Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Struktury organizacyjne ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Struktury organizacyjne ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE."— Zapis prezentacji:

1 Struktury organizacyjne ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

2 Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów, powiązań i łączących je zależności. Więzi - trwałe powiązania pomiędzy częściami instytucji wyrażające się przepływem informacji albo zasileń. Więzi

3 Więzi - podział więź służbowa (hierarchiczna) więź funkcjonalna wieź techniczna więź informacyjna więź majątkowa więź ekonomiczno-finansowa więzi prawne

4 Więź służbowa - uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwładnego. (przydzielanie zadań, sposób i kolejność ich realizacji, wpływ na wysokość wynagrodzenia) Istotą więzi służbowych jest to, że każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed instytucjami znajdującymi się w ciągu hierarchicznej nadrzędności służbowej. Więź służbowa (hierarchiczna)

5 wynika z wysokiego stopnia skomplikowania procesu kierowania dużymi instytucjami. łączy element organizacji z elementami doradczymi (komórki, sztaby, służby) radca prawny, główny księgowy Więź funkcjonalna

6 jest pochodną struktury procesów pracy (gospodarczych, technologicznych, decyzyjnych, informatycznych, itp.) podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działań pozostałych członków, a powodzenie uczestnika działania zespołowego zależy od określonego technicznego zachowania się tych członków zespołu, którzy poprzedzają jego działanie lub jednocześnie z nim współpracują Więź techniczna

7 wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania wydaje się, że poziom sprawności funkcjonowania więzi informacyjnych między częściami organizacji oraz otoczeniem, w istotny sposób wpływa na sprawność funkcjonowania całej organizacji. Więź informacyjna

8 dotyczy szczególnie spółek zależności majątkowe w nich występujące regulowane są w oparciu o przepisy Kodeksu handlowego i Kodeksu cywilnego Więź majątkowa

9 występuje szczególnie w dużych przedsiębiorstwach przedsiębiorstwie o strukturze dywizjonalnej może wyrażać się ona w różnym stopniu samodzielności finansowej dywizji Więź ekonomiczno-finansowa

10 mają szczególne znaczenie w przedsiębiorstwach typu holdingowego dotyczą one np.: odpowiedzialności za zobowiązania, kwestii podatkowych itp. Więzi prawne

11 Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych wymaga określenia takich cech, za pomocą których będzie można scharakteryzować każdą strukturę. Najważniejsze z takich cech to: -specjalizacja, -hierarchizacja, -centralizacja, -formalizacja. Podstawowe cechy struktur organizacyjnych

12 określa podział pracy i więzi specjalistyczne wewnątrz organizacji, ukierunkowany na wycinkowy zakres działalności przedsiębiorstwa Wyróżnia się specjalizacje: -funkcjonalną, -produktową, -według klientów, -technologiczną, -regionalną. Specjalizacja

13 Specjalizacja funkcjonalna Badania i rozwójZaopatrzenieProdukcjaMarketing Kierownictwo przedsiębiorstwa

14 Specjalizacja produktowa Produkt 1Produkt 2Produkt 3Produkt 4 Kierownictwo przedsiębiorstwa

15 Specjalizacja wg klientów Szef sprzedaży hurtowej Szef sprzedaży do instytucji Szef sprzedaży detalicznej Szef sprzedaży wysyłkowej Kierownictwo przedsiębiorstwa

16 Specjalizacja technologiczna Kierownik wydziału obróbki Kierownik wydziału montażu Kierownik wydziału kontroli Kierownik wydziału wysyłki Kierownictwo przedsiębiorstwa

17 Specjalizacja regionalna W-ce Dyrektor pionu krajowego W-ce Dyrektor pionu Europy W-ce Dyrektor pionu regionu Australijskiego Dyrektor Naczelny Szef na region pd-zach. Szef na region pd-wsch. Szef na region pn-zach. Szef na region pn-wsch.

