Potencjał rynkowy PGE PGE po konsolidacji będzie liderem na polskim rynku elektroenergetycznym, obecnym praktycznie we wszystkich segmentach wzdłuż łańcucha.

Prezentacja na temat: "Potencjał rynkowy PGE PGE po konsolidacji będzie liderem na polskim rynku elektroenergetycznym, obecnym praktycznie we wszystkich segmentach wzdłuż łańcucha."— Zapis prezentacji:

0 Polska Grupa Energetyczna
Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej Jacek Socha Prezes Zarządu Polskich Sieci Elektroenergetycznych SA

1 Potencjał rynkowy PGE PGE po konsolidacji będzie liderem na polskim rynku elektroenergetycznym, obecnym praktycznie we wszystkich segmentach wzdłuż łańcucha wartości. Podstawowe dane PGE po konsolidacji* Moc zainstalowana 11,8 GW Produkcja energii (brutto) 62,2 TWh Liczba klientów 4,9 mln Liczba pracowników ok. 38,5 tys. Suma aktywów ok. 38 mld PLN Dolna Odra PSE bez majątku sieciowego Turów Bełchatów BOT 8 zakładów energetycznych Zakres działalności PGE w łańcuchu wartości Opole Integrator Wydobycie Wytwarzanie Przesył Dystrybucja Sprzedaż Wytwarzanie 2 % 11 % Dystrybucja * Wszystkie informacje finansowe i ekonomiczne prezentowane w tym materiale mają charakter wstępny ze względu na aktualizowane projekcje finansowe m.in. z tytułu zmian w projekcie Ustawy o likwidacji KDT

2 Liczba zatrudnionych na dzień konsolidacji: 38,5 tys.
Wartość oraz podstawowe dane finansowe PGE PGE będzie jedną z największych firm w regionie Europy Środkowo – Wschodniej, o silnym standingu finansowym, pozwalającym na realizację około 4 mld PLN inwestycji rocznie. Kapitalizacja rynkowa największych firm w regionie Europy Środkowo –Wschodniej, mld EUR Średnioroczne wyniki(1) i założenia finansowe PGE w okresach 2007 – 2011 oraz 2012 – 2016 2007 – 2011 2012 – 2016 Przychody (mld PLN) 17,6 – 24,3 20,7 – 24,2 Zysk netto (mld PLN) 1,3 – 2,8 3,0 – 4,0 Średni udział długu w kapitale stałym(2)(%) ≈ 28,6 ≈ 21,6 Roczne inwestycje (mld PLN) 4,6 3,7 Inwestycje łącznie w okresie (mld PLN)(3) 23,0 18,5 * 12,6 Szacunek przyrostu wartości PGE przy założeniu że Grupa osiągnie przyrost wartości na poziomie jedynie połowy tego co osiągnął CEZ w okresie 2 lat po konsolidacji. Liczba zatrudnionych na dzień konsolidacji: 38,5 tys. (1) Zgodnie z aktualnym projektem ustawy o rozwiązaniu KDT (2) Poziom typowy dla europejskich spółek sektora elektroenergetycznego waha się w granicach 40-50%, gdzie kapitał stały definiowany jest jako suma długu i kapitału własnego (3) Inwestycje w środki trwałe, bez zakupu udziałów i akcji * Prognozowana wartość na dzień konsolidacji

3 Plany inwestycyjne PGE – odbudowa mocy wytwórczych
Obecne plany inwestycyjne spółek tworzących PGE w połączeniu z planami wycofywania niektórych jednostek wytwórczych z eksploatacji zakładają zwiększenie potencjału wytwórczego o 1,5 tys. GW do 2019 roku. Już w 2021 roku zostanie uruchomiony pierwszy blok elektrowni atomowej w Polsce o mocy 1,6 GW. Moc zainstalowana oraz potencjał inwestycyjny PGE w latach 2006 – 2030 (MW) Potencjalne dodatkowe MW nowych mocy El. atomowa (2 blok) El. atomowa (1 blok) + 500 Turów (11) + 2 x 460 Opole (5,6) ZEDO, CCGT RAZEM Bełchatów 4 655 Turów 1 995 Opole 2 434 ZEDO 2 209 Lublin Rzeszów Gorzów ESP 1 550 El. atomowa 3 200 + 833 Bełchatów (13) ZEDO, CCGT - 2 x 200 ZEDO (3,4) RAZEM Bełchatów 4 453 Turów 1 985 Opole 1 538 ZEDO 1 808 Lublin Rzeszów Gorzów ESP 1 550 - 3 x 200 Turów (8,10,9) - 2 x 371 Bełchatów (1,2)

