Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Warszawa, 20 czerwca 2007r. Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej Jacek Socha Prezes Zarządu Polskich Sieci Elektroenergetycznych.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Warszawa, 20 czerwca 2007r. Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej Jacek Socha Prezes Zarządu Polskich Sieci Elektroenergetycznych."— Zapis prezentacji:

1 Warszawa, 20 czerwca 2007r. Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej Jacek Socha Prezes Zarządu Polskich Sieci Elektroenergetycznych SA

2 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 1 Potencjał rynkowy PGE PGE po konsolidacji będzie liderem na polskim rynku elektroenergetycznym, obecnym praktycznie we wszystkich segmentach wzdłuż łańcucha wartości. Podstawowe dane PGE po konsolidacji* Moc zainstalowana11,8 GW Produkcja energii (brutto)62,2 TWh Liczba klientów4,9 mln Liczba pracownikówok. 38,5 tys. Suma aktywówok. 38 mld PLN Wydobycie Wytwarzanie PrzesyłDystrybucjaSprzedaż Zakres działalności PGE w łańcuchu wartości 2 %11 % 8 zakładów energetycznych Dolna Odra BOT Wytwarzanie Dystrybucja Bełchatów Opole Turów PSE bez majątku sieciowego Integrator * Wszystkie informacje finansowe i ekonomiczne prezentowane w tym materiale mają charakter wstępny ze względu na aktualizowane projekcje finansowe m.in. z tytułu zmian w projekcie Ustawy o likwidacji KDT

3 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 2 Wartość oraz podstawowe dane finansowe PGE PGE będzie jedną z największych firm w regionie Europy Środkowo – Wschodniej, o silnym standingu finansowym, pozwalającym na realizację około 4 mld PLN inwestycji rocznie. Kapitalizacja rynkowa największych firm w regionie Europy Środkowo –Wschodniej, mld EUR Średnioroczne wyniki (1) i założenia finansowe PGE w okresach 2007 – 2011 oraz 2012 – 2016 (1) Zgodnie z aktualnym projektem ustawy o rozwiązaniu KDT (2) Poziom typowy dla europejskich spółek sektora elektroenergetycznego waha się w granicach 40-50%, gdzie kapitał stały definiowany jest jako suma długu i kapitału własnego (3) Inwestycje w środki trwałe, bez zakupu udziałów i akcji 2007 – – 2016 Przychody (mld PLN)17,6 – 24,320,7 – 24,2 Zysk netto (mld PLN)1,3 – 2,83,0 – 4,0 Średni udział długu w kapitale stałym (2) (%) 28,6 21,6 Roczne inwestycje (mld PLN) 4,63,7 Inwestycje łącznie w okresie (mld PLN) (3) 23,018,5 Liczba zatrudnionych na dzień konsolidacji: 38,5 tys. Szacunek przyrostu wartości PGE przy założeniu że Grupa osiągnie przyrost wartości na poziomie jedynie połowy tego co osiągnął CEZ w okresie 2 lat po konsolidacji. 12,6 * Prognozowana wartość na dzień konsolidacji *

4 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 3 Plany inwestycyjne PGE – odbudowa mocy wytwórczych Obecne plany inwestycyjne spółek tworzących PGE w połączeniu z planami wycofywania niektórych jednostek wytwórczych z eksploatacji zakładają zwiększenie potencjału wytwórczego o 1,5 tys. GW do 2019 roku. Już w 2021 roku zostanie uruchomiony pierwszy blok elektrowni atomowej w Polsce o mocy 1,6 GW. RAZEM Bełchatów4 453 Turów1 985 Opole1 538 ZEDO1 808 Lublin 240 Rzeszów 100 Gorzów 123 ESP1 550 RAZEM Bełchatów4 655 Turów1 995 Opole2 434 ZEDO2 209 Lublin 240 Rzeszów 100 Gorzów 123 ESP1 550 El. atomowa3 200 Moc zainstalowana oraz potencjał inwestycyjny PGE w latach 2006 – 2030 (MW) Bełchatów (13) - 3 x 200 Turów (8,10,9) + 2 x 460 Opole (5,6) Turów (11) - 2 x 200 ZEDO (3,4) - 2 x 371 Bełchatów (1,2) ZEDO, CCGT El. atomowa (1 blok) El. atomowa (2 blok) Potencjalne dodatkowe MW nowych mocy