18 określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, wprowadzając podział na przełożonych i podwładnych określa tzw. drogę służbową czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się w pionie stosowanie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa Hierarchia

19 Zasięg kierowania jest to liczba podwładnych, którzy bezpośrednio lub pośrednio podlega jednemu kierownikowi. Rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają jednemu kierownikowi. Zasięg i rozpiętość kierowania

20 formalny – wynika z formalizacji i jest zapisany w dokumentach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa, rzeczywisty – faktyczny, potencjalny - optymalna liczba podległych pracowników jednemu kierownikowi, którą jest on w stanie w danym konkretnych warunkach sprawie kierować. Rodzaje zasięgu/rozpiętości kierowania

21 Pomiar hierarchizacji opiera się na smukłości struktur i rozpiętości kierowania. Stopień smukłości struktury określa się wzorem: gdzie: S-liczba szczebli w strukturze r p -przeciętna rozpiętość kierowania w strukturze r i -średnia rozpiętość kierowania na i-tym szczeblu Pomiar hierarchizacji A. Kożmiński, W. Piotrowski Zarządzanie PWN Warszawa 2001 r.

22 przejmowanie lub przekazywanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania, ruch uprawnień w górę organizacyjnej drabiny przeciwieństwem jest decentralizacja, czyli przenoszenie uprawnień na niższe szczeble kierowania Centralizacja

23 ujemne skutki nadmiernej centralizacji to: -inercja zachowań i brak poczucia odpowiedzialności niższych szczebli hierarchicznych, -wydłużenie terminów podejmowania decyzji, -tłumienie samodzielności i inicjatywy niższych szczebli, -opóźnianie kształtowania się prawdziwych gospodarzy powierzonego odcinka, powstawanie postaw roszczeniowych, -podejmowanie decyzji nieoptymalnych, opartych na nieobiektywnych danych pochodzących z niższych szczebli (wyolbrzymienie potrzeby, nadmiernie optymistyczne prognozy itp.). ujemne skutki nadmiernej centralizacji

24 Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisów, norm, lub schematów, tak aby mógł z nich korzystać w każdej sytuacji. Formalizacja

25 Formalizacja ma na celu: Cele formalizacji zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowanie podziału zadań i odpowiedzialności między członków organizacji, zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu działania poszczególnych części składowych, zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji, mogących powstać w wyniku zrodzenia się konfliktów na tle kompetencyjnym, zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji.

26 Dokument kompleksowo regulujący porządek w instytucji. Zawiera najczęściej: Regulamin organizacyjny schemat organizacyjny czyli graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi i przypisujący przez nazwanie czyli w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji, księgę służb określa się zwykle zakresy działania poszczególnych komórek, a także zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Ustala się także powiązania i zasady współpracy z innymi stanowiskami i częściami organizacji, instrukcje czyli przepisy, które narzucają sposób realizacji zadań i celów przez określenie np. etapów, czasu ich trwania, narzędzi i materiałów jakie mają być użyte itp.

27 Miarami stopnia formalizacji są: Stopień formalizacji liczba przepisów określających cele i zadania, a także sposoby ich realizacji, stopień szczegółowości tych przepisów, stopień rygorystyczności tych przepisów, dotkliwości sankcji grożących w przypadku ich niestosowania. A. Kożmiński W. Piotrowski Zarządzanie PWN Warszawa 2001 r.

28 Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych części organizacji. Przeformalizowanie polega na obowiązywaniu zbyt wielu, zbyt szczegółowych i rygorystycznych przepisów nie pozwala na działanie elastyczne. Niedoformalizowanie prowadzi do sytuacji, w której pracownicy mają zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, często dokonując niewłaściwych wyborów z punktu widzenia celów organizacji. Stopień formalizacji

29 Efektywna struktura organizacyjna musi spełnić szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna: Funkcje struktury organizacyjnej stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych, zapewnić efektywną realizację celów organizacji.

30 Stanowisko organizacyjne jest elementarną częścią struktury organizacyjnej. Wyróżnić można: stanowisko organizacyjne stanowiska kierownicze, stanowiska wykonawcze (najniższy poziom hierarchii organizacyjnej), stanowiska sztabowe (służą pomocą przy podejmowaniu decyzji kierowniczych; np.: zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie ekspertyz, opracowanie wariantów decyzji).