4 ETAP I Konsolidacja formalna ETAP II Integracja i budowa wartości
Etapy budowy Polskiej Grupy Energetycznej Proces budowy PGE można podzielić na dwa etapy, z których pierwszy zakończył się formalną konsolidacją grupy w maju 2007 roku. Etap drugi będzie koncentrował się na integracji strategicznej i operacyjnej oraz budowie wartości firmy przed debiutem giełdowym. ETAP I Konsolidacja formalna ETAP II Integracja i budowa wartości Rozpoczęcie prac Zespołu Sterującego ds. Realizacji Programu dla elektroenergetyki Wniesienie akcji spółek dystrybucyjnych oraz ZEDO do PGE Energia Wniesienie akcji PGE Energia do PSE Wniesienie akcji BOT do PSE Opracowanie wizji i szczegółowej strategii PGE w podziale na poszczególne segmenty biznesowe Opracowanie i wdrożenie optymalnego modelu biznesowego Opracowanie i wdrożenie szczegółowego planu budowania wartości PGE VIII. 2006 Emisja 35% akcji 2008 2007/2008 XII. 2006 V. 2007 V. 2007

5 Istniejące umowy handlowe pomiędzy spółkami PGE
Relacje handlowe w PGE – stan obecny Obecnie, ze względu na samodzielne funkcjonowanie spółek PGE na rynku, liczba zawartych umów handlowych znacznie przewyższa optymalny poziom. Dodatkowo, dzięki integracji zostanie wyeliminowany mechanizm wewnętrznej konkurencji. Istniejące umowy handlowe pomiędzy spółkami PGE BOT GiE ELB ELT ELO ZEDO ECR ECL ECB ECG ESP PSE ZEORK LUBZEL ZKE ZEB RZE ZEWT ŁZE ZEŁT Rynek zewnętrzny PSE-ELECTRA Umowy bilateralne KDT MIE

6 ROIC dla 3 najlepszych graczy i średniej całej grupy
Potencjał wzrostu wartości PGE Po konsolidacji stopa zwrotu PGE będzie niższa od stopy zwrotu jej największych konkurentów europejskich, jednak planowany program budowy wartości umożliwia domknięcie tej luki. Porównanie ROIC (stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału) dla wybranych firm energetycznych za 2005 rok, % 11,4 10,2 4,8-6,0 10,5 Aby osiągnąć docelowy ROIC, PGE musi poprawić EBIT o 1,5-1,9 mld PLN z uwzględnieniem Inflacji kosztów 9,8 9,6 8,4 8,2 7,8 4,5* PGE ROIC dla 3 najlepszych graczy i średniej całej grupy Strategia rentownego wzrostu Fuzje i przejęcia Wzrost organiczny (Niemcy, Belgia) Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw; wyprzedaż działalności pobocznej Strategia wzrostu organicznego: wzmocnienie dotychczasowej pozycji na kluczowych rynkach (Niemcy, W. Brytania i Europa Centralna) oraz realizacja synergii Uzyskanie wiodącej pozycji kosztowej Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw Najważniejsze dźwignie wartości wśród najlepszych graczy Strategia rentownego wzrostu Fuzje i przejęcia Wzrost organiczny (Hiszpania, Rumunia i Słowacja) Integracja horyzontalna gałęzi energii elektrycznej i gazu (koncepcja dwóch paliw) Konsolidacja portfela w Ameryce Południowej * PGE bez operatora (EBIT i aktywa) i po konsolidacji Źródło: McKinsey

7 Skonsolidowany koszt PGE 2008P (mld PLN) Podstawowe dźwignie wartości
Baza kosztowa i dźwignie wartości Około 60% kosztów ponoszonych przez całą grupę może być optymalizowanych dzięki integracji. Skonsolidowany koszt PGE 2008P (mld PLN) Podstawowe dźwignie wartości Efekty skali 15,5 Centralizacja zakupów węgla kamiennego Obniżenie kosztów zakupu gazu ziemnego (renegocjacja umów) Obniżenie kosztów zakupów poprzez zwiększenie presji negocjacyjnej związanej z siłą rynkową Poprawa zarządzania zapasami Telekomunikacja Zakupy zewnętrzne poza paliwami i energią elektryczną Baza kosztowa do optymalizacji 9,1 mld PLN Kupowanie energii elektrycznej na potrzeby wydobycia i wytwarzania w ramach grupy PGE Wspólne bilansowanie praw do emisji CO2 (obniżenie kosztów transakcyjnych, agregacja wolumenu zakupów) Lepsza utylizacja jednostek o niskim koszcie zmiennym dzięki wspólnemu sterowaniu wytwarzaniem Redukcja kosztów niezbilansowania dzięki kompensowaniu się odchyleń w ramach wspólnego bilansowania Bilansowanie działania jednostek Zewnętrzne koszty pierwotne (paliwa, energia elektryczna) Wdrażanie wspólnych systemów informatycznych Redukcja kosztów związanych z marketingiem (agregacja wolumenu, promowanie jednej marki) Wspólne zarządzanie gotówką oraz obniżenie kosztów finansowych Redukcja zapotrzebowania (bez kosztów personelu) Koszty personelu Opłaty przesyłowe Poprawa efektywności Zmniejszenie strat sieciowych w spółkach dystrybucyjnych poprzez transfer najlepszych praktyk Wprowadzenie poprawy efektywności operacyjnej poprzez wewnętrzny benchmarking i „lean operations” Obniżenie kosztów zakupów poprzez usprawnienie procesów zakupowych, oparcie decyzji zakupowych o kryterium kosztu całkowitego oraz wprowadzenie standaryzacji produktów Podatki Inne Źródło: AT Kearney

8 Potencjał redukcji kosztów
Całkowita realizacja synergii kosztowych jest możliwa tylko przy efektywnym współdziałaniu wszystkich podmiotów tworzących grupę. Poprawa zysku operacyjnego w PGE z tytułu synergii kosztowych (pozaosobowych), mld PLN Kluczowe czynniki sukcesu <0,6 – 1,2> <3,3 – 3,8> Silnie zintegrowana struktura organizacyjna Orientacja całej organizacji na realizację programu budowy wartości grupy Optymalizacja działań na poziomie całej grupy, a nie indywidualnych spółek Transfer najlepszych praktyk wewnątrz organizacji 1 2,6 Oszczędności kosztowe roczne możliwe do realizacji w ciągu 3 – 4 lat 2 3 4 Efekty synergii wyliczone wg. kalkulacji AT Kearney i McKinsey & Company Realizacja synergii kosztowych rocznych przewidziana docelowo za 3 – 4 lata

9 Wpływ stopnia integracji grupy na zdolność do realizacji synergii
Ścisła operacyjna i strategiczna integracja grupy pozwala na generowanie znacznie wyższych synergii niż w przypadku podmiotów powiązanych jedynie kapitałowo. Wysokość synergii w zależności od stopnia zintegrowania grupy, mln PLN Modele organizacji grupy kapitałowej w zależności od stopnia integracji jednostek biznesowych Współzależne jednostki biznesowe Integrator Nadzorca strategiczny Architekt strategiczny Fundusz inwestycyjny Zorientowane na optymalizację finansową i zarządzanie niepowiązanymi ze sobą jednostkami biznesowymi Zarządzanie jednostkami biznesowymi ukierunkowane na wykorzystanie synergii - zachowanie niezależności operacyjnej jednostek Ścisły nadzór nad jednostkami biznesowymi, mającymi wspólne elementy systemów biznesowych Ścisła integracja homogenicznych systemów biznesowych Stopień integracji Niezależne jednostki biznesowe Źródło: AT Kearney Źródło: McKinsey

10 Od funduszu inwestycyjnego Do firmy zintegrowanej
Cel strategiczny w 2007 roku Stan obecny Od funduszu inwestycyjnego Stan docelowy Do firmy zintegrowanej

11 Zasady działania firmy zintegrowanej
W pełni zintegrowana grupa kapitałowa charakteryzuje się spójnością celów, centralizacją określonych funkcji oraz kooperacją i przepływem najlepszych praktyk wewnątrz grupy. PGE 1 Spójność celów Spółka 1 Spółka 2 Spółka n … Cechy firmy zintegrowanej PGE PGE 2 3 Kooperacja i przepływ najlepszych praktyk Centralizacja określonych funkcji Spółka 1 Spółka 2 Spółka n Spółka 1 Spółka 2 Spółka n … …

12 Model integracji PGE Integracja PGE wymaga wypracowania modelu biznesowego grupy, którego fundamentem będzie struktura organizacyjna wraz ze zdefiniowanymi zasadami funkcjonowania całej organizacji. Główne składowe modelu zarządczego PGE Optymalna struktura organizacyjna Podstawowe obszary integracji Obrót energią, paliwami i produktami powiązanymi Planowanie inwestycji, zakupów i rozwoju strategicznego Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie ryzykiem Planowanie zarządcze Monitorowanie i raportowanie zarządcze Zarządzanie finansami Komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna IT Zasady „ładu korporacyjnego” Mapa procesów Model ekonomiczny współpracy jednostek

13 Główne zasady organizacji działalności PGE
Efektywnie zarządzana grupa energetyczna powinna zostać zorganizowana wokół centrum korporacyjnego, odpowiedzialnego za wyznaczanie kierunków działań dla jednostek biznesowych, przy wsparciu centrum usług wspólnych świadczonych na rzecz całej grupy. Centrum korporacyjne Odpowiedzialność za definicję modelu zarządzania Grupą, wyznaczenie i realizacja celów, jej efektywność i kontrolę jednostek biznesowych oraz centrów usług Zagwarantowanie biznesowej integracji grupy i realizację istniejących synergii Centrum korporacyjne Jednostki biznesowe Centra usług Centra zysku Koncentracja na efektywności działalności podstawowej Pozioma integracja jednostek wzdłuż łańcucha wartości z jasno określoną odpowiedzialnością menadżerską za wyniki Sukces mierzony miernikami efektywności finansowej (np. zysk netto, ROIC*, itd.) oraz operacyjnej Centra świadczenia usług dla grupy Dostarczanie usług o wymaganej jakości przy najniższych możliwych kosztach (koncentracja na wydajności) Działalność wspierająca jednostki biznesowe przy jasno określonym zakresie odpowiedzialności menadżerskiej Sukces mierzony kosztem jednostkowym (np. koszt wystawienia faktury) i dostarczonym poziomej jakości (np. odsetek błędnych faktur) *Zwrot na zainwestowanym kapitale

14 Wydobycie i wytwarzanie Energia cieplna i odnawialna*
Planowany model struktury organizacyjnej PGE Kluczem do budowy w pełni efektywnej grupy kapitałowej jest podział na jednostki biznesowe, skoncentrowane na poszczególnych obszarach działalności wzdłuż łańcucha wartości. PGE Wydobycie i wytwarzanie Obrót hurtowy Sprzedaż detaliczna Dystrybucja Energia cieplna i odnawialna* KWBB KWBT ELO ELB ELT ZEDO PSE-ELECTRA OSD ZEŁT EC Gorzów EC Lublin EC Rzeszów ZEC Bydgoszcz ESP OSD ŁZE OSD ZEB OSD RZE OSD ZEWT OSD ZEORK OSD LUBZEL * Analizowane opcjonalne połączenie obszaru energetyki cieplnej i odnawialnej z obszarem wydobycia i wytwarzania OSD ZKE

15 Plany kontraktacyjne PGE
Polska Grupa Energetyczna zamierza wykorzystać fakt likwidacji KDT do promowania konkurencyjnego rynku hurtowego. Giełda Energii Kontrakty wieloletnie Kontraktacja roczna i w krótszych terminach Polska Grupa Energetyczna zamierza pełnić rolę wspierającą rozwój rynku: stała dostępność ofert kupna i sprzedaży W celu upłynnienia rynku, PGE zamierza zwiększyć wolumen energii handlowanej w ramach Giełdy. Jest to jednak uwarunkowane wprowadzeniem usprawnień w funkcjonowaniu Giełdy, przede wszystkim w zakresie: wprowadzenia nowych produktów (finansowych) i poprawie zasad handlu i clearingu (zwiększenie liczby instytucji clearingowych, zaoferowanie bardziej konkurencyjnych warunków oraz umożliwienie zabezpieczania transakcji różnymi aktywami) W celu wykreowania indeksów wieloletnich, PGE zamierza sprzedawać energię w ramach kontraktów wieloletnich (3-5 lat) Indeksy te są niezbędne w procesach pozyskiwania finansowania inwestycji Handel kontraktami wieloletnimi odbywać się będzie w ramach Towarowej Giełdy Energii o ile stworzone zostaną tam odpowiednie warunki – w przeciwnym wypadku PGE jest gotowe wykorzystać do tego celu inne (zachodnie) platformy brokerskie, np. TFS. Kontraktacja roczna i w krótszych terminach będzie się odbywać poprzez dostępne PGE kanały, np. kontrakty bilateralne OTC, aukcje i przetargi. PGE zamierza oferować zarówno produkty standardowe, jak i kontrakty szyte na miarę (wyceniane według wartości godziwej)