5 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 4 1.Opracowanie wizji i szczegółowej strategii PGE w podziale na poszczególne segmenty biznesowe 2.Opracowanie i wdrożenie optymalnego modelu biznesowego 3.Opracowanie i wdrożenie szczegółowego planu budowania wartości PGE 1.Rozpoczęcie prac Zespołu Sterującego ds. Realizacji Programu dla elektroenergetyki 2.Wniesienie akcji spółek dystrybucyjnych oraz ZEDO do PGE Energia 3.Wniesienie akcji PGE Energia do PSE 4.Wniesienie akcji BOT do PSE Etapy budowy Polskiej Grupy Energetycznej Emisja 35% akcji 2008 Proces budowy PGE można podzielić na dwa etapy, z których pierwszy zakończył się formalną konsolidacją grupy w maju 2007 roku. Etap drugi będzie koncentrował się na integracji strategicznej i operacyjnej oraz budowie wartości firmy przed debiutem giełdowym. ETAP I Konsolidacja formalna VIII ETAP II Integracja i budowa wartości 2007/2008 XII V. 2007

6 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 5 Relacje handlowe w PGE – stan obecny Obecnie, ze względu na samodzielne funkcjonowanie spółek PGE na rynku, liczba zawartych umów handlowych znacznie przewyższa optymalny poziom. Dodatkowo, dzięki integracji zostanie wyeliminowany mechanizm wewnętrznej konkurencji. Istniejące umowy handlowe pomiędzy spółkami PGE

7 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 6 PGE ROIC dla 3 najlepszych graczy i średniej całej grupy 11,4 10,2 9,8 9,6 8,4 8,2 7,8 4,5* 10,5 * PGE bez operatora (EBIT i aktywa) i po konsolidacji 4,8-6,0 Porównanie ROIC (stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału) dla wybranych firm energetycznych za 2005 rok, % Źródło: McKinsey Aby osiągnąć docelowy ROIC, PGE musi poprawić EBIT o 1,5-1,9 mld PLN z uwzględnieniem Inflacji kosztów Strategia rentownego wzrostu Fuzje i przejęcia Wzrost organiczny (Hiszpania, Rumunia i Słowacja) Integracja horyzontalna gałęzi energii elektrycznej i gazu (koncepcja dwóch paliw) Konsolidacja portfela w Ameryce Południowej Najważniejsze dźwignie wartości wśród najlepszych graczy Potencjał wzrostu wartości PGE Strategia wzrostu organicznego: wzmocnienie dotychczasowej pozycji na kluczowych rynkach (Niemcy, W. Brytania i Europa Centralna) oraz realizacja synergii Uzyskanie wiodącej pozycji kosztowej Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw Strategia rentownego wzrostu Fuzje i przejęcia Wzrost organiczny (Niemcy, Belgia) Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw; wyprzedaż działalności pobocznej Po konsolidacji stopa zwrotu PGE będzie niższa od stopy zwrotu jej największych konkurentów europejskich, jednak planowany program budowy wartości umożliwia domknięcie tej luki.

8 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 7 Baza kosztowa i dźwignie wartości Około 60% kosztów ponoszonych przez całą grupę może być optymalizowanych dzięki integracji. Skonsolidowany koszt PGE 2008P (mld PLN) Telekomunikacja Zakupy zewnętrzne poza paliwami i energią elektryczną Zewnętrzne koszty pierwotne (paliwa, energia elektryczna) Koszty personelu Opłaty przesyłowe Podatki Inne 15,5 Podstawowe dźwignie wartości Baza kosztowa do optymalizacji 9,1 mld PLN Centralizacja zakupów węgla kamiennego Obniżenie kosztów zakupu gazu ziemnego (renegocjacja umów) Obniżenie kosztów zakupów poprzez zwiększenie presji negocjacyjnej związanej z siłą rynkową Poprawa zarządzania zapasami Efekty skali Wdrażanie wspólnych systemów informatycznych Redukcja kosztów związanych z marketingiem (agregacja wolumenu, promowanie jednej marki) Wspólne zarządzanie gotówką oraz obniżenie kosztów finansowych Redukcja zapotrzebowania (bez kosztów personelu) Kupowanie energii elektrycznej na potrzeby wydobycia i wytwarzania w ramach grupy PGE Wspólne bilansowanie praw do emisji CO 2 (obniżenie kosztów transakcyjnych, agregacja wolumenu zakupów) Lepsza utylizacja jednostek o niskim koszcie zmiennym dzięki wspólnemu sterowaniu wytwarzaniem Redukcja kosztów niezbilansowania dzięki kompensowaniu się odchyleń w ramach wspólnego bilansowania Bilansowanie działania jednostek Poprawa efektywności Zmniejszenie strat sieciowych w spółkach dystrybucyjnych poprzez transfer najlepszych praktyk Wprowadzenie poprawy efektywności operacyjnej poprzez wewnętrzny benchmarking i lean operations Obniżenie kosztów zakupów poprzez usprawnienie procesów zakupowych, oparcie decyzji zakupowych o kryterium kosztu całkowitego oraz wprowadzenie standaryzacji produktów Źródło: AT Kearney

9 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 8 Potencjał redukcji kosztów Całkowita realizacja synergii kosztowych jest możliwa tylko przy efektywnym współdziałaniu wszystkich podmiotów tworzących grupę. Poprawa zysku operacyjnego w PGE z tytułu synergii kosztowych (pozaosobowych), mld PLN 1 Silnie zintegrowana struktura organizacyjna Orientacja całej organizacji na realizację programu budowy wartości grupy Optymalizacja działań na poziomie całej grupy, a nie indywidualnych spółek Transfer najlepszych praktyk wewnątrz organizacji Kluczowe czynniki sukcesu 2,6 Oszczędności kosztowe roczne możliwe do realizacji w ciągu 3 – 4 lat Efekty synergii wyliczone wg. kalkulacji AT Kearney i McKinsey & Company Realizacja synergii kosztowych rocznych przewidziana docelowo za 3 – 4 lata

10 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 9 Wpływ stopnia integracji grupy na zdolność do realizacji synergii Wysokość synergii w zależności od stopnia zintegrowania grupy, mln PLN Stopień integracji Niezależne jednostki biznesowe Współzależne jednostki biznesowe Integrator Nadzorca strategiczny Architekt strategiczny Fundusz inwestycyjny Zorientowane na optymalizację finansową i zarządzanie niepowiązanymi ze sobą jednostkami biznesowymi Zarządzanie jednostkami biznesowymi ukierunkowane na wykorzystanie synergii - zachowanie niezależności operacyjnej jednostek Ścisły nadzór nad jednostkami biznesowymi, mającymi wspólne elementy systemów biznesowych Ścisła integracja homogenicznych systemów biznesowych Modele organizacji grupy kapitałowej w zależności od stopnia integracji jednostek biznesowych Źródło: AT KearneyŹródło: McKinsey Ścisła operacyjna i strategiczna integracja grupy pozwala na generowanie znacznie wyższych synergii niż w przypadku podmiotów powiązanych jedynie kapitałowo.

11 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 10 Cel strategiczny w 2007 roku Stan obecny Od funduszu inwestycyjnego Stan docelowy Do firmy zintegrowanej

12 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 11 Zasady działania firmy zintegrowanej W pełni zintegrowana grupa kapitałowa charakteryzuje się spójnością celów, centralizacją określonych funkcji oraz kooperacją i przepływem najlepszych praktyk wewnątrz grupy. Centralizacja określonych funkcji Kooperacja i przepływ najlepszych praktyk Spójność celów Spółka 1Spółka 2Spółka n … Cechy firmy zintegrowanej PGE Spółka 1Spółka 2Spółka n … Spółka 1Spółka 2Spółka n … 1 23

13 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 12 Model integracji PGE Integracja PGE wymaga wypracowania modelu biznesowego grupy, którego fundamentem będzie struktura organizacyjna wraz ze zdefiniowanymi zasadami funkcjonowania całej organizacji. Optymalna struktura organizacyjna Model ekonomiczny współpracy jednostek Podstawowe obszary integracji Obrót energią, paliwami i produktami powiązanymi Planowanie inwestycji, zakupów i rozwoju strategicznego Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie ryzykiem Planowanie zarządcze Monitorowanie i raportowanie zarządcze Zarządzanie finansami Komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna IT Mapa procesów Zasady ładu korporacyjnego Główne składowe modelu zarządczego PGE

14 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 13 Centrum korporacyjne Odpowiedzialność za definicję modelu zarządzania Grupą, wyznaczenie i realizacja celów, jej efektywność i kontrolę jednostek biznesowych oraz centrów usług Zagwarantowanie biznesowej integracji grupy i realizację istniejących synergii Główne zasady organizacji działalności PGE Efektywnie zarządzana grupa energetyczna powinna zostać zorganizowana wokół centrum korporacyjnego, odpowiedzialnego za wyznaczanie kierunków działań dla jednostek biznesowych, przy wsparciu centrum usług wspólnych świadczonych na rzecz całej grupy. Centra zysku Koncentracja na efektywności działalności podstawowej Pozioma integracja jednostek wzdłuż łańcucha wartości z jasno określoną odpowiedzialnością menadżerską za wyniki Sukces mierzony miernikami efektywności finansowej (np. zysk netto, ROIC*, itd.) oraz operacyjnej Jednostki biznesowe Centra usług Centrum korporacyjne *Zwrot na zainwestowanym kapitale Centra świadczenia usług dla grupy Dostarczanie usług o wymaganej jakości przy najniższych możliwych kosztach (koncentracja na wydajności) Działalność wspierająca jednostki biznesowe przy jasno określonym zakresie odpowiedzialności menadżerskiej Sukces mierzony kosztem jednostkowym (np. koszt wystawienia faktury) i dostarczonym poziomej jakości (np. odsetek błędnych faktur)

15 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 14 Planowany model struktury organizacyjnej PGE Kluczem do budowy w pełni efektywnej grupy kapitałowej jest podział na jednostki biznesowe, skoncentrowane na poszczególnych obszarach działalności wzdłuż łańcucha wartości. PGE Wydobycie i wytwarzanie Obrót hurtowy Sprzedaż detaliczna Dystrybucja Energia cieplna i odnawialna* OSD ZEŁT OSD ŁZE OSD ZEB OSD RZE OSD ZEWT OSD ZEORK OSD LUBZEL KWBB KWBT ELO ELB ELT ZEDO PSE-ELECTRAEC Gorzów EC Lublin EC Rzeszów ZEC Bydgoszcz ESP * Analizowane opcjonalne połączenie obszaru energetyki cieplnej i odnawialnej z obszarem wydobycia i wytwarzania OSD ZKE

16 Warszawa, 20 czerwca 2007r. 15 Plany kontraktacyjne PGE Polska Grupa Energetyczna zamierza wykorzystać fakt likwidacji KDT do promowania konkurencyjnego rynku hurtowego. Polska Grupa Energetyczna zamierza pełnić rolę wspierającą rozwój rynku: stała dostępność ofert kupna i sprzedaży Giełda Energii Kontrakty wieloletnie Kontraktacja roczna i w krótszych terminach W celu upłynnienia rynku, PGE zamierza zwiększyć wolumen energii handlowanej w ramach Giełdy. Jest to jednak uwarunkowane wprowadzeniem usprawnień w funkcjonowaniu Giełdy, przede wszystkim w zakresie: wprowadzenia nowych produktów (finansowych) i poprawie zasad handlu i clearingu (zwiększenie liczby instytucji clearingowych, zaoferowanie bardziej konkurencyjnych warunków oraz umożliwienie zabezpieczania transakcji różnymi aktywami) W celu wykreowania indeksów wieloletnich, PGE zamierza sprzedawać energię w ramach kontraktów wieloletnich (3-5 lat) Indeksy te są niezbędne w procesach pozyskiwania finansowania inwestycji Handel kontraktami wieloletnimi odbywać się będzie w ramach Towarowej Giełdy Energii o ile stworzone zostaną tam odpowiednie warunki – w przeciwnym wypadku PGE jest gotowe wykorzystać do tego celu inne (zachodnie) platformy brokerskie, np. TFS. Kontraktacja roczna i w krótszych terminach będzie się odbywać poprzez dostępne PGE kanały, np. kontrakty bilateralne OTC, aukcje i przetargi. PGE zamierza oferować zarówno produkty standardowe, jak i kontrakty szyte na miarę (wyceniane według wartości godziwej)


Pobierz ppt "Warszawa, 20 czerwca 2007r. Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej Jacek Socha Prezes Zarządu Polskich Sieci Elektroenergetycznych."

Podobne prezentacje


Reklamy Google