31 Stanowiska organizacyjne łączone są w komórki i w większe jednostki organizacyjne. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych. Zespół złożony z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz ich komórek tworzy jednostkę organizacyjną. Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki, podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi. komórka, jednostka, pion

32 Kryteria łączenia stanowisk pracy 1.Wiedza i umiejętności, będące na przykład podstawą tworzenia oddziału anestezjologii, chirurgii, chorób wewnętrznych w szpitalu; 2.Przebieg procesu pracy np. podstawa wyodrębnienia w fabryce obuwia wydziału produkcji chemicznej, szwalni, wydziału opracowania i montażu; 3.Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, będące zasadą grupowania stanowisk w działy: badawczo–rozwojowy, produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia, planowania, finansowo–księgowy, kadr itd.; 4.Czas pracy - podstawa łączenia zadań i ich wykonawców w zmiany: ranną, popołudniową, nocną; 5. Produkt - będący na przykład, kryterium wyodrębnienia wydziału produkcji proszków, wydziału produkcji płynów i wydziału produkcji kosmetyki kolorowej w zakładach chemii gospodarczej i kosmetyków; 6. Klient; ze względu na to kryterium utworzono w banku Z wydział kredytów dla jednostek gospodarczych i wydział kredytów dla gospodarstw domowych; 7. Rynek lub region działania, np. w jednym z przedsiębiorstw budowlanych wyodrębnia się pion budów zagranicznych, a w nim oddziały: Europy Środkowej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu oraz budów w Rosji.

33 Zastosowanie kryteriów 4, 5, 6, 7 zwanych często rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do tworzenia jednostek organizacyjnych mogących działać względnie niezależnie od siebie. Przy użyciu kryteriów 1, 2, 3 zwanych funkcjonalnymi lub kooperacyjnymi powstają jednostki organizacyjne, które są znacznie bardziej uzależnione od siebie, które muszą ze sobą ściśle i na bieżąco współpracować. Kryteria łączenia stanowisk pracy

34 Postępowanie organizatorskie rozpoczyna się z reguły od zaprojektowania zrębów organizacji statycznej w postaci ramowej struktury organizacyjnej. W tym celu dokonuje się podziału funkcji przedsiębiorstwa na funkcje niższych stopni, jednocześnie dobierając dla poszczególnych funkcji cząstkowych odpowiednie nośniki w formie określonych komórek organizacyjnych (działy, sekcje, wydziały, oddziały itp.). Uzyskany w ten sposób zbiór komórek organizacyjnych spaja się powiązaniami hierarchicznymi i funkcjonalnymi. W efekcie otrzymuje się strukturę organizacyjną, której odzwierciedleniem jest schemat organizacyjny przedsiębiorstwa. Budowa struktury organizacyjnej Źródło: M. Martyniak Metody organizowania procesów pracy PWE Warszawa 1995 r.

35 Procedura budowy (przebudowy) struktury organizacyjnej Źródło: M. Martyniak Metody organizowania procesów pracy PWE Warszawa 1995 r.

36 Kryteria klasyfikacji: Modele struktur organizacyjnych więzi organizacyjne dominujące w danej strukturze, spiętrzenie i rozpiętość kierowania, sposób grupowania jednostek organizacyjnych,

37 Klasyfikacja ze względu na więzi organizacyjne struktura liniowa, struktura funkcjonalna, struktura sztabowo–liniowa, struktura macierzowa,

38 Struktura liniowa Struktura liniowa to najstarszy typ struktury wywodzący się z organizacji armii jeszcze w czasach starożytnych, stąd też system ten często nazywa się wojskowym typem organizacji. Kierownik oddziału wykonawca Kierownik oddziału wykonawca Kierownik

39 Struktura liniowa Podstawą do stworzenia struktury liniowej jest zasada jedności rozkazodawstwa, mówiąca że każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia zobowiązany jest wykonywać. prostota, łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności, dużą stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu, łatwość szybkiego działania, łatwość utrzymania dyscypliny. sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków, konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy, daleko posunięta centralizacja kierowania, niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej. zalety wady

40 Struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wszystkich kierowników, wzajemnego zaufania, porozumienia, umiejętności rozwiązywania konfliktów. wykonawca Kierownik (majster) funkcjonalny Kierownik (majster) funkcjonalny Kierownik (majster) funkcjonalny Kierownik (majster) funkcjonalny wykonawca

41 Struktura funkcjonalna kompetentna porada ze strony kierowników i doradców, krótkie drogi i czas przepływu informacji, większa elastyczność naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa, możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności, trudności koordynacji czynności kierowniczych, zalety wady

42 Struktura sztabowo-liniowa Punktem wyjścia do struktury sztabowo–liniowej jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji. Z zakresu działania stanowisk kierowniczych wyodrębniono jednak czynności o charakterze przygotowawczym i pomocniczym, a następnie powierzono je specjalnie powołanym komórkom doradczym. Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych (sztabowych) należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli. Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności na niższych szczeblach.

43 Struktura sztabowo-liniowa S1 S1 S2S2 KIEROWNIK LINIOWY POŚREDNI KIEROWNIK LINIOWY POŚREDNI S1S1 S2S2 S2S2 S1S1 WWWWWW KIEROWNIK NACZELNY Źródło: A. Czermiński Organizacja i zarządzanie Wyd. Uniw. Gdańskiego 1994 r. komórki liniowe komórki sztabowe zależności liniowe zależności funkcjonalne

44 Struktura sztabowo-liniowa zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa, zachowanie zasady jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony doradców. możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi), względnie długie drogi i czas przepływu informacji, możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne) zalety wady

45 Struktura macierzowa Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia.

46 Struktura macierzowa DYREKTOR C B A BADANIA I ROZWÓJ PLANOWANIEZAOPATRZENIEPRODUKCJAZBYT UKŁAD FUNKCJONALNY Koordynatorzy przedsięwzięć przedmiotowych UKŁAD PRZEDMIOTOWY Administracja ogólna Kadry Rachunkowość Sprawy socjalne Finanse... Źródło: A. Czermiński Organizacja i zarządzanie Wyd. UG 2000 r.

47 Zalety struktura sztabowo-liniowej wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo – liniowych inwencji twórczej, możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie, większa otwartość i elastyczność na zmiany otoczenia, zwiększenie odpowiedzialności kierownika – koordynatora za przedsięwzięcia, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny, usprawnienie przepływu informacji,

48 Wady struktury sztabowo-liniowej zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji, a koordynatorami przedsięwzięć, brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć, stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych, niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia, przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

49 Klasyfikacja ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania Jest to podział ze względu na liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych. Wyróżnia się: struktury smukłe struktury płaskie

50 struktura smukła KK KK KKKKKKKK KK IV szczeble kierowania K

51 struktura smukła W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, jest mała rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę, co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego lub też mało doświadczonego personelu. Rozwiązanie to wymaga jednak zwiększonych kosztów (płace kierowników), jak również zwiększenia wysiłków, mających na celu koordynację działań wielu odrębnych komórek organizacyjnych.

52 struktura płaska K KK K K PPPPPPPPPPPPPPP II szczeble kierowania P

53 struktura płaska W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie: jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne oraz rozpiętość kierowania są duże, jest ona z reguły bardziej rozbudowana w poziomie, co przy nadmiernym w stosunku do warunków spłaszczeniu może powodować niesprawność w tym układzie, co może się objawiać w trudnościach precyzyjnego podziału pracy, przeciążeniu, ośrodków decyzyjnych, zakłóceniach przepływu informacji, trudnościach koordynacji poziomej.

54 charakterystyka struktur płaska i smukłych Źródło: Przybyła W. i inni: Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania Wyd. AE Wrocław 1995 r.

55 Klasyfikacja ze względu na sposób grupowania jednostek organizacyjnych struktury funkcjonalne struktury dywizjonalne W rezultacie doskonalenia struktur organizacyjnych wymuszonego postępem technicznym oraz ekonomiczno- społecznym powstały struktury charakteryzujące się dużą elastycznością.

56 struktura funkcjonalna Polega na grupowaniu jednostek organizacyjnych na najwyższych szczeblach zarządzania według funkcji Poziome wyodrębnienie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach: 1.Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednolitych kosztów poddających się kontroli. 2.Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie danej jednostki. DYREKCJA GENERALNA BADANIAZAKUPYPRODUKCJASPRZEDAŻADMINISTRACJA

57 struktura dywizjonalna Struktura dywizjonalna jest efektem uświadomienia sobie przez przedsiębiorstwo, że prowadzi ono tak zróżnicowaną działalność, że nie jest w stanie osiągnąć korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji i taki sposób może mu uniemożliwić pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględnienia specyfiki każdej z nich.

58 struktura dywizjonalna Dyrekcja Planowanie strategiczne Projektowanie Oragnizacji Zarządzania Gospodarka kadrą kierowniczą Polityka inwestycyjna Polityka finansowa Kontrola i ocena całej działalności Sektor wyrobu B Sektor wyrobu C Badania i rozwójPlanowanie, operatywne i Sprawozdawczość ZaopatrzenieProdukcjaZbyt Sektor wyrobu A Źródło: A. Czermiński Organizacja i zarządzanie Wyd. UG 2000 r.

59 struktura dywizjonalna Wyodrębnienie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnych dywizji (sektorów, zakładów), kierowanych często przez samodzielnych dyrektorów, jest przejawem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji decyzji określonej sfery w rękach najbardziej kompetentnych osób. Tak więc naczelne kierownictwo zdjęte z odpowiedzialności za bieżącą działalność gospodarczą w dywizjach (sektorach, zakładach) uzyskuje realną możliwość skoncentrowania swych wysiłków na problemach strategicznych przedsiębiorstw.

60 Propozycje doboru struktur organizacyjnych w zależności od wielkości przedsiębiorstwa Branża (gałąź) i klasa wielkości Podział klas wielkości według: Liczby zatrudnionychWielkości obrotu Przemysł i budownictwo: Małe: Średnie: Duże: Do – i ponad Do1 mln zł 1 – 15 mln zł 15 mln zł i ponad Handel hurtowy: Małe Średnie: Duże: Do 9 10 – i ponad Do 1 mln zł mln zł 50 mln zł i ponad Handel detaliczny: Małe: Średnie: Duże: Do 2 3 – i ponad Do 500 tys. Zł 500 tys. – 10 mln zł 10 mln zł i ponad Transport i łączność Małe: Średnie: Duże: Do 2 3 – i ponad Do 100 tys. Zł 100 tys. – 2 mln zł 2 mln i ponad Firmy usługowe i wolne zawody: Małe: Średnie: Duże: Do 2 3 – i ponad Do 100 tys. Zł 100 tys. – 2 mln zł 2 mln i ponad

61 firmy małe Małe przedsiębiorstwo, istniejące wbrew wszelkim trudnościom organizacyjnym, ma zwykle dosyć prostą strukturę. Przełożony jest w bezpośrednim zasięgu podwładnych, którym rzadko tylko deleguje jakieś uprawnienia decyzyjne. Wszystko spoczywa na jego głowie. Wokół niego skupia się grono osób uzupełniających jego własną osobowość i kompetencje. Najczęściej występującą strukturą organizacyjną w małych firmach jest struktura liniowa. Na czele każdej komórki stoi przełożony, który ma z kolei swego zwierzchnika, np. pracownik podlega mistrzowi, mistrz – kierownikowi, a kierownik – dyrektorowi, szefowi. Główną zaletą organizacji liniowej jest klarowność stosunków nadrzędności i podporządkowania.

62 firmy średnie Dla średniej firmy o ograniczonym asortymencie zasobów najkorzystniejsza będzie struktura funkcjonalna gdyż w efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby. Inną ważną zaletą struktury funkcjonalnej jest łatwy nadzór, gdyż każdy kierownik musi być specjalistą tylko w oznaczonym zakresie umiejętności. W dodatku struktura ta uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są one najpotrzebniejsze. W systemie podejmowania decyzji istnieje duża elastyczność i możliwość ich szybkiego korygowania w razie nietrafności lub zmieniających się parametrów otoczenia.

63 firmy duże W dużych i średnich firmach z reguły występuje struktura sztabowo–liniowa, oparta na przewadze stosunków hierarchicznego podporządkowania i więzi służbowych, tak jak struktura liniowa, ale równocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. Te ostatnie nie rozbijają jednak, jak w strukturze funkcjonalnej, jedności kierowania dzięki zastosowaniu wyodrębnienia linii i sztabu w podsystemie zarządzania organizacją. Jej istotą jest powoływanie w ramach komórek sztabowych administracji firmy zespołu pomocniczo – doradczego, który nie zostaje włączony w liniowy system zależności.

64 Dziękuję za uwagę.


Pobierz ppt "Struktury organizacyjne ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE."

Podobne prezentacje


Reklamy Google