny okresowe pozwalają na zdobycie informacji o możliwościach i sposobach doskonalenia efektów pracy, a także na powiązanie indywidualnych wynagrodzeń z rzeczywistymi wynikami. Dzięki wprowadzeniu ujednoliconych kryteriów ocena jest obiektywna i sprawiedliwa. Ocenie, w zależności od celu badania, podlegać mogą zachowania pracownika, osiągnięte przez niego wyniki (ilość, wydajność, szybkość), poziom umiejętności technicznych i społecznych (zdolność współpracy z innymi, umiejętne komunikowanie się), a także cechy osobowościowe

30 OCENA PRACOWNIKÓW powody przeprowadzenia oceny motywowanie pracowników, nagradzanie efektywnej pracy, wzmacnianie kultury organizacji, określenie potrzeb szkoleniowych, uświadomienie pracownikowi możliwości awansu Kryteria oceny pracowników poziom umiejętności i wiedza pracowników, warunki pracy, złożoność zadań i kreatywność, sposób zarządzania, motywowanie w toku pracy, koszt pracy

31 Systemy Wynagrodzeń Systemem wynagrodzeń nazywamy sposoby, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w danej organizacji adekwatnie do ich kwalifikacji, umiejętności, kompetencji oraz wartości rynkowej. Dobrze skonstruowany system wynagrodzeń ułatwia znalezienie wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz utrzymanie w firmie już zatrudnionych i mobilizuje ich do lepszej pracy. W celu stworzenia sprawnego systemu wynagrodzeń kierownictwo musi opracować strategię wynagradzania, czyli m.in. podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określić płacę jednostkową.

32 Składnikami całkowitego wynagrodzenia za pracę są: Wynagrodzenie finansowe (płaca stała i zmienna), Świadczenia pracownicze (programy emerytalne, zasiłki chorobowe, ubezpieczenia, samochody służbowe, prawo do płatnego urlopu itp.), Wynagrodzenie pozafinansowe (uznanie, pochwały, osiągnięcia, odpowiedzialność, rozwój osobisty itp.).

33 Systemy wynagrodzeń

34 PREMIE I NAGRODY Premia ma charakter świadczenia periodycznego i bywa wypłacana w odstępach miesięcznych lub kwartalnych, występując jako uzupełnienie wynagrodzenia zasadniczego.

35 PREMIE I NAGRODY – CD W praktyce rozróżnia się premie: regulaminowe, uznaniowe. Nawet niewysokie premie mają często większe znaczenie niż płace zasadnicze, ponieważ zawierają element oceny wyników pracy, czyli pośrednio wyrażają opinię o pracowniku

36 PREMIA REGULAMINOWA To element wynagrodzenia za prac wypłacany po spełnieniu przez pracownika warunków do jej uzyskania, określonych w regulaminie premiowania.

37 PREMIA UZNANIOWA Jest rodzajem nagrody, a o jej przyznaniu decyduje pracodawca według swobodnego uznania. Pracownikowi nie przysługuje roszczenie ani o jej wypłatę, ani o uzupełnienie wysokości przyznanej premii.

38 PŁYNNOŚĆ KADR przyczyny obiektywne płynności kadr odejście pracowników na emeryturę lub rentę, powołanie do służby wojskowej, zmianę miejsca zamieszkania, zwolnienie grupy pracowników w wyniku przerostu zatrudnienia, zwolnienia z pracy, związane ze zmianami organizacyjnymi, produkcyjnymi i technologicznymi, zmniejszenie się działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, dostosowania się do wymagań gospodarki rynkowej. Płynność kadr wynikająca z inicjatywy pracownika porzuceniu pracy bez wypowiedzenia, odejściu pracownika za uprzednim wypowiedzeniu przez niego stosunku pracy

39 PRZYCZYNY FLUKTUACJI ZAŁOGI błędna polityka kadrowa, polegająca m.in. na niesprawiedliwym awansowaniu pracowników, nie stwarzaniu perspektyw awansu, braku możliwości podnoszenia kwalifikacji, kształcenia i dokształcania, ciężkie warunki pracy oraz nienależyta troska o właściwy stan bhp zmiana miejsca zamieszkania pracownika, możliwość uzyskania przez pracownika lepszych warunków pracy i wynagrodzeniaw innym zakładzie pracy, podjęcie przez pracownika samodzielnej działalności gospodarczej. niewłaściwe stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie,

40 OCENĘ POZIOMU PŁYNNOŚCI KADR Ocenę poziomu płynności kadr w przedsiębiorstwie można przeprowadzić za pomocą wskaźnika przyjęć, wskaźnika zwolnień i wskaźnika wymiany kadry. Wskaźnik przyjęć określa udział pracowników nowo przyjętych do w ogólnym stanie zatrudnienia. Wskaźnik zwolnień określa udział pracowników zwolnionych z pracy w ogólnej liczbie zatrudnionych. Wskaźnik wymiany (fluktuacji) kadry przyjmuje wartości wskaźnika przyjęć lub wskaźnika zwolnień, w zależności od wartości tych dwóch wskaźników.

41 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW Szkolenie personelu jest procesem występującym: w postaci czynności przypadkowych, w sytuacjach kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpośrednio kierowany proces szkolenia.

42 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW - CD Metody szkolenia: szkolenie na stanowisku pracy, gdzie stosuje się np.: rotację na stanowisku pracy, udział w pracach projektowych, szkolenie poza stanowiskiem pracy – wykorzystuje się np.: wykład, analizę przypadków, konferencje, kursy

43 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW - CD Cele szkolenia dla pracodawcy, który wysyła pracownika na szkolenie: wzrost wiedzy i umiejętności pracownika, która przełoży się na lepsze wykonywanie przez niego obowiązków wzrost motywacji pracownika, możliwość poszerzenia kompetencji pracownika, lub większe możliwości awansowania go

44 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW - CD Pracodawca, który za szkolenie nierzadko płaci grube pieniądze, nie będzie skłonny wydawać ich wtedy gdy pracownik chce jechać na szkolenie, bo: dawno nie był chce się rozerwać w niezłym hotelu pracownik nie ma celów szkoleniowych, ale chce kolejny punkt w CV

45 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW - CD

46 Nie wystarczy wydać pieniądze na szkolenie. Trzeba być jeszcze pewnym, że wydało sie je dobrze i przyniesie to pozytywne skutki.

47 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW - CD Cennym źródłem informacji na temat efektywności szkoleń są indywidualne rozmowy z przełożonymi, którzy wysyłają swych podwładnych na kursy lub z samymi uczestnikami szkolenia.

48 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW - CD Najczęściej porównują sytuację firmy przed szkoleniem i po szkoleniu, np. porównują ogólne wyniki finansowe, liczbę pozyskanych klientów czy sprzedanego produktu. Szkolenie jest efektywne, jeśli wyniki działalności gospodarczej danej organizacji w pewnym czasie po szkoleniu są wyższe aniżeli suma wyników danej działalności przed rozpoczęciem szkolenia.

49 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW - CD Należy pamiętać, że nawet najlepiej przeprowadzone szkolenie będzie nieefektywne, jeżeli jego uczestnicy powrócą do starych nawyków i przyzwyczajeń.

50 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie


Pobierz ppt "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."

Podobne prezentacje


Reklamy Google