Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Struktura organizacyjna Adam Białczak A B.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Struktura organizacyjna Adam Białczak A B."— Zapis prezentacji:

1 Struktura organizacyjna Adam Białczak A B

2 Agenda Pojęcie organizacji Pojęcie organizacji Kultura organizacji Kultura organizacji Więzi (powiązania) występujące w organizacji Więzi (powiązania) występujące w organizacji Znaczenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa Znaczenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa Co określa struktura organizacyjna Co określa struktura organizacyjna Projektowanie struktury organizacyjnej Projektowanie struktury organizacyjnej Wielkości charakteryzujące strukturę organizacyjną Wielkości charakteryzujące strukturę organizacyjną A B

3 Organizacja Organizacja to grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program. Organizacja to grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program. Organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności. Organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności. A B

4 Kultura organizacji KULTURA ORGANIZACYJNA to zbiór wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członków organizacji. Kultura jest podstawowym wyznacznikiem zachowania w organizacjach, spełnia cztery ważne funkcje: dostarcza poczucia tożsamości, wzbudza zaangażowanie w misję organizacji, wspiera jej stabilność oraz wpływa na zachowanie jednostek, dostarczając im poczucia sensowności środowiska. Kultura w organizacji może się przejawiać w różny sposób, na przykład poprzez: stopień formalizacji (zwracanie się do siebie) stopień formalizacji (zwracanie się do siebie) sposoby kierowania (oceny nowych pomysłów, premiowanie) sposoby kierowania (oceny nowych pomysłów, premiowanie) kod ubioru kod ubioru A B

5 Więzi (powiązania) występujące w organizacji więzi technologiczne, łączące stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy; więzi technologiczne, łączące stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy; więzi funkcjonalne, łączące stanowiska pracy i ich grupy realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, marketingową, personalną, finansową itp.); więzi funkcjonalne, łączące stanowiska pracy i ich grupy realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, marketingową, personalną, finansową itp.); więzi informacyjne, polegające na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji. więzi informacyjne, polegające na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji. A B

6 Znaczenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w realiach szybko zmieniającej się gospodarki światowej wymaga zastosowania odpowiedniej organizacji i struktury organizacyjnej. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w realiach szybko zmieniającej się gospodarki światowej wymaga zastosowania odpowiedniej organizacji i struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna to układ i wzajemne zależności miedzy częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa Struktura organizacyjna to układ i wzajemne zależności miedzy częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa A B

7 Struktura organizacji (1) Całokształt elementów danej organizacji powiązanych ze sobą na zasadzie współprzyczyniania się części do prowadzenia całości, a więc w taki sposób, aby osiągane były zamierzone cele i każda z części w możliwie maksymalnym stopniu uczestniczyła w ich realizacji, wspomagając przy tym inne części, z którymi pozostaje w interakcji. Całokształt elementów danej organizacji powiązanych ze sobą na zasadzie współprzyczyniania się części do prowadzenia całości, a więc w taki sposób, aby osiągane były zamierzone cele i każda z części w możliwie maksymalnym stopniu uczestniczyła w ich realizacji, wspomagając przy tym inne części, z którymi pozostaje w interakcji. A B

8 Struktura organizacji (2) Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy. Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy. Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie. Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie. A B

9 Projektowanie struktury organizacyjnej Przy projektowaniu struktury organizacyjnej należy pamiętać o kilku elementach: –określenie celów (najważniejsze dla strategii i podziału pracy) –podział pracy –centralizacja bądź decentralizacja (w zależności od zadań, rynku itp.) –zakres kontroli –drabina organizacyjna (liczba poziomów w organizacji) Często wyróżnia się dwa typy organizacji: –mechanistyczną –organiczną A B

10 ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA sztywna i biurokratyczna forma projektu, która może być stosowana w stabilnym otoczeniu sztywna i biurokratyczna forma projektu, która może być stosowana w stabilnym otoczeniu A B

11 ORGANIZACJA ORGANICZNA płynny i elastyczny projekt, najlepszy w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu. płynny i elastyczny projekt, najlepszy w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu. A B

12 Wielkości charakteryzujące strukturę organizacyjną W zależności od wielkości przedsiębiorstwa, obszaru działania i struktury produkcji, jednostka gospodarcza może być formalnie zorganizowana według trzech podstawowych form: funkcji, rynku lub wyrobu oraz w postaci macierzowej A B

13 Struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna jest stosowana głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów. Podział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o efektywność i osiąganie korzyści dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków. Struktura funkcjonalna jest stosowana głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów. Podział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o efektywność i osiąganie korzyści dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków. Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach: Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach: 1.Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli. 2.Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich. Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego poziomu doskonałości technicznej, pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają stabilne. Prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji. Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego poziomu doskonałości technicznej, pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają stabilne. Prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji. A B

14 Struktura funkcjonalna (CD) Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze funkcjonalnej żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Na przykład marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej, musi otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Struktura tego typu jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizacją. W miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi. Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze funkcjonalnej żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Na przykład marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej, musi otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Struktura tego typu jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizacją. W miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi. A B

15 Zalety i wady Zaletą struktury funkcjonalnej jest przede wszystkim specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji, co w związku z przewrotem w technice, ekonomice oraz organizacji pracy i produkcji było krokiem naprzód w zarządzaniu rozwijającym się przedsiębiorstwem. Ponadto oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej oraz planowym podziale pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu. Zaletą struktury funkcjonalnej jest przede wszystkim specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji, co w związku z przewrotem w technice, ekonomice oraz organizacji pracy i produkcji było krokiem naprzód w zarządzaniu rozwijającym się przedsiębiorstwem. Ponadto oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej oraz planowym podziale pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu. Wadą struktury funkcjonalnej jest: zaziębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców, powodujące występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym; osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji; trudności w rozgraniczeniu kompetencji; wyodrębnianie się, w miarę wzrostu wielkości i złożoności przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania. Z tych względów struktury funkcjonalne nie znalazły w czystej postaci szerszego zastosowania. Wadą struktury funkcjonalnej jest: zaziębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców, powodujące występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym; osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji; trudności w rozgraniczeniu kompetencji; wyodrębnianie się, w miarę wzrostu wielkości i złożoności przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania. Z tych względów struktury funkcjonalne nie znalazły w czystej postaci szerszego zastosowania. A B

16 Struktura według wyrobu lub rynku Struktura ta może należeć do jednej z trzech głównych form podziału: Struktura ta może należeć do jednej z trzech głównych form podziału: 1. Podział według wyrobu - każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów. Podział według wyrobu jest logiczny wtedy, gdy dany wyrób wymaga technologii produkcji i metod marketingu różniących się znacznie od stosowanych w pozostałych częściach organizacji. 2. Podział według regionu - w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie. Jest to konsekwencją konieczności lokalizacji zakładu możliwie blisko źródeł surowców, jego głównych rynków, głównych źródeł kwalifikowanej siły roboczej. 3. Podział według klientów - np. firma elektroniczna mogłaby mieć odrębne filie, zaopatrujące siły zbrojne, odbiorców przemysłowych i nabywców wyrobów powszechnego użytku. A B

17 Struktura macierzowa W strukturze macierzowej pracownicy mają w istocie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny lub zakładowy. Na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menedżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego jest szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych, każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. W strukturze macierzowej pracownicy mają w istocie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny lub zakładowy. Na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menedżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego jest szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych, każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. A B

18 Zalety i wady Zaletą struktury macierzowej jest: elastyczność, umożliwia ona bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać; członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji; pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności; umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich; członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy; struktura ta daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji. Zaletą struktury macierzowej jest: elastyczność, umożliwia ona bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać; członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji; pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności; umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich; członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy; struktura ta daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji. Wadą struktury macierzowej jest; stwarzanie niepewności u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on jednocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów; niektórzy menedżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność; problemy związane z dynamiką zachowania grupowego; czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych; grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych; grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach; potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań. Wadą struktury macierzowej jest; stwarzanie niepewności u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on jednocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów; niektórzy menedżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność; problemy związane z dynamiką zachowania grupowego; czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych; grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych; grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach; potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań. A B

19 Pozostałe struktury Struktura dywizjonalna Struktura dywizjonalna Struktura liniowa Struktura liniowa Struktura sztabowo - liniowa Struktura sztabowo - liniowa Struktura zadaniowa Struktura zadaniowa Struktura hybrydowa Struktura hybrydowa A B

20 Struktura dywizjonalna Struktura składająca się z jednostek zwanych dywizjonami (także zakładami, sektorami, filiami), słabo zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących je jednostek, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całości. Każda z jednostek samodzielnie projektuje, wytwarza i wprowadza na rynek swoje wyroby oraz odpowiada za wyniki finansowe działalności, a także może nawet konkurować z innymi zakładami tej samej firmy. Struktura składająca się z jednostek zwanych dywizjonami (także zakładami, sektorami, filiami), słabo zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących je jednostek, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całości. Każda z jednostek samodzielnie projektuje, wytwarza i wprowadza na rynek swoje wyroby oraz odpowiada za wyniki finansowe działalności, a także może nawet konkurować z innymi zakładami tej samej firmy. Struktura ta znajduje zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach produkujących rozmaite wyroby (spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, koncerny, holdingi). Stosując ją można osiągać zarówno korzyści skali jak i korzyści wynikające z elastyczności działania cechujące małe firmy. Struktura ta znajduje zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach produkujących rozmaite wyroby (spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, koncerny, holdingi). Stosując ją można osiągać zarówno korzyści skali jak i korzyści wynikające z elastyczności działania cechujące małe firmy. A B

21 Struktura liniowa W strukturze liniowej sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi. Każdy przełożony służbowy jest jednocześnie organem funkcjonalnym. Dlatego w typie tym najlepiej jest realizowana zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności, zgodnie z którą kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego zwierzchnika i tylko przed nim jest odpowiedzialny za ich realizację. W strukturze liniowej sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi. Każdy przełożony służbowy jest jednocześnie organem funkcjonalnym. Dlatego w typie tym najlepiej jest realizowana zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności, zgodnie z którą kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego zwierzchnika i tylko przed nim jest odpowiedzialny za ich realizację. A B

22 Struktura sztabowo - liniowa Struktura sztabowo-liniowa powstała z połączenia struktury liniowej z funkcjonalną. Charakterystyczną cechą struktury sztabowej jest istnienie, obok komórek liniowych, pomocniczych organów funkcjonalnych, których zadaniem jest dostarczanie informacji i porad zarówno tym organom którym służbowo podlegają, jak i odpowiednim, służbowo od nich niezależnym, organom funkcjonalnym na niższych szczeblach hierarchii. Struktura sztabowo-liniowa powstała z połączenia struktury liniowej z funkcjonalną. Charakterystyczną cechą struktury sztabowej jest istnienie, obok komórek liniowych, pomocniczych organów funkcjonalnych, których zadaniem jest dostarczanie informacji i porad zarówno tym organom którym służbowo podlegają, jak i odpowiednim, służbowo od nich niezależnym, organom funkcjonalnym na niższych szczeblach hierarchii. A B

23 Struktura zadaniowa Struktury zadaniowe to konkretne zespoły zadaniowe, zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji (analityczno- diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe, organizatorskie, techniczne, ekonomiczne itp.) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział, oddział itp.) W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia, zespół zadaniowy może mieć formę: Struktury zadaniowe to konkretne zespoły zadaniowe, zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji (analityczno- diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe, organizatorskie, techniczne, ekonomiczne itp.) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział, oddział itp.) W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia, zespół zadaniowy może mieć formę: · luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania · zespołu zadaniowego właściwego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu · zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą A B

24 Struktura hybrydowa W podstawowym modelu struktury hybrydowej uwzględnione zostały jednocześnie takie wymiary, jak: realizowane funkcje sztabowe, zadania przedmiotowe oraz dodatkowo regiony zbytu. W miejsce regionów może być włączanie do układu przedmiotowego niewielkich komórek sztabowych pomagających kierownikom przedsięwzięć w wykonywaniu ich funkcji. W wyniku tych zmian w organizacjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe, a mianowicie: W podstawowym modelu struktury hybrydowej uwzględnione zostały jednocześnie takie wymiary, jak: realizowane funkcje sztabowe, zadania przedmiotowe oraz dodatkowo regiony zbytu. W miejsce regionów może być włączanie do układu przedmiotowego niewielkich komórek sztabowych pomagających kierownikom przedsięwzięć w wykonywaniu ich funkcji. W wyniku tych zmian w organizacjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe, a mianowicie: · komórki podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi i pomagającemu mu w wykonywaniu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem · komórki pomagające w wykonywaniu funkcji poszczególnym kierownikom przedsięwzięć A B

25 Podsumowanie Właściwie zbudowana struktura organizacyjna stanowi podstawowy warunek sukcesu firmy. Niewłaściwa struktura może być czynnikiem ograniczającym elastyczność i sprawność działania organizacji w otoczeniu. Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i oczywiście obranej strategii. Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem. Właściwie zbudowana struktura organizacyjna stanowi podstawowy warunek sukcesu firmy. Niewłaściwa struktura może być czynnikiem ograniczającym elastyczność i sprawność działania organizacji w otoczeniu. Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i oczywiście obranej strategii. Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem. W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji. W dobrze zorganizowanej instytucji obie te struktury powinny współistnieć i wzajemnie się wspomagać oraz minimalizować własną tendencję do utrwalania stanu istniejącego a maksymalizować zdolności do przetrwania i rozwoju. W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji. W dobrze zorganizowanej instytucji obie te struktury powinny współistnieć i wzajemnie się wspomagać oraz minimalizować własną tendencję do utrwalania stanu istniejącego a maksymalizować zdolności do przetrwania i rozwoju. A B

26 KONIEC A B


Pobierz ppt "Struktura organizacyjna Adam Białczak A B."

Podobne prezentacje


Reklamy